友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第18部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
但是从我个人的角度来看，计划管理是我极其偏爱的管理职能。我偏爱计划管理的理由有三：
第一，计划管理是两种管理模式之一。因为无论我们学了多少管理的知识，也不管从分工上来说，管理可以细分到何种程度……战略、文化、组织、领导、控制等，但是从实际运用管理知识的角度看，管理只有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。我们甚至可以简单地概括，美国企业绩效管理实践非常强，而日本企业计划管理实践非常强，但是美国企业和日本企业都是今天环境中最具竞争力的。
第二，计划管理是所有管理的基础。在企业管理的活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系。但是人和事，以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的，因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。
第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题。这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。如何协调好这三对矛盾，就是管理者所要面对的挑战：如何兼顾长期和短期，如果既要变化又要稳定，如何解决效率和效益之间的平衡。只有计划管理这个职能才可以解决这个问题，我会在下面的内容里讲述。
计划管理的的确确是管理的方法、管理的模式，必须掌握。管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。管理是依靠计划管理来展开的，人生也是一样，我们人生过得怎么样，也要看你怎么规划人生，如何计划管理自己的人生时间是最重要的。
计划管理的定义可以确定如下：广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。通常我们这样描述：计划就是5W1H……做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？
目标是不合理的
计划有一些根本的特性需要大家了解，对于这些特性如果不了解就会导致管理上的混乱。在计划中，最重要的特性是两个：
目标是对未来的预测。计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理。为什么目标要基于对未来的预测呢？因为目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。
计划的另一个主要的特性是行动，而且必须保证行动是合理的。计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现目标。这就要求我们需要特别注意两个问题，一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题。好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。
很多管理者因为不了解计划的这两个最重要的特性，在日常管理中，喜欢在目标问题上和上司讨价还价，觉得如果可以让上司调整自己所要承担的目标，就会比较容易实现目标，如果你有这样的想法，那就大错特错了。因为目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。
因此，目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。
一定要在意行动
很多管理者对于目标非常在意，每一天都在分解目标，每个月都在检讨目标是否实现，每个季度都在分析目标达成或者没有达成的原因，而每一年都在做目标的总结。表面上看这没有什么错误，但事实上是错了。如果我们如此在意目标，不断地分析目标达成的影响因素，其实对于目标实现而言是没有多大帮助的。如果我们把目标放在一边，花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，我确信目标是一定会达成的。
人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解，所以管理者认为只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计划的工作就完成了。另外一个更糟糕的习惯是，年底做计划的时候，大家认为这是一个需要上交的东西，而不是一个管理的职能，所以都是非常随意地做出设计和安排，一旦设计好，提交给上司，计划就被放在柜子里，直到年底写总结的时候，才会拿出年初的计划来对照一下，而全年的工作过程中，已经把计划淡忘。
所以，计划只需要简单地描述就可以，不需要长篇大论，也不需要漂亮，但是一定要有行动解决问题，一个标准的计划应该包括以下几个方面：
1）目标／目的
2）计划的有效期
3）行动的方向
4）控制的程序及方法
·何事（活动）
·何时（开始和结束时间）
·何人（负责什么）
·何地（实施活动）
这样就可以了，只要把实现目标所要做的事情设计出来，让人们清楚知道自己所要承担的责任，知道时间上的要求，以及展开计划的地点，计划就可以指导人们的日常工作，这就是计划所应该发挥的管理职能。
计划管理如何推动企业发展
在上面的内容里，我们已经了解到企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，企业正是在这三对矛盾中循环发展的，那么如何面对这三对矛盾呢？计划管理的职能正好解决这个问题。
计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是，我们给高层管理者很高的待遇和权力，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本、品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。
我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。
同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作……成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。
但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。
因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。
我经常和学生们讲，不要晋升得太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了，因为“总裁，就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话，但是的确讲了一个道理，总裁总是可以被裁掉的，因为总裁对短期盈利没有直接的贡献，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。但是，我们这一点做得并不好。我也常常反对末位淘汰，我并不是反对末位淘汰本身，而是反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上，因为这样导致的结果是质量和成本受到影响，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建议在高层管理者和中层管理者层面运用。
计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能相互替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责任，事实上是对于企业的伤害。我们最容易犯的错误就是：高管人员承担着所有的目标达成：成本、培养人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没有什么成就感，好像什么都没有做，甚至需要他们做什么都不知道，真是得不偿失。
制定计划的关键
我们也可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键。下面用例子来说明。
我曾经看到过这样一个案例，这个案例介绍日本儿童用品进入中国市场的计划。20世纪90年代，日本儿童用品打算全面进入中国市场，而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。他们决定用3年的时间，让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位，为了这个目标他们制定计划。他们发现理想与现实差距非常大，在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势，而理想目标是进入前10位，差距是从“0”到“10”。他们决定寻找缩小这个差距的策略点。在反复分析中国的市场情况之后，他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场，一部一部日本的动画片在中国市场播放，那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年后�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！