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金科玉律:改变人类生活的18条法则-第6部分
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同一束激光，穿透所有前进道路上的障碍。
3木 桶 定 律（3）
——在这个充分竞争的时代，企业所需要的凝聚力，更多地表现在员工的心智方面。企业需要员工对于企业目标和企业文化有一种极大的认同，需要所有的员工对于企业的事业有一种主动的参与，把它当做个人事业的一部分。
——今天的竞争是人才的竞争。人才竞争的内在含义，不仅仅是企业与企业员工整体素质的竞争，更重要的是企业与企业员工凝聚力水平的竞争，因此，评价一个企业，不仅要比较企业员工的素质，更要较量哪家企业员工的人心最齐。
这些事实启示我们，要想成为一家卓越的企业，就必须在团队精神的建设方面有很好的建树，必须在队伍的凝聚力方面有很好的突破。
因此，一个企业的文化和共同愿景必须明确，而且必须让每一个员工都主动参与进来。
打造超级团队
现在，团队建设成为最受企业欢迎的培训课程。企业在饱受长期内耗之苦以后，希望通过提倡一种团队精神来改变现状，于是四处找寻团队培训，不惜重金到户外进行teamworking或teambuilding的培训。当时感觉不错，可回来后就不灵了。
原因很简单，我们工作的环境及内容与户外活动有很大的不同，离开了特有的环境、特有的内容和氛围，培训的那套方法自然不灵了，毕竟工作与游戏有本质的不同。
那么如何打造一支超级团队呢？
追求团队精神固然是最重要的因素之一，但团队精神的产生必须经过有效的团队经历。因此，团队建设方法和团队精神一样都不能放弃。
为了说明这一点，首先应明确团队的概念：团队是由具有互补技能组成的、为达成共同目标、愿意在认同的程序下工作的团体。
不难看出，在团队的运作中，程序（方法）是灵魂。在好的程序与方法下，团队成员会共同思考，统一行动，这样坚持下来便会形成一种行为习惯，这种习惯会不断提升团队精神。
反之，没有好的、为成员认同的程序和方法，光有团队精神却也难于协调运作，团队精神也不过是口号而已。
举一个足球队的例子。一个球队是一个典型的团队，由前锋、中场、后卫、守门员构成，球队的目的就是要赢球。
可为什么同样的球员，不同的教练，成绩会有很大的差别？
原因就在于，教练换了，球队所遵循的训练方法和程序也就变了，从而影响整个球队的风格和士气。
一个团队的共同目标就是要“赢”，所有成员都要认同这一共同目标，并遵循为达成目标所设定的一套程序，让所有的成员都知道要做什么，以及如何协调彼此的努力，这就是方法。
这种方法应能够衔接团队内以及其个别机构间的差异；能够让团队共同使用，以执行任务；同时，也不会阻碍个别成员的贡献。
身为团队的领导就是要找到可遵循的方法，并让团队成员也认同和使用这些方法。成员培训的重点，应放在学会处理管理事项的共同方法方面。
这里举一个成功打造出超级团队的例子。
一个主管升任总裁之后，为在组织内推行团队精神，把各级主管分批派去参加培训，大家都学到了处理和解决管理问题的共同方法。为了将培训的成果巩固下来，他有意制造了一种氛围，并身体力行。
果然，这个组织的气氛几乎在一夜之间改变了，他们学会了公开讨论，并愿意把自己的构想和别人交流，通过将学到的共同方法运用，使他们能够解决更多的问题，做出更好的决策。 。。
3木 桶 定 律（4）
这位总裁通过引进一种工具和观念，使团队成员的“努力”得到“协调”和“整合”，互助合作及团队精神也就水到渠成。他并没有立意要建立团队精神，而团队精神却通过团队成员在共同的准则及程序下，共同的工作中产生。
因此，想要打造一支超级团队，需要持久的、坚持不懈的努力，这个过程的关键就是要找到适合团队的程序和方法。
超级团队的魅力
一个群体是一回事，一个团队又完全是另外一回事。当然群体是可凝聚成一个团队的，窍门在于“整合”。
在这里我们将提供一个每个成员都愿意为之奋斗的模式——超级团队模式。
——渴望成功。超级团队非常有活力，每个成员都能担负起责任，大家在渴望成功的基础上，寻求最好的合作发展。
——不断改进。成员对自己和他人有很高的期望，并不断寻求进步。
——离经不叛道。成员遵循一定的规则和方针，但又不拘泥于规则，他们能够坚持和他人沟通，无论是独自工作还是群体工作，都能取得很高的效率。
——主动进取。成员反应迅速、态度积极乐观，行动能力强。
——重视领导。成员敬重识大体、有活力的领导人，并且希望在他们的领导下共同争取外部资源与支持。
——以人为本、强调协作。成员尊重知识、竟争和贡献胜过身份和地位，他们注重合作及解决问题。超级团队在履行任务过程中，始终以使命和目标为导向。他们持之以恒，但又不失灵活。
——理性、顽强并勇于创造。成员能够分清事情的轻重缓急、敢于面对问题。能够选择合适的方法清除障碍，方法可以是灵活的、创造性的或者规范化的。
——富有创新。成员能适度冒险以获取卓越成绩。
——容易接近。成员不断和外界接触，让外界了解自己，积极寻求外部的反馈与帮助。
——勤奋敬业。成员理解组织的战略和经营哲学，并希望实现组织的目标。他们在一个开放的文化中发展，他们所在的系统授予他们权力，也希望他们承担责任，以便完成双方共同商定的目标。
——与所在的组织互相影响、共同发展。团队成员和团队创始人一样拥有权力，因为个人的影响力取决于信誉而非权威。
我们经常看到积极的、强劲的团队中的成员相互庆祝：“我们真棒！”当这种感觉能够激发人们追求更大、更好的目标时，这就是最好的结果。
与此同时，超级团队也必须认识到危险所在，杜拉克说：“超级团队有时侯会骄傲自满——这将导致他们的衰败。”
团队成员自我感觉太好，过分亲近也可能导致过度利己、效率下降以及傲慢自大的后果。
我们可以从以上各点中了解到超级团队的准确形象，但要真正实现这样的目标，还需要所有成员的理解和努力。
培养你的合作能力
随着知识型员工的增多，以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要团队合作来完成。
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥，以及团队整体的协同工作。
如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。书包 网 。 想看书来
3木 桶 定 律（5）
作为团队中的一员，你应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
——寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该主动去寻找团队成员中积极的品质，学习它，并克服你自己的缺点和消极品质，让它在团队合作中被弱化甚至被消灭。
团队强调的是协同工作，一般没有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。
如果团队的每位成员，都主动去寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，工作效率就会提高。
——对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要，那些具有创造性思维的知识型员工，更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许，就可以使他释放出无限的工作热情。
——时常检查自己的缺点
你应该时常检查一下自己的缺点，比如，还是不是那么冷漠，言辞还是不是那么锋利。在单兵作战时，这些缺点可能还能被忍受，但在团队合作中，他会成为你进一步成长的障碍。
团队工作需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进行下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作就不可能成功。
如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中，将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。
当然，当众承认自己的缺点可能会让你感到比较尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，因为一般人只会给你理解和帮助。
——让大家喜欢你
你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。但一个人又如何让别人来喜欢你呢？
除了和大家一起工作外，你还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。
总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
——保持足够的谦虚
任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。
你可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样，你才能看到自己的肤浅和无知。
因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。
谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在团队中不断地进步。
小心团队陷阱
团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等不同的管理层面着手进行团队建设，并对“成功的团队”赋予了极高的期望。
然而，企业在保持热情的同时，谨防掉入“团队陷阱”。
就现在来说，团队适合于这样的情况：工作任务挑战性极高，环境不确定性很高，组织成员差异很大且素质很高。
事实上，团队成功率并不是很高，很多团队取得的业绩差强人意，其原因无非掉入团队陷阱而不能自拔。
团队陷阱主要表现为以下形式：
——团队的目标迷失
团队作为组织形式之一，是为完成组织的目标服务的。然而由于团队面临任务的特殊性和挑战性、环境的不确定性等原因，作为团队指南针的目标往往很难明确。
而且，在团队成员参与决策和执行的过程中，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失提高士气的功能。
3木 桶 定 律（6）
康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运作实践中，他们发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3％，在失败的原因中，目标迷失的比例为51％。
——团队适应性和灵活性丧失
团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则很容易导致团队的行动僵化。
根据某权威机构的研究，总体而言，团队的灵活性比不上工作组。
其原因主要有：团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致；在运作过程中，团队领导和成员的“搭便车”心理以及矛盾冲突使注意力内敛，这也使得团队对外界信息反应速度减慢；团队成员达成一致的要求也影响了团队的灵活性。
——团队合力分裂
团队成员本身具有分力倾向，团队管理稍有松懈，就会导致团队的绩效大幅度下降。根据康宁公司的团队管理经验，团队合力常常受到下列情况的冲击：1。领导者变更；2。计划不连续；3。裁减成员；4。管理不当；5。规则不连续。
对于如何避免“团队陷阱”，我们有如下建议：
1团队需要强有力的领导者。强有力的领导者能把分力转为合力，贯彻和执行团队目标，使团队成员保持对外部的灵敏度，并迅速作出反应。根据经验表明，团队比其他组织形式更需要强有力的领导。
2统一的团队规则。优秀的团队具有统一的管理规则，并能得到所有成员的遵守，成为团队内部统一的语言。
3精心管理、细心呵护。团队陷阱产生于微妙之处，所以团队需要管理者和成员的细心呵护。
1加1等于几
在上个世纪20年代后期，德国心理学家马克斯？瑞格曼（MaxRinselmann）进行了一项试验，他将拔河中个人和团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于1个人力量的3倍；8个人的力量应为1个人力量的8倍。
但是，结果却不像预期的那样。3个人的力量之和只是1个人的25倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。
其他研究者用类似的工作任务重复了瑞格曼的研究，结果大多支持他的发现。
团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，越多就会越好只是意味着这样一件事情：4人团队的总产出大于3人团队的总产出，然而，团队中成员的个体产出下降。
心理学家把这归咎于社会惰化效应，这是什么引起的呢？
也许是因为团队成员都认为其他人没有公平付出。如果你认为其他人偷懒，你就会减少努力以重建公平感。
另一种解释是责任分散。因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。
社会惰化对工作团队的设计有什么意义呢？如果你使用团队的形式来鼓舞士气，或是提高合作意识，你需要确认和衡量个体努力程度的方法。
团队的提倡者说，公司应该以团体的形式重组。原因之一是可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此1加1可以等于3。
但事实是，团队产生的协同效应常常是负的。个体在共同工作时比在单独工作时付出更少的努力，因此，1加1可能等于1。为什么会有这种结果呢？原因在于上面提到的社会惰化效应。
从优秀到卓越与从无能到普通
彼得？杜拉克曾在《哈佛商业评论》撰文指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”
这是一个与木桶定律相悖的忠告，我们称之为“杜拉克原则”。
彼得？杜拉克认为，人们不应该把努力浪费在改善低能力的人或技能这一方面，而是应该使那些表现一流的人或技能变得更加卓越。
尽管我们还不能确切地知道，把一个优秀的人变成一个卓越的人，比把一个无能的人变成一个普通的人，究竟能节省多少精力、金钱和时间，但是杜拉克观点还是被人们普遍接受。
木桶定律着眼于人的不足、缺点，而且认为人们的不足、缺点都是不好的，因而人们应该千方百计地弥补不足、改正缺点。
杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百
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