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金科玉律:改变人类生活的18条法则-第5部分

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2华盛顿合作定律(7)
除了上面这三种上司之外,还有一种上司也很糟,这类上司就算眼前的电脑着了火,也不会急着去打“119〃。这家伙简直可以当“核废料场〃——任何东西到了他那里,都会石沉大海,有去无回。
  和一个无法变化、没有弹性的上司相处,不是件简单的事。有时候,让他改变的最好办法,就是求助于公司里的其他部门。你不一定要做得像是在打小报告或越级投诉,但如果能找到一位让你上司尊敬的人,为你的想法,而不是为你自己美言几句,或许能有些转机。
  应付这种“固执〃上司的另一个方法,就是接受他的意见,让它渐渐成为你自己的想法。刚开始,你可以表示支持他。告诉他,你正试着执行他的主张。
  一旦他知道你支持他,他就可能放松对你的限制。接着,你可以一步一步地,加入你的想法,让他知道,你这么做是为了强化他的主张,让他的想法可以成功实现。
  当然,这并不是完美的状况。如果你能同时享有充分的发言权,又能让自己的想法获得应有的重视,无疑是最理想的。
  但现实的情况是:你和你的上司——不管他是善变型或一成不变型——并不处于平等的地位,他的权力比你大,说话当然也比你大声。不过,如果你能时时注意这几点,或许会有意想不到的结果。
  如果你很幸运是一个上司,那么处理好你与下级的关系就显得更为重要了,因为可怕的内耗直接关系到你的前程!
  在一家公司,有一位叫彼得的中层经理负责一个52人的部门,他采取的是“铁腕式管理〃。因为他总是担心,如果在电梯里遇到上司问他有关某一位部属的情形时,他会答不出来。为了确保这种情况不会发生,彼得只让部属做他能掌握的工作,不允许部属提出新观点,尝试新方法。结果如何呢?
  他的部属们不再“自动自发”,曾经满肚子好点子,曾经积极想把工作做好的人,都成了行尸走肉。彼得像高速公路上的收费通道,不管部属有多强的马力,都会让他们缓下来。
  如果彼得给部属们加油,而不是吝啬付出支持,替部属清除路上的障碍,而不是挡在他们前面,把重点放在终点线,而不是过程中的琐碎细节,那么彼得将会很快因为部门的成绩而得到提升。然而,他并没有这么做。
  一个聪明的上司将能把部属的潜力最大、最全面地发挥,下面是几种比较适用的方法。
  1给下属足够的“燃料〃。一位刚刚获得律师资格的年轻人抱怨,他工作的法律事务所,往往不怀好意地只提供给他片面信息,让他看起来像个完全无法胜任工作的笨蛋。假如事务所愿意给他多一点信息,他一定能按照他们的要求完成任务;而如果事务所提供的信息不足,他便得自己想办法猜。结果,事务所那些人提供的信息,正好足以让他出丑。
  千万别对你的部属犯这样的错误,经常问他们是否得到了足够的信息和资源,然后提供他们所需要的一切。
  2替下属清除前方的障碍。管理“大师中的大师〃爱德华?戴明说,企业面对的问题当中,有94%是来自“制度〃,而不是人。
  在制度方面,你能为部属做些什么呢?
  你不妨先试着从他们的观点来观察制度,有哪些行政程序害得他们手忙脚乱?你应该怎么做,以节省他们的时间和力气?简言之,你如何运用自己的权力,使他们的生产力更高?书包 网 。 想看书来

2华盛顿合作定律(8)
3当下属完成任务时,给予他们必要的奖励。或许你会说把工作完成,就是最好的奖励。若是如此,为什么那些大牌经理人每年可以拿到高得吓人的奖金,而他的部属们却只能从工作中得到满足?
  设法为你的部属提供一些实用的奖励方式,包括:现金、配股、休假和升迁等。例如,在自己的部门里设立一套奖金制度,或者利用年度预算中没有用完的部分,推出部门内部的“利润共享计划”。
  让每个人知道目标
  今天,很多人正面临“期望落差”:许多主管不直接把自己的期望告诉部属,却期待部属自己能够去体会。但部属可以看出你的情绪,可以看懂你的指令,却不可能知道你在想什么。
  因此,你最好实际些,每一次交代任务时,记得把你对目标和进度的要求说清楚。
  下面是企业管理界一个知名的案例:
  某知名管理顾问接到H公司李总的求助电话之后,犹豫了很久。李总是他的好友,自然不便推托。但H公司的现状确实很棘手,组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大堆。
  这位顾问心想:“该从何处入手呢?〃因为与H公司接触过几次,他知道公司决策层的做法还是“摸着石头过河。〃于是,老总摸石头,员工们也摸石头,手忙脚乱却摸不着石头。
  所以,他提议首先改变操作层面上的混乱状态。于是,他让所有的员工玩一种游戏。首先,把在场的员工分成两组,然后让A组的每个成员从一叠扑克牌中选取最好看的两张;请B组每人选取两张红桃,并对点数作了明确的要求。最后,两组人员把各自的牌都亮了出来,出现了下面的结果:
  A组:黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
  B组:红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……
  “发现问题了吗?〃他问李总。
  李总仍然迷惑不解,要求解释。
  “两组的结果是完全不同的,A组是一副杂牌,B组却是一手红桃同花顺。对于A组我没有明确的指令,所以A组的人都按照各自不同的审美观来选牌。但很显然,他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么?只能叫‘乌合之众'。再看看B组,清一色的同花顺,这才是组织行为。〃
  这时,李总轻轻“喔〃了一声。
  他继续说:“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗?当然不能。如果公司的管理现状不及时改变的话,恕我直言,恐怕会印证‘以乱攻治者亡'这句哲言。〃现在H公司处于A组的混乱状态,这不是员工的过错,而是管理层有问题。如果一个企业想要得到一副“同花顺〃,必须达到两个条件:第一,决策层一定要思路清晰;第二,要给员工发出明确的指令。否则,员工们要么茫然失措,要么自行其是。
  建立互相合作的文化
  在《圣经》中,摩西的岳父曾叮嘱过摩西:“你这样做是不行的,你会累垮的。你承担的事情太繁重,光靠你个人是无法完成的。你应当从百姓中挑选有才干的人,封他们做千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长,让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里,所有的小事由他们去裁决,他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能这样做事,这是上帝的旨意,那么你就能在位长久,所有的百姓也将安居乐业。〃
  在传统的管理理论中,对合作的研究并不多,大多数的管理制度都致力于如何减少人力的无谓消耗,而非如何提高组织的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得最好,而是避免内耗过多。
  但人类是一种群居的动物,自然要有群体归属感。如果自己的行为和群体相同,我们本能上就会觉得放心,如果和群体不同,就会产生不安的感觉。因此,人类更多的是群体合作行为。在人类的漫长历史中,人们通过群体合作渡过了一个又一个的灾难。
  当众人同心协力地完成某件事情的时候,每一个参与者都会感到自豪,都能体会到合作的乐趣,甚至找到长期的朋友和伙伴。所以,相互合作的文化成了人类文明不可或缺的一部分。
  建立互相合作的文化,有其外在的表现形式,有人认为用穿制服之类的手段来强调“团体性〃有一点本末倒置的意味,其实不然,因为外在的整齐,可能会影响到内在的心情。所以,即使你还不习惯企业人的穿着风格,也请你把自己喜欢的服装保留在假日。穿着制服到公司上班,外表上会给别人较规范的感觉。
  21世纪将是一个合作的时代,值得庆幸的是,越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性,正在努力学习合作。
  

3木 桶 定 律(1)
一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
  最长的不如最短的
  众所周知,一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
  根据这一核心内容,“木桶定律”还有三个推论:
  其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那木桶才能盛满水;如果这个木桶里有一块木板不够高,木桶里的水就不可能是满的。
  其二,比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的,高的越多、浪费越大。
  其三,要想提高木桶的容量,就应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是惟一的途径。
  对这个理论,初听时你或许会怀疑,最长的怎么反而不如最短的?继而就会表示理解和赞同。确实,木桶盛水的多少,起决定性作用的不是最长的木板,而是那块最短的木板,因为水的界面是与最短的木板平齐的。
  与“木桶定律”相似的还有一个“链条定律”:一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度,链条越长,就越薄弱。
  你可以很容易地发现这两者的共同之处,它们说的都是任何一个组织都可能面临的问题:构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。
  “最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分,只不过比其他部分稍差一些,你不能把它们当作烂苹果扔掉。正如你可以清除一个屡屡犯错的害群之马,却只能对办公室随处可见的浪费和低效率现象束手无策。
  阿基里斯之踵
  阿基里斯是希腊神话中最伟大的英雄之一。他的母亲是一位女神,在他降生之初,女神为了使他长生不死,将他浸入冥河洗礼。阿基里斯从此刀枪不入,百毒不侵,只有一点除外——他的脚踵被提在女神手里,未能浸入冥河,于是“阿基里斯之踵”就成了这位英雄的惟一弱点。
  在漫长的特洛亚战争中,阿基里斯一直是希腊人的最勇敢的将领。他所向披靡,任何敌人见了他都会望风而逃。
  但是,再强大的英雄也有弱点。在十年战争快结束时,敌方的将领阿里斯在众神的示意下,抓住了阿基里斯的弱点,一箭射中他的脚踵,阿基里斯最终不治而亡。
  自身或组织内部的薄弱之处就是我们的“阿基里斯之踵”。不管是一个英明的个人,或是一个健康的组织,都应该避免把最薄弱的地方暴露给对手。
  想要完全克服最薄弱的环节是不可能的。按照木桶定律,我们的薄弱环节是必然存在的,而且永远存在。一根链条总会有一节比其他的环节要薄弱一些,尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言的,因此也是无法消除的。
  问题在于,你容忍这种弱点到什么程度。如果它已成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作了。
  所以你首先要确保你不是最短或最弱的那一部分,其次你还要避免或减少薄弱的环节影响你的成功。
  木桶定律还提示我们,要想战胜对手,首先必须要抓住对手的弱点。人们常说的打蛇打七寸,用的正是这个道理。
  对于一个组织或者团队来说,薄弱的部分最有可能被对手发现,从而在竞争中失利。因此,保护和加强“阿基里斯之踵”,就是一个组织或团队在前进道路中不得不重视的一件事情。

3木 桶 定 律(2)
木桶定律与团队精神
  谈到木桶定律的应用,我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象,可以分为组织和个人两种。这里,我们将主要谈到木桶定律与团队精神,因为团队精神是组织和个人共同努力的结果,团队建设也是组织和个人互动的过程。
  “木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。
  在一个团队里,决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人,而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
  因为,最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用,决定了整个团队的战斗力,影响了整个团队的综合实力。
  也就是说,只有想方设法让短板子达到长板子的高度,或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度,才能完全发挥团队作用。
  说到木桶定律,我们就不得不谈到系统的概念,因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。
  木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考,比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。
  可以想象,如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格,那么生产出来的肯定是废品。
  就算是一道好菜,也要求添加的各种佐料必须都是最好的,否则这道菜烧出来就不那么可口了。
  “木桶定律”还告诉领导者,在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节,否则,公司的整体工作就会受到影响,人们常说“取长补短”,即取长的目的是为了补短,只取长而不补短,就很难提高工作的整体效应。
  一个企业要想成为一个结实耐用的木桶,有一个方面是绝不容忽视的,那就是加强对每一个员工的教育和培训。
  我们以美国的惠普公司为例来说明这个问题。
  惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,每年研究经费就高达数百万美元。他们不仅仅研究教育内容,而且还研究哪一种教育方式更容易被人们所接受。
  企业教育是一项有意义而又实实在在的工作,优秀企业的员工,都很乐意接受教育和培训,这对于培养企业的团队精神大有裨益。
  团队的竞争力
  一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的,没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙,个个都去单打独斗。
  当今的世界是国家与国家的竞争,是企业与企业的竞争,也就是规模经济的竞争。可以说,规模经济已经是当今市场竞争的一个主要特征。那么,我们又怎么去赢得这场竞争呢?
  用最通俗的方法来解释,规模经济无非就是人的集合、资源的集合、资金的集合,然后产生最大规模的经济效益。对于这几个集合来说,有效地组织才是一个最核心的问题。
  因此,我们必须关注企业的体制是否有利于这种集合。汤姆?彼得斯指出,对于今天的企业来说,如何建立员工队伍的集合力,已经成为一个关系到企业发展成败的大事。
  什么是集合力呢?事实上就是企业员工的凝聚力,这也是企业竞争力的源泉。
  员工的凝聚力来自于员工对企业目标和企业文化的认同感与专注度,也可以叫做事业的忠诚度。
  如何提高员工的凝聚力呢?我们首先要尊重这样一些事实:
  ——员工的潜力是巨大的。员工的潜能如同光能,他们既可以各行其是,像单个的电灯泡一样散发着自己的能量;他们也可以把所有的能量集合起来,如同一束激光,穿透所有前进道路上的障碍。

3木 桶 定 律(3)
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