金科玉律:改变人类生活的18条法则-第7部分

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　　木桶定律着眼于人的不足、缺点，而且认为人们的不足、缺点都是不好的，因而人们应该千方百计地弥补不足、改正缺点。
　　杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。
　　杜拉克告诫说，坏习惯必须改掉，因为它妨碍你取得绩效。但你在某一方面的缺点和不足，却并不一定要花大力气把它提高到普通水平。因为，这样做的话，改善的很可能不是你某一方面的能力，而是使你失去自我！
　　木桶定律说得很有道理，杜拉克原则也没错，但他们是相悖的，这是怎么回事？
　　其实，我们在大部分时候误解了木桶定律和杜拉克原则，或者说，我们扩大了两者的适用范围。
　　要确定二者的使用范围，还是来考察一下系统、系统中的要素、系统要实现的目标之间的关系。
　　首先，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都不是“放之四海而皆准”的，它们都有自己的适用条件。
　　一种情况是适用木桶定律，还是适用杜拉克原则，取决于该情况系统中各个因素之间的关系，以及我们通过这个系统所要达到的目的。
　　比如说，木桶的各个木板如果不是拿来装水，而是用来烧火，那么请问，较短的那个木板，会影响其他木板燃烧释放出的能量吗？
　　所以，一个系统的各个要素发挥出来的作用，是否与最短的一块木板一样，取决于它们是否有共同的目标，以及要实现什么样的目标。
　　此外，各个因素之间的组合关系，也决定了系统中各个因素的组合效果是木桶效应，还是杜拉克效应。如果这种关系只是一种松散型关系，那么人们可以不必理会那些缺点，只需把优点发挥到极致。
　　可以这么说，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都是系统中各个要素相互作用的两种比较特殊的情况，我们应该分别对待。
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4彼　得　原　理（1）
在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。
　　事情为何总是弄砸了
　　生活中荒唐的事情随处可见。
　　你肯定看过这样的漫画：一位护士对熟睡的病人大声叫喊：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”
　　你肯定见过这样的情景：医院在救治急诊病人前，会要求患者将宝贵的时间花在填写大量表格上。
　　或许你还知道爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了11个月，原因是他没有可以在两地下船的证明文件，而香港和澳门当局都没有发证明给他。
　　还有，各种商品的制造商依照惯例，总会在各地设立服务站，因为他们预测（事实也是如此），他们的许多产品在保证期内会发生故障。
　　事实上，类似的现象并没有时空的限制。
　　例如，十九世纪英国政论家麦考莱（Maculay）根据当时日记作家皮普斯（Samuei　Pepys）的记载，描述了英国海军1684年时的情形：“海军总部实在令人惊奇，浪费、贪污、无知、懒散无所不包……他们的判断不足信赖……他们从不履行合约，也从不执行巡检的任务……有些新兵腐化、无能，如不加紧训练和纠正，甚至可能在船靠岸的时候失足落海……”此外，水手们因无法按期领到薪水，而情愿将他们的配给券六折贱卖给地下钱庄。至于大多数在海上往来的船只，指挥统率者往往没有受过航海训练。
　　英国名将威灵顿将军（Wellington）在前往葡萄牙参加1810年战役前，曾翻阅了随行的军官名单，然后说道：“我只有盼望敌人看到这份名单时，也能和我一样感到战栗不安。”
　　南北战争时期的名将泰勒（Richard　Taylor）提到七日战役时评议道：“南军将领对地形根本不熟，在雷契曼城一天的行军情况就好比在美洲丛林中行军一样混乱。”而另一位名将罗伯特？李将军（Robert　E．Lee）也悲痛地抱怨说：“我的命令简直无法实行。”
　　二战期间，一艘医疗船的澳籍指挥官在检查改装后的水槽时赫然发现，水箱内部漆的居然是足以让船上每个人中毒的红铅。
　　上述事例不得不让自诩为“理性动物”的人们汗颜，人们也不得不承认这样一个事实：“不胜任”现象无所不在！
　　彼得原理浮出水面
　　彼得博士在观察了人们的不胜任行为多年后，渐渐意识到一种规律的存在——在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。
　　1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。
　　当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升——晋升为一项或一项以上研究计划的主管。
　　这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得主管的职位并无关联。其他更多人并不擅于研究计划，他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。
　　于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。
　　他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。
　　有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。书　包　网　txt小说上传分享

4彼　得　原　理（2）
而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管——他的顶头上司——的脸一阵红一阵紫。
　　当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了书籍。
　　但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14位不称职编辑的退稿信。于是，他决定采用迂回法——在他的书中称为“彼得迂回法”——以促成出版。
　　他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。
　　在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。
　　该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。
　　至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。
　　更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。
　　此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是准确无误的。
　　彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为20世纪最具洞察力的社会、心理领域的创见。
　　人类的辉煌与无奈
　　不可否认，人类取得了许多辉煌的成就，但同样不可否认的是，人类也造就了一些可怕的不称职。
　　人类大力推行官僚政治，即使是完成一件最简单的工作，也要花费大量的时间和精力。人类的社会结构越复杂，人浮于事、混吃混喝者就越多，并成为社会的沉重负担。
　　虽然从小到大，我们总能听到这样的教导：身居高位的人往往具有自知的睿智。他们会说：“你懂得越多，前途越不可限量，有一天也会跻身高位。”
　　于是我们用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进入一种职业，我们仍紧紧抱持着上述的信念。
　　然而，我们总会很失望地发现，许多人似乎都不知道他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。
　　例如，一位校长关心的主要问题竟然是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静以及禁止任何人践踏或靠近花圃。
　　当我们的见闻增加后，会发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。
　　我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，俨然是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于难以把握的情况；懒散而傲慢的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦……
　　在这个复杂、虚矫的社会里，充满了不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家以及连拼音都会出错的英文老师，我们对此也只能无可奈何地耸耸肩而已。
　　甚至在大学校园里，我们也能见到文件由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能力缺乏的老师主讲。
　　彼得博士在收集和分析了数百件工作上不胜任的案例后，他得出了“彼得原理”的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
　　彼得原理可以说是解开所有层级制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
　　或许有些特立独行的人可以避免被纳入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、行政、军事、宗教、教育等各界的所有人士，都和层级组织息息相关，也就是说绝大多数的人都受彼得原理的控制。

4彼　得　原　理（3）
可以肯定的是，其中许多人可能获得一两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层，但能胜任新职位将使他有资格再度晋升，于是每个人最后都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层。
　　所以，假定时间足够，同时假定层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自己不胜任的阶层，并从此停滞不前。
　　因此，彼得原理的推论结果是：假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。
　　既然如此，谁来推动层级组织的轮轴呢？
　　当然，在现实生活中，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部分的情况是，人们仍会完成某些任务，因此层级组织仍有它继续存在的理由。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。
　　不胜任的经典案例
　　既然不胜任普遍存在于政治、法律、教育和企业各界，那么在这些机构里，员工们是如何在组织阶层中往上爬，他们升迁后的情况又如何？
　　在彼得博士收集的研究资料中，以下是三个典型的案例：
　　——“市政府档案，第十七号案例”
　　汤姆斯是市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，深获市政府高级官员的赏识和称赞。
　　一名工程部的监工说：“我喜欢汤姆斯，因为他有判断力，又总能保持愉悦开朗。”
　　汤姆斯的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必作任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。
　　后来那名监工退休了，汤姆斯接替了监工的职务。
　　和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划也朝令夕改。不久整个部门的士气便大为低落，接二连三地接到来自市长、其他官员、纳税人、以及工会工人的抱怨。
　　至于汤姆斯，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作。
　　他所负责的维修部门经常超出预算，而原定的工作计划也无法完成。
　　汤姆斯以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
　　——“服务业档案，第三号案例”
　　杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
　　在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被提升为该维修厂的领班。
　　然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作。
　　他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。
　　他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。
　　结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是显得一团糟，交货时间也经常延误。
　　杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。
　　杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。
　　因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。　。。

4彼　得　原　理（4）
——“军事档案，第八号实例”
　　高文将军（Generral　A．Goodwin）为人热诚、不拘小节，言谈爽快风趣，蔑视一切繁琐规则，具有过人的胆识，麾下将士们将他视为偶像，在他的领导下打了许多场漂亮的胜仗。
　　由于战绩辉煌，高文将军晋升为战地指挥官，他所面对的不再是普通的士兵，而是政客和军方的高级将领。
　　然而，高文将军既不遵守必要的交际礼仪，也无法适应传统的客套和谄媚。他经常和高官政要争吵，然后窝在指挥棚里一连好几天地酗酒、发脾气。
　　于是，军队的指挥权就渐渐旁落到部属手中了，高文将军也晋升到他无法胜任的职位了。
　　以上的三个例子都说明了人们在层级组织中的悲哀。但尽管如此，人们还是盲目地往层级组织的更高处爬。
　　爬不完的梯子
　　现代的层级组织制度，总是从下面补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。
　　人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。
　　一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
　　在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然变得不称职。
　　当称职的科学家被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
　　以上各类晋升，之所以产生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位不需要的新能力。
　　一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。
　　最后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，勉强可以弥补能力的不足。
　　但是，如果层级组织的其他条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态——做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
　　这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还勉强可以完成工作。
　　由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理——他现在已经达到了最大不称职状态。
　　作为一个总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人