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最高的战争-第7部分
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同一年，捷蓝航空公司也做出了一项惊人之举：它拒绝购买737而选择了A320，最不能接受这一现实的无疑就是波音。捷蓝航空的创建者，也是当时的首席执行官大卫·尼尔曼（David Neeleman）在向外界发布这个决定时说道：“与其他同类飞机相比，A320能够让我们为乘客提供更宽敞的座位、更大的放脚空间和行李的存放位置。”捷蓝航空成了第一个使用这种全新机型的低成本运营商。
捷蓝航空所有的员工，包括尼尔曼自己，原本都是打算订购737的，那时他们觉得这是世界上最好的一款民航客机，很有使用价值。因为西南航空——世界上最好的航空公司就是737最大的采购商，而尼尔曼以前是为这家公司效力的，所以他对737的印象特别深刻。尼尔曼表示：“公司以前的首席财务官约翰·欧文（John Owen）在西南航空任职时就钟情于购买737，这对我们产生了很大的影响。那时的捷蓝航空对A320一无所知，所有的商业计划里提到的只有737。”
后来我们访问了波音，去了它在西雅图的总部，我们下了大量的订单，而且并不指望能够像别的航空公司一样得到很低的报价，只要求与那些价格不会差太多。我们希望当天就能把生意给定下来。
“波音觉得我们提出的价格太低，对其不屑一顾，所以我们就开始尝试找空客谈谈。那时波音的人嘲笑我们说，‘你不可能愿意买他们那些糟糕的飞机。’而空客的销售人员也觉得我们并不打算采购他们公司的产品，而只是想利用一下他们（以此迫使波音降低737价格）。
“于是我们派了调查小组到一些使用波音飞机的航空公司比如联合航空、美国西部航空（America West）去了解情况。这些公司已经没有一个还会去购买737，而是开始喜欢A320。后来当我们再与波音磋商的时候，他们便开出了比以前低出很多的价格。”但这已经毫无意义了，捷蓝航空已经下定决心把订单交给空客。
波音的这种对客户的生硬态度给尼尔曼的印象很深。这位航空公司的首席执行官考虑到这一情况后，将两种飞机的性能进行了综合分析，还是对空客的产品给予了肯定。他表示，捷蓝航空认为A320在各个方面的条件都相当不错，可以适应航空公司自身的运输需要。特别是这款飞机宽敞的座位和很高的舒适度让他十分感兴趣：“无疑，这是一款我们需要的机型，这就是我们购买它的原因。”
尼尔曼另外还说道：“波音应该从737开始，将自己的777和空客的各种飞机的优点融入其中。也许这要花费十多亿美元的代价，但如果能把已经使用了20年的陈旧机身样式更换掉还是值得的。”事实上，这种机身样式已经被沿用了30年。
第2章 争夺市场（6）
在业界人士看来，空客的产品之所以这次能够被选中，完全是因为波音傲慢自大，不把捷蓝航空这些小客户放在眼里。这种态度在其员工身上完全能够看得出来。
波音经常认为空客凭借政府的资金帮助开出比自己更低的报价，进而赢得了一些订单，很多情况下这一论断也的确属实。有一个案例很好地证明了波音的观点：2002年10月，空客打算向欧洲的一个低成本运营商易捷航空公司销售自己的A319型飞机。易捷航空的财务主管克里斯多弗·沃尔顿（Christopher Walton）回忆说：“起初，我们和其他低成本运营商一样，觉得波音的737载客能力很强，这也是从西南航空公司以往的使用情况得知的。但是比较了一下737和A319，我们感觉两者的性能差不多——相对于我们的需要来说。后来，我们购买了A319，因为要将自己业务更多地托付在它身上，就必须给予这款机型充分的信任，相信它能够达到我们的要求，而且事实也证明了我们当时的选择是正确的。”
“我们从一个盲目的趋势中脱离了出来。波音以前从来没有真正地把空客看作竞争对手。它们斗争的重点就是价格，价格，还是价格。”沃尔顿也赞成尼尔曼代表的捷蓝航空和其他航空公司对A320的看法，认为这款机型有着更高的舒适度，并能提供更大的货物存放空间。不过他也表示：“两家飞机制造商不能完全在价格上做文章，它们的眼界应该放得更宽些。”
一个现在已经退休的空客管理者也对这件事发表了自己的看法：“这场与易捷航空的交易对我们来说很关键，我们必须克服一个很大的障碍——这个低成本运营商想要达到西南航空那样的运营水平，同时还要使用与波音737的性能相媲美的飞机。所以空客必须尽一切努力使自己的价格比波音更低，这样才有可能拿到这批订单。”
事到如今，空客和波音都开始认真地考虑，将这些单过道客机的报价减少40％或者更多。此外，他们还需要根据客户的不同类型来分别进行更进一步的价格让步。
在2004年底到2005年初的短短4个月时间里，空客和波音之间传出了很多新闻。2004年12月，波音在低成本飞机市场中的一连串失利，导致了空客销售实力的极大增强。波音的高级销售主管托比·布莱特（Toby Bright）也因此被另一名很有威望的管理人斯科特·卡森（Scott Carson）取代，因为后者曾经在波音的商务客机部门从事过多项重要工作。
卡森的职业生涯，从忍受波音混乱的企业文化和管理到慢慢对商务客机部门产生兴趣，一直都在向着更高的方向发展，但其中也充满了坎坷。波音内部有个非常严重的问题，那就是官僚主义，特别是在销售运作方面——你可以在美国、欧洲，以及包括北京和上海在内的亚洲地区听到类似的抱怨。一家著名的美国公司在中国地区的副总裁曾经评价：“比起空客来，波音过于官僚主义——它在中国地区的销售人员完全是由美国人组成的，而不是中国人。而空客的销售人员和我们公司一样，都是地地道道的中国人。当有问题出现时，波音的那些员工就会说他们必须要到西雅图让总部来进行决策，这一做法显然很不正常。”
一位波音高级副部长也说过：“大多数的外地员工都是从西雅图直接任命出去的。我们分支机构的员工没有几个是土生土长的，而且在那些地方，本地人的职位都比他们本应被安排的要低。当他们表现很出色时，总部的员工就会想方设法把他们赶出公司。”
2004年12月23日，《华尔街日报》刊登了一篇很长的文章，以正式的语气严厉地批评了波音在与空客竞争时所进行的一些不恰当举措。文章提出了波音的好几项不足之处，向读者说明了这个公司销售人员和销售方法中存在的问题。
这篇文章的刊登在航空产业和相关的观察家中引发了大范围的讨论。波音的前任首席执行官哈里·斯通塞弗不得不出面为自己公司辩护，但他也在一些波音的高层面前表示，这篇文章所说的情况的确属实——他对自己的随从们说：“这篇文章大约说对了98％。”
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第2章 争夺市场（7）
几位波音的员工都表示认可这篇文章的观点，其中的一个主管说：“文章在一定程度上展示了我们公司在飞机销售和市场营销方面长期存在的缺陷。”
一家航空公司购买三四架飞机的意向就能导致空客和波音进行你死我活的争斗，可波音的管理层如何才能克服它销售操作中的不足和混乱的情况，从而赢得胜利呢？既然哈里·斯通塞弗承认文章所提到的问题，那他为什么不采取措施来解决呢？退一步说，艾伦·穆拉里（Alan Mulally）为什么不着手处理这些问题呢？要知道，他从1998年起就担任波音商务客机部门的部长兼主管了，此前还当过很多年的高级副主管。从1999年开始，空客每年获得的订单数量与波音持平，2001年就赶超了波音，2003更是比对手交付了更多的飞机，难道波音面对这种情况就没有什么想法？
在被问到是否会考虑辞退穆拉里时，斯通塞弗只是说：“的确，有时很难让艾伦用心地解决这些问题。不过我们已经召开了一次重要会议，这次他会认真起来。”
这篇文章还引用了和飞机制造产业关系密切的一些重要航空公司发表过的言论：“波音的高级管理层应该准备好提升自己的竞争能力，否则他们只有接受被空客占领市场主导地位的痛苦。”这句警告是由国际金融租赁公司（International Lease Finance Corporation，简称ILFC）的创立者和总裁史蒂芬·爱德华·哈滋（Steven Udvar…Hazy）提出的，这家公司是波音和空客生产的飞机最大的买家。
承认这篇文章所述属实的那些波音管理者们对这种情况表现得十分压抑——他们在公司做任何决策都要由董事会来定夺。其中的一位主管抱怨说：“空客的方式完全不是这样的，它的人员可以直接得到自己想要的任何资料和情况，而且用不着事无巨细、频繁地向公司高层报告。空客的员工自身所拥有的权力相比波音来说要大得多，因为他们的整体素质比较高，客人可以在很快的时间里从他们那里获取需要的信息，公司的员工们也可以很方便地接触到高层人士。而在波音，想做到这一点非常困难。”
不久，又有一家专门向波音购买客机的运营商倒向了空客，它就是柏林航空公司（Air Berlin）——又一个低成本运营商，也是德国的第二大航空公司，它的运营基础就是靠波音的737飞机建立起来的。柏林航空公司的首席执行官约阿希姆·胡诺尔德（Joachim Hunold）之前曾经与波音进行过长达11个月的谈判，希望能够得到更为便宜的价格。他说：“波音从来没考虑过我们也有自己的市场竞争，需要压低各项成本，它感觉我们只能向它购买客机，否则就没有其他的选择。而当你的竞争者变得日益强大时，产生这种想法无疑是非常危险的。”
对于这次交易的失败，斯通塞弗发表了个人的看法：“这次的交易从长远和近期来看，都表明我们并没有设身处地地为自己的客户着想，在这些方面我们根本没有什么可取的方针策略。波音做了一件愚蠢的事，它竟然会以这样一种态度来对待一名航空公司的首席执行官，致使成对方放弃了我们而选择了其他飞机制造商。”
这一系列以空客的胜利和波音的失败告终的交易意义不同寻常。波音的失利是因为它在很多情况下都没有让航空公司觉得受到了自己的供应商的重视，公司一贯的傲慢态度使得客户们极为不满，于是便接二连三地开始拒绝购买它的产品。
在两家飞机制造商的竞争中，航空公司所能选择的飞机范围非常狭窄。这时要取得它们的信任和依赖，飞机供应商就必须一直遵从一条原则——永远重视自己客户的利益。再者便是在适当的时候减低你的飞机产品的价格。近年来柏林航空和许多航空公司在面对强烈的市场竞争的情况下，不得不在更大程度上考虑飞机采购价格的影响，而波音却对这两条准则视若无睹，因此而遭到抵制也在所难免。
在《华尔街日报》的文章中提到，阿希姆·胡诺尔德已经厌烦了波音这种对待客户的方式，他曾经乘机抵达空客在图卢兹的总部，在午饭时间过后与高层执行官们召开了一场90分钟的会议。之后，双方便达成了一项价值70亿美元、涉及110架A320客机的交易意向。这些情况是由对自己公司做法极为不满的波音员工透露的。
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第2章 争夺市场（8）
但是，这并不是空客能够取得这场胜利的全部原因，更为关键的原因并不在这里。一位在图卢兹直接参与过柏林航空公司交易的管理人员说：“我从来不觉得这笔买卖是天上掉下来的馅饼。《华尔街日报》的文章里根本没提到我们之前18个多月里是如何针对柏林航空进行A320营销的。早在2003年初，我们就明白波音把柏林航空这个客户当作自己的跟班，认为对方只能选择自己的737…800客机。我们一直在与这家航空公司的管理层建立良好的关系，并让他们相信A320才是最好选择。
“到2003年末我们开始主动地向对方表达自己的交易意向，而在第二年不断地提升对他们的营销力度。其实说起来很简单，我觉得波音在进行与柏林航空之间的谈判中错误地判断了时机——他们认为柏林航空在任何情况下都不可能离开自己倒向空客一边，所以根本不需要对自己提出的条件做出任何让步，这样的态度无疑激怒了这家大型航空公司。
“在完成了一系列的营销和技术开发工作后，我们就开始花费很多的心思请求柏林航空的首席执行官阿希姆·胡诺尔德先生来到图卢兹与诺尔·弗加德直接会面，看看双方是否有合作的可能。结果，到了5月份事实真的就如我们所希望的情况进行了下去：两个公司达成了初步协议。
“当得知我们和柏林航空之间发生的这些事情后，波音受到了很大的打击。他们采取各种有可能奏效的方法，想要将柏林航空这个大客户重新抢夺回去，但没有成功。当年10月，他们针对737…800给对方的报价比我们确定的A320的价格已经低了很多，这让我们变得很被动。不过在11月时，我们还是与柏林航空达成了最终决议。胡诺尔德是个言出必行的人，他坚守在5月与我们的约定，无论之后双方的谈判进展如何不如人意，他都还是保持当时的态度，没有放弃与我们交易的打算。”
对波音来说，灾难并没有就此结束，与之类似的情况又再度上演。12月中旬，马来西亚的低成本运营商亚洲航空公司（Air Asia）也宣称购买80架空客生产的飞机，而它以前所配备的都是波音的机型。这家航空公司可以说是亚太地区举足轻重的运营商，并且一直在以极快的速度发展和扩充自己的业务。它的首席执行官托尼·费南德兹（Tony Fernanades）就此发表看法：“空客在这场竞争中赢得非常漂亮，他们之前就很明白，我们长期以来就是波音的采购商，肯定不会轻易倒向他们。空客只有走在对手前面，考虑的内容比对手多，提供的服务比对手好，这样主动出击才能获得胜利。”
一个月之后，波音发出通告，它将取消亿美元（含税）的红利发放，相当于每份股票会少分配48美分。其中接近一半的费用将会用于一个巨大的军用飞机交易，而其他的则要为建造波音最小型的客机717的损耗买单。
紧接着，2005年的1月18日，空客开始批量生产A380客机，并为此召开了一次盛大的新闻发布会。法国人兴奋了起来，用“爆炸性新闻”这个词来形容这次的会议。据悉，这次的大会有5000多名参与者，其中包括法国总统雅克·希拉克、英国首相托尼·布莱尔（Tony Blair）、德国总理格哈德·施罗德（Gerhard Schroeder）和西班牙首相何塞·路易斯·萨帕特罗（Jose Luis Zapatero）。希拉克称这次的新闻发布会为“欧洲国家合作道路上的一块里程碑”。
10天之后，中国南方航空公司——中国国内规模最大的运营商宣布订购5架A380，这笔交易去掉折扣后的价格为14亿美元。这让空客欣喜若狂，他们认为此次事件标志着自己的主打产品已经打开了中国这一广阔市场的大门。好消息还不
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