总经理把私营公司做大做强20个绝招-第3部分

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我们告诉你如何去处理这个问题。

有一个私营公司老板，他的工作总是杂乱无章、一塌糊涂，原因就在于他不知道怎样做决策，也不知道什么事情应该先做，什么事情应该后做。任何工作对他来说都是急的，每个星期他都会给他的行政工作人员、他的部门私营公司老板和一些分公司的私营公司老板发去几十份划了红框并写上“加急”字样的备忘录。可结果哪件事情也没有得到及时的处理，原因在于每件事情都写上了“加急”的字样，结果就使每一件事都变得不急了，变成了日常工作。

最后当他一筹莫展的时候，一个专家这样忠告他：

如果你能把你的问题排出个先后顺序，它们就迎刃而解了。现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后，你就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决你以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心，真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。这样，他们就会做好他们分内的工作。简单点说，你要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，你也不要采取其他办法，一旦你使这个系统运转起来，你就要坚持到底。这样你才能逐渐清理掉过去积压下来的一些问题。

我们也把这个办法推荐给你。使用这种办法你将会发现自己处理问题的能力和速度有了惊人的提高。你只需要使用你的决断能力去确定三件事：

可由别人来做的事情；

（2）只有你才能做的事情；

（3）你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。

最后，要掌握制定计划和下达命令的技巧。

一旦你已决定要做什么事情，那你下一步要做的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果你想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。

明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。总而言之，这个执行计划必须能回答如下五个特殊的问题：

为什么这项工作必须得做？

（2）什么事情必须得做？

（3）谁来做？

（4）在什么时候、在什么地方去做？

（3…U…W…W）将如何去完成这项工作？

当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向你的下属发布口头命令或者书面命令。你的命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为老板责任的一个主要部分。如果你想得到驾御下属的无限能力，以上这些也是一种必须具备的能力。

当你掌握了以上三种技巧的时候，你就具备了正确的决策能力。

决策5不要

果断决策不但需要魄力和勇气，还需要高超的技巧。没有技巧的果断决策无法得到下属完全的信服，便不能得到真正的贯彻执行。所以，身为公司老板要想做到果断决策，必须跨越下面5大障碍：

①要求永远正确。有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。

当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。

②混淆客观事实和主观意见。你的决策是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。

“建立在感情基础之上的脑袋一热做出的决定很少有客观价值。”一家商店的老板李先生告诉我说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位，例如，我们的人事老板就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理的很有才干的大学毕业生。人事老板认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲求实际的人。这就像说‘嘴上没毛，办事不牢’，或者说红头发的女人都欲望强烈一样，我父亲就倾向于这种看法。”

③不了解足够的情况就匆匆地做出决定。缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实。但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可资参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。

例如，我认识的一个人，我管他叫张某。他从一开始就有机会参与一笔虽然有风险但却能挣大钱的生意，但由于他怕赔钱，还有其他重重的顾虑，所以总是犹豫不决。后来，他没有参加进去。他说他想参加，但就是没有确切的根据，他终于失去了这个大好的机会。为什么呢？就是因为他没有得到足够的情报，所以他也就无从做出正确而明智的决定。

④害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四。有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定的主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。

希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。

⑤害怕承担责任。

对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是垛坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。

要拥有非凡的魄力和勇气，又要克服上述五大障碍，果断决策对你而言，实在是一次全面出击。

2。经营目标不明确，喜欢东一榔头西一锤

经营上最大的问题是什么？就是不知道自己到底该做什么，表面上每天都在忙，每天都在转，但实则是东一榔头西一锤，忙不出个名堂。这一点，是许多私营公司老板常犯的通病。一般地讲，明确的经营目标是根据公司的实际情况来制定的。目标太大、太小都不对，要恰当才好。有人说，经营目标是一个公司的航针，有了航针，公司上下就会有固定的航线，而不至于迷失航向。东一榔头西一锤，只能说明还没有找到准确的目标。

有了目标，就有了方向

有了目标，公司就有了发展方向。没有目标的管理，只能是空耗精力。私营公司老板必须是规划目标的智者，通过目标引导公司的有序发展。

每一位管理人员，上至大老板，下至生产工长或办事员，都必须明确目标，必须是各尽所能，各负其责，也即责任到人，任务到人。否则，一定会产生混乱。同时，还要强调相互配合相互协作的重要性，只有这样，才能把重点放在集体配合和集体成果上。

每一位管理人员的目标都应该是对公司的总目标作出贡献。

老板要做好评估面谈，一般而言，评估的目标包括：

让员工了解自己的处境，老板对他的看法。

（2）清楚地告诉员工老板的期望，以协助员工在未来表现得更佳。

（3）发展老板与员工互相了解与信任的良好关系，以确定彼此的期望、目标乃至衡量的标准所在。

（4）允许员工表达对有关评估问题的意见。

（3…U…W…W）找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，为人力资源管理未雨绸缪。

目标需要决策思想

在决策的术语中，“目标”是决策的重要因素，也就是决策所要完成事项的明确细节。所谓“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有掌握清楚衡量标准，我们才能做出合理的决策。

我们将目标分成两个范围：“必要”和“需要”。“必要”的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。当我们根据目标评估选择方案时，任何不能符合“必要”目标的方案，都将立刻被刷掉。这一类的目标必须是可衡量的，因为它们的作用，是事先过滤容易失败的选择方案。我们必须知道，什么样的方案绝对无法符合目标，因为它不符合必备的要求条件。举例来说，在一项有关雇用人才决策中，典型的“必要”目标是，在此一行业必需具有两年以上的经验。如果一定要求应征者具有这么久的经验，那么考虑任何经验不足两年的应征者，都是没有意义的。这类的目标是可以衡量的，应征者必须具备此项条件，至于他们的其他优良条件都是无关紧要的。

“必要”目标以外的其他目标，属于“需要”目标的范畴。我们对于所做出的选择方案，是以“需要”目标来比较绩效，而非根据其是否能符合这些目标而决定。目的在于让我们对于各项选择方案，有一个比较性的认识。

有些“需要”类的目标可能也是必然而却不能归类为“必要”。理由有二：首先，它们可能是无法衡量的，因此我们不能对一项选择方案的表现绩效，做出判断。其次，我们所需要的，可能不是“可否”的判断，我们比较需要的，可能是将这些目标用来作为表现绩效的相对标准。

有些目标常常先被归类于“必要”之后再重新归为“需要”，以便使其具有两者的功能。举例来说，“在本行业具有两年以上经验”（必要），可能会被重新叙述为“在本行业具有最丰富经验”。现在，如果我们要来评估这些选择方案的话，我们可以做出两种不同的判断：那些经验不到两年的应征者将被刷掉；其余的应征者则依据各自的相对经验而加以评判。

有人曾经言简意赅地形容这两种目标：“‘必要’的目标决定谁上场玩球，‘需要’的目标则决定谁该赢球。”

作为决策者，对于“必要”和“需要”这两个不同的目标一定要分清，不可混淆。

把握决策目标的方法是：

①明白自己到底要干什么；

②弄清妨碍自己干事的因素；

③用排除法放弃细枝末节的因素；

④用“火力”猛攻自己的决策对象；

⑤善于时刻纠正自己的错误判断。

制定目标要靠能力

老板的主要任务是保证他的组织实现其基本的目标——有效率地生产出某些产品或服务。

老板必须设计和维持他的公司和业务稳定性

老板必须规划他的公司的业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模式。他必须在偏差发生时予以纠正，有新的资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。作为一个私营公司老板，他必须建立和维持一个使必需的工作得以完成的气氛。从根本上说，他必须保证公司像一个统一的整体那样地发挥作用。

（2）老板必须有战略决策能力

老板必须负责他的公司的战略决策系统，并使他的公司以一种可控制的方式适应于其变动的环境。作为监听者，他必须为他的公司提供发展趋势，而作为企业家和私营公司老板，他必须为他的公司提供发展的方向，并使公司以不遭受不必要的破坏而能适应这种方向的方式实现变革。在稳定性和变动性之间维持平衡是老板的最困难的工作之一。

（3）老板必须保证公司为控制它的那些人的目的服务

老板必须作为公司的各种价值标准的焦点来行事。对公司有影响力的人的价值标准进行解释，把所有的这些价值标准结合起来以确定真正的权力体系，然后以公司优先次序的形式把它向下属传达，作为他们的决策时的指导方针。成长、利润或其他价值标准应该占主导地位，老板必须保证这些目标是所采取的各种决策的后果。

（4）老板必须在他的公司同其环境之间建立起关键的信息联系

由于老板具有正式权威，只有他才能让某些特殊的信息来源同他的公司之间建立起极为重要的联系，因为他是接受和传达这种信息的神经中枢。他作为监听者而接受信息，作为传播者而把信息传递给下属。事实上，老板从上面和外部接受到一些比较模糊和杂乱的信息，把它们分类整理，然后把清楚的信息传达下去。此处，老板还必须循着相反的方向来建立这种联系，以发言人和谈判者的角色把公司信息传递给员工。在这两种情况下，这项工作都不是“隔了很长时期”或“大致轮廓”。这种信息双向交流是持续的、即时的、有具体细节的。

作为正式的权威，老板负责公司的等级制度的运行。这项工作虽然常常是例行的和程序化的，但老板还是必须履行一些职责来使他的公司的等级制度得以运行。

私营公司老板除了要拥有十足的能力，还必须具备下列的特质：

具有弹性的思考；创作的冲劲；自律。

（2）身为一名私营公司老板必须时刻提升自己的能力，不断吸取最新的知识。

（3）要对公众群有着充分的认知，站在社会和经济的层面上，与公众沟通自我的终极目标；具有自信而轻快的心性；缺乏自信的私营公司老板必然会退缩于竞争。

（4）具有率先开拓的个性；勤奋不怠；具有分析事务的能力。

一名杰出的私营公司老板必须是有威严的，部属对他有着某种程度的畏惧。然而，此种畏惧感是来自于敬重，而非源自粗鲁无理的行为。优秀的私营公司老板必须能确切评估公司各项需求的轻重缓急，并给予适当的重视。私营公司老板不应该牵扯于不相干的事务之中，他必须能分辨出何为重要的事。然而，他应该尽量减少他办公的时数，将精力完全投注于老板之职上。欲实现优良的绩效，私营公司老板必须能以身作则拥有良好的人际关系，并能知人善任。只有上、下共同全力以赴，方能达到预定的效果。

大胆假设，小心求证

老板在做决策目标的时候，对解决问题所要达到的目标必须要有透彻的眼光，做到大胆假设，小心求证。

目标是决策的关键因素之一，老板在做决策前必须反复斟酌，给决策制定一个正确、清晰的目标，为正确决策打下一个坚实的基础。目标确定了，即使决策实施过程中出现一些偏差，也不会有大的影响。

与此同时，对解决方案可能会起限制作用的各种规则也要进行透彻的考虑。所采取的行动必须符合哪些原则和政策？比如：

①公司也许有这样的规矩：所借资金不得超过所需资金一半以上。

②公司也可能会有这样的原则：在仔细考虑内部人选之前，不得先从外面雇用私营公司老板员。

③公司或许有这样的要求：在老板的培训上不能搞继承制。

④公司也许有这样的传统：任何设计的更动必须先送生产和销售部门征求意见，然后才能拿到工程部门去执行。