总经理把私营公司做大做强20个绝招-第2部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



当今这个时代，一年时间所做的改革，必然会被其他公司很快追上，且被超越。因为真正认真进行结构性改革，在获得成果前，至少需花费3～5年时间。

换言之，以先见之明判断状况变化，针对重点，耐心而踏实地做长期的推进是重要的。

（3…U…W…W）即时处理

状况随时在变化，如能洞察变化、掌握时机，即能克敌制胜。无论多优秀的人，—旦错失良机，即会遭到致命的失败。状况发生变化，应变对策也随之改变，制定的计划如不能顺势调整，则不是战略态度。

经营就是求生存。在求生存的世界中，蕴藏着矛盾与冲突。凡事不能单纯地划分为黑白两面，在某些机会中获取成功的人，一旦状况变化，也可能遭受失败的命运。

“兼听”则能得到好决策

决策时，要善于兼听别人的意见。智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得。现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的老板，要想避免失误，惟一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。

然而，“兼听则明”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。在群体决策时，应该掌握以下几点。

建立制度

日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“五分钟会议”，在这五分钟内，“任何人都可以提建议”，参与决策，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。上海市政府设立群众建议征集处，自2000年起两年之内共收到4300多条建议，600多种被重点采纳，真正起到了“听八方意见耳不失聪，集百姓智慧共谋良策”的作用。

（2）提倡“唱对台戏”

老板在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集五至十名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以一至二小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考。也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。

美国总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他肯定就不会被任何人的先入为主的意见所左右。

（3）设立“智慧团”、“思想库”

现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的私营公司老板管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”，也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理公司。经济发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。久负盛名的美国兰德公司，30年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多公司来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。

（4）鼓励全员参与

老板在决策中，要采取多种方式，让职工最大限度地参与。山东省新泰市毛纺厂尊重职工的主人翁地位，让职工参与重大决策，真正实现了厂长当家，充分听取群众意见，职工参政，支持厂长勇闯难关。

群体决策，发挥的是集体的智慧。老板在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：

第一，接受别人的意见一定要诚恳。特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话错话，也不要反感、轻蔑。如果那样，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。

第二，要善于对各种意见进行比较选择。人们所提意见的出发点不同，站的角度也不同，看法也肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合私营公司老板意图的；就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，老板在决策时要虚心听取别人的意见，但决不可完全依赖别人。对于众多的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，惟正确是纳。

对于一位优秀的老板，练就发现良策的能力是非常重要的。有些专家总结出了“发现良策的能力”及方法。

①发现良策的秘诀首先是把“没办法”、“太难了”等话列为“禁忌”。

②认清“没办法”的症结在于中了省略语法的迷惑；用过去的办法不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法解决。

③不能现在马上办到的话，舍去“0或100”的想法，从现在立即可办到的——即使是从极小的范围着手，此后一点一点的积累起来。

④我自己一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决。

⑤良策的启示，在于日常生活当中，把眼光放宽，从毫无头绪中理出头绪，供连锁反应能力逐步解决。

⑥所谓私营公司老板，是能利用他人智慧的人，原始构想不一定要自己独创，可以借助他人智慧。

⑦最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人。想达到这种地步，自己要积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见，事后一定要告诉他结果，这三项非常重要。

⑧良策不能呼之即来，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思，不能这样坚持到底的人，算不上一个好私营公司老板。

⑨想要增长你的“良策发现能力”，就要多谋善断。没有问题的领导，才是最有问题的人。

碰一碰运气的心理要不得

抓彩票是要靠运气的，但决策不能像抓彩票一样去碰运气。

有些老板总以为，决策是好是坏，是一件说不清的事情，关键还要看运气如何；假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一大堆利益；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。因此，有些公司老板不惜牺牲血本，到处拉关系，跑龙套，目的是为公司求个好运，其实，这是非常荒谬的看法，是一种宿命论。公司决策是由人来制定和执行的，而不是由上帝赐给的。先讲运气，那是小看了自己决策的本领。有这样一个例子：

南方有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销私营公司老板认为，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他们说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，企业老板就撤换了这位营销私营公司老板，换上了一位敢于大胆决策、懂得管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到1年，就给公司创造了8000万元的价值。

实际上，决策是公司老板责任心和胆量的表现，假如对公司没有责任感，任何决策都会可有可无，碰运气可能会使一次决策成功，但不能次次成功。

轻重要得当、缓急要有序

公司决策和做任何事情一样，也要有轻重缓急。这是公司老板应当把握住的问题。

正如美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”

一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。

懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了私营公司老板层的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。

机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，否则就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。

但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。

有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。

但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，将没有任何行动能真正发生。

虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的最高管理层责无旁贷。

轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。

事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是公司老板的智慧所在。

千万不要轻易让决策“流产”

因各种原因，决策没有被贯彻到底，这叫“决策流产”。行动是执行决策的开始，没有行动，决策就没有功效，价值等于零。

绝大多数的情况都属于必须做决策与可以不做决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去做什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话，情况也许会变得更好。

在这种情况下，卓有成效的决策者应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他做出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：

①如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；

②要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。

外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。

在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨，对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中都已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。

然而，就在这个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

在这种时刻，有一件事是卓有成效的老板绝不可以去干的，即不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的老板会问道：“是不是再作一次研究就能讨论出新内容来？即使研究出新的内容，它会不会与我们要做的决策有关联？”如果答案是否定的，那么管理者就不应该再去做任何研究。决不能因为自己的过失而再来浪费别人的时间。

让决策流产，还不如不去做决策，至少证明最初的决策不够水准。

三种正确的决策之道

办事时，每个人都希望自己有一个正确决策，这样可以避免少走弯路。所谓正确决策，就是能给公司带来效益的决定。一名私营公司老板只能在正确的决策中找到方向，而不能错失良策，使大家陷入困境。既然正确决策对身为私营公司老板的你是如此重要，那么，掌握正确决策的技巧对你而言可谓迫在眉睫！如何才能正确决策呢？

首先，要有决断的能力。

如果你想发展你的决断能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的决策。

在条件极其不利的情况下，你必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会，除此而外，你还需要有相当的预见能力，以便你能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对你原来的计划进行修改的时候，你要采取迅速的行动对原决策做必要的修改，这样会加强你的手下人对你作为他们的老板的信心。

其次，要学会安排工作的先后顺序。

当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后，让我们告诉你如何去处理这个问题。

有一个私营公司老板，他的工作总是