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最高的战争-第3部分
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航空业的低端市场基本上被波音的737和空客的A320两款单过道飞机所占领。它们的体形大小差别不大，能够同时容纳190名乘客，都称得上是非常成功的产品，并且超过了它们各自所在的公司最乐观的估计。相比而言，737建造得比较早，在以后的年代一直被持续加以改进；而A320则出现得晚，体积相对于前者稍大些，舒适度更高，因此也获得了比737更大的销售量，在曾经被波音完全垄断的低成本市场上占据了自己的一席之地。2004年12月，由于A320造成的冲击，波音整改了自己的销售人员结构，替换了它的销售主管——托比·布莱特。
波音最大的收益来自于载客量200～300座的客机，许多年来，它一直依靠757（宽体双过道客机）和767（双过道客机）控制着这块中型飞机市场。而比起出生较早、宽度和舒适度较差、但可容纳239名乘客的757，拥有218～304座装载量、更受欢迎的767，一样是针对这块市场所开发的，它的前景肯定会令人欣慰。这个家族中的增大航程型飞机是波音飞机中赢利最高的（有人以为是珍宝客机747赢利最高，这是错误的）。这些飞机的另外一个特点便是它们都是第一代可横跨大西洋的远程双发动机客机。而不久之后，它们的对手，空客的A310便开始出现在市场上，不过这款飞机的人气度多少有些不尽人意。
之后，在20世纪90年代中期，空客凭借着一款新式中型飞机A330－200开始在相应的领域抢夺波音的市场。由于具有能够运输乘客和货物的双重特性，A330－200迅速受到各大航空公司的青睐，它收到的大量订单表明波音已经被逐出了这块利润丰厚的市场。2003年10月，波音宣布：由于757所收到的订单太少，决定从该年年底起停止这款飞机的生产。这则新闻也预示着更加猛烈的波音中型飞机家族裁员的开始。不久，767也因为同样的原因受到了类似的裁决。
20世纪90年代，波音和空客都把目光放在了中型和大型客机不断增长的市场需求上，开始进行激烈的交锋。波音所使用的利器是高性能的777客机，它的标准配置达到300～370座的载客量，一经投放便受到了广泛欢迎，美国联合航空公司1994年就立即购买了这款飞机并将它投入使用；而空客的同类产品A340进入商业运作领域的时间则更早些，1993年3月法国航空公司和德国汉莎航空公司就把它招入自己的客运飞机队伍。
情况证明，777和A340这两大体型偏小的珍宝客机家族拥有比以往自己的前辈们更大的航程和更优良的性能，将受到市场的极大欢迎。两种飞机你争我抢，在航空业出尽了风头，最后以777在市场上独占鳌头而告终。777相对于A340和大多数其他机种舒适度更高，运营成本也更低。从这些角度来看，必须承认777要比后者优秀不少。
更值得一提的是，正是参考了A340的很多先进元素，波音公司才决定开始设计和建造航程更远的小型珍宝客机——777型客机，并由此确定了这款飞机早期的标准型号客机，赶在空客建造A340的远程型号之前投放市场。波音就此掌握了拥有高利润空间的远程大型客机的市场竞争优势。
早在20世纪60年代，波音就开始生产和销售747客机，借此掌控了民用飞机制造业最大的一个组成部分——高端飞机市场。747的机身比公司以前的产品707大近两倍半，在大型商务客机体型大小的排名中位列第二。30年后，空客打算建造一款体积更大的新式飞机，以图在这一领域打败，甚至赶走波音——这一决策很不理智。于是，巨型珍宝客机A380被摆上了公司日程，计划在2006年春季研发完毕，并交付给新航投入商业运作。但之后空客又转而意识到这款飞机并不符合当时与新航谈判中规定的要求，于是将交货期延迟到了当年年底，不久又被迫向后推迟了数月，这样的举动让世人对A380的市场前景猜测不断。
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第1章 行业霸主的挑战（4）
20世纪80年代中期，当威尔逊告别波音公司总裁的座位时，对手公司的皮埃尔松开始走马上任，率领空客在航空业的舞台上向波音发起了攻击。空客在技术上摸爬滚打，着手研制了各种型号的飞机来满足整个市场各方面的需求，向业界展示出它的雄心壮志。而就在此时，波音仍然依靠60年代设计式样已经陈旧的737和747分别控制着低端和高端市场。它的大部分生产工艺不仅落后于空客的同类产品，甚至可以说还停留在第二次世界大战时制造的轰炸机的技术水平。
从80年代开始，波音的傲慢自大逐渐造成了自己商战的失利——公司在飞机制造能力上不再占有绝对的优势，而且这一情况还在不断恶化。于是这位霸主不得不以更为严肃的态度来对待空客所产生的威胁，不过它还是保留着规避风险的一贯作风，虽然这种理念也曾经为它的发展腾飞做出过一定的贡献。
空客的信心越来越足，这从它的内部员工不再把波音的工程师和高级决策者当作与自己平级的竞争对手中可以看出来。在那个年代，空客完全就是欧洲公司成功地战胜美国最优秀和最成功的产业对手的范例，也因此被人们赞扬。不过这种洋洋自得的心情只是昙花一现，没多久欧洲的生产商们就立刻意识到，在满足飞机制造业的市场需求和提供必要的产品技术支持方面，他们仍然存在太多的缺陷。
由于内部的某些人有着其他的想法，与公司总体思路背道而驰，空客没能取得更进一步的发展。这些想法暴露了英国、法国和德国力图要保护本国的飞机产业的忧虑，而这些国家的公司如果只是依靠自己又无法与美国同行平起平坐，欧洲人只能把他们最初使用的合作方式当作唯一的出路。
直到现在，美国的同行们仍然认为空客是欧洲耻辱的象征，因为它在人们眼里只是个不折不扣的法国公司——它的总部就设在该国的图卢兹。更有甚者，有些人认为空客只是一个因为需要安排一些政府人员就业而实行的一个政府工程，而它所有新式飞机的研发能够取得成功完全依靠了欧洲政府机关的支持。表面上因为空客有着政府直接的支持而给予它信任的美国公司其实也觉得，这个内部政治结构奇特复杂的欧洲公司并不能马上给他们带来应得的利益，无法与波音这样的美国公司真正抗衡。这种看法使得波音总部的那些管理决策者们没有怀疑自己当时的论断和态度，拒绝从长远的角度考虑问题，仍然认为自己可以高枕无忧。时至今日，还可以听到波音现任或以前的员工对空客的不屑论调。
认为空客公司的建立只是一个“政府工程”这种想法过于幼稚，但欧洲的航空工业就是从这种角色成长起来的，从产品仅仅适应顾客需要的基础设备，发展到生产出性能很高、迎合市场需要的飞机。然而这个欧洲公司的大多数员工都受到了过度的社会福利的恩惠，加上另一个非常麻烦的社会问题——这些员工如何进行社会人口统计就摆在面前，这让欧洲各国的政府十分头疼。
波音习惯于在公司不景气的时期将几千名受过高级培训的技术人员辞退，然后一旦需要时又重新雇佣他们，只要他们还没被自己的行业竞争对手招走，这一行为一直让空客的员工们大加批判，欧洲人无法理解波音的这种做法。
相对来说，缺乏技术工人和无法有效地控制生产成本的问题，让空客在创立初期感到有些棘手。但到了20世纪90年代公司成功地解决了这个问题，那时它建造飞机的成本已经低于竞争对手波音。
空客是一个由法国、德国、英国和西班牙的国有航空公司组建的财团创办的联合公司。在2000年夏季，这四个参与方中的三方合并成了另一个规模巨大的公司，这家代表着三国利益、主要从事商业活动的欧洲航空防务航天公司把自己的总部设在了巴黎。到现在，戴姆勒·克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）把持着欧洲航空防务航天公司股份的，法国政府和该国的拉加代尔航空集团则控制了30％，西班牙政府拥有，余下的股份则放在欧洲的股票交易所里进行交易。英国宇航公司（之后更名为英国宇航系统公司）并没有参与欧洲航空防务航天公司的组建，不过在空客中保有了20％的股份。
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第1章 行业霸主的挑战（5）
空客和欧洲航空防务航天公司是一个奇怪的公司组织，而且有着不少的缺陷。欧洲航空防务航天公司控制着前者大部分的股份，不过空客一个公司的整个资源规模就等于是欧洲航空防务航天公司的一大半。欧洲航空防务航天公司高层管理中设置了两个总裁——一个是法国人，一个是德国人，但他们只是名义上拥有空客的管理权（这可能是因为这两个国家控制了欧洲航空防务航天公司大约65％的投资额，并享有它80％的利润分成。简单地说，空客仍然拥有很大的自主权来进行公司运营，这也是它能够迅速成长的原因之一。
不过空客的员工们对这种附属于欧洲航空防务航天公司的状态很是不满：“欧洲航空防务航天公司对我们来说有什么好处？我们是一个自主的企业，却要供养欧洲航空防务航天公司半数的工作人员，他们70％的收入都是从这里拿走的。我们的空客为什么就要把股份拿出来给别人购买或掌控呢？”这些员工觉得这一切简直就像是一条狗在摇尾乞怜。
空客就是一只凶猛的野兽——这是一个还没上市的公司在某年于纽约市召集了一些金融分析家，举办了一场所谓的空客华尔街论坛，并就此提出的论断。这场###中有人提出了一个疑问：为什么一个公司没有上市，但它的部分产业却能进入股市？为什么空客不上市呢？无论上市与否，也暂且不谈它奇怪的公司结构，空客，这样一个由欧洲意见各异的国家的代表组成的集团能够创造出巨大的成功，才是人们真正看重的，才是最有意义的问题。
严格地说，空客还是一个新成立的公司，它在2000年才真正成为一个完整的公司实体。它由四个拥有不同的商业文化背景，以不同的运作方式建造飞机的公司组建起来，但在具体的运营中却看不到什么管理混乱的痕迹。相反，这种复杂的情况反而让这个公司在飞机建造的各个方面有着大量的技术积累。
和威尔逊不同的是，皮埃尔松并不会把整个公司的资本押在一款新的飞机上，不过他和自己的同事们需要努力确保法国在公司中的优先地位和大量的股份占有量，同时又不能与德国的利益产生很大的冲突，超过该国所能承受的底线。此外，也是参与方的英国对于欧洲的各项计划设置一直存在着一种矛盾的心态：它属于欧洲的一员，但又要担心加入空客会影响自己跟美国之间的共同利益；再者，威尔逊所领导的波音在业界拥有着最强的经济实力，这是有目共睹的，而且其控制权是实实在在的，还拥有一群志同道合的合作企业，可以在需要时相互扶持朝着同一个方向努力。
创立早期，空客针对市场营销所设置的组织结构十分松散，而且在生产上也没有什么经验可言。它的控股公司可以通过欧盟委员会来要求空客研发一款新式飞机，但却会因为无法说服其他的非本国政府而导致该计划最终搁浅。而且欧洲各国组建的这个公司的财力物力并不能实现共享，政府之间也对相互之间如何对空客进行财政方面的操作一无所知。
空客的创建者之一——也是第一位总裁罗杰·博迪勒（Roger Beteille），是一位杰出的法国工程师，他很擅长在企业里营造愉快的氛围，并且拥有着十分精明的商业头脑。1967年开始掌管该公司时，只有一个助理帮助他打理大小事务，条件比较艰苦，使得这个才华横溢的多面能手从未想过他正在创建另一个波音或者麦道。不过博迪勒对自己正在从事的事业充满信心，也相信自己现在所做的工作将会帮助欧洲的航空公司与强大的美国同行正面交锋。
博迪勒知道，如果要发展大型商务客机的生产能力，飞机生产商之间就必然存在竞争。到20世纪80年代，他清楚地看到洛克希德将会退出民航客机制造业，而麦道当时的一些企业运营方式在他眼里也是完全错误的。到现在，这一行只剩下了空客和波音进行较量，互相进行你死我活的价格战。虽然这种大型的运输机械产业最好能有3～4家生产商参与，这样才对运营商们比较有利，不过仅有两家生产型企业进行竞争也比完全由一家公司垄断要好得多。
第1章 行业霸主的挑战（6）
空客在图卢兹的郊区布拉格那拥有面积极大，让人为之惊叹的现代化设备厂房。在欧洲航空防务航天公司管理不当和决策错误造成了很大损失之前，它的发展一直非常迅速，可以说从20世纪80年代之后，空客的商业运作有着许多成功之处，与此同时，波音在管理上却频频出错，情况对它还是非常有利的。
在飞机制造的发展和成本的节约方式探索方面，空客做出过很多的贡献。例如，它将自己研发的飞机驾驶员座舱实行了标准化设置，这种标准化所创造出的座舱形式被人们视作一项行业规范，并受到了航空公司的欢迎。由于这样做能够节约制造成本，所以波音后来也勉强接受了这一标准，并且将它应用到自己的新式中型飞机787上。
大规模的飞机生产也使空客节约了不少劳动力成本。一家生产商制造的飞机越多，特别是有着相似特性的飞机，那么它的工人就能从中学习更多的生产技能，因为工作就是一种学习，生产的次数越多，犯错的可能就越小，飞机生产成本也因此得以降低。波音在第二次世界大战中生产了大量的轰炸机，当战后研发第一代喷气式客机时，这条法则使它受益匪浅。
虽然在20世纪90年代公司的组织结构十分完备，而且拥有从以前的市场竞争和生产中积累的大量经验，但波音还是慢慢变成了一个等级森严、制度呆板的公司，它的飞机采购商、发动机供应商、飞机其他零件的大型供应商和企业内部的许多员工都承认这一点。一些对波音十分了解的前五角大楼官员发表个人看法时，都认为波音内部官僚主义横行，程度比其他任何一家公司都要严重。
此外，波音还存在着一些很大的缺陷，严重导致了管理层在进行商业运作时对事务不加分析，只是凭直觉贸然做出决策。公司员工都怀有极强的傲慢心态，想当然地认为客户们除了波音的飞机就没有更好的选择了，这种情况至今没有得到扭转。公司内外的很多人士都批评波音很少对飞机制造业进行深入了解，这使得在公司工作的人员已经很难得到很好的商业运作的锻炼了。
最严厉的指责声反而来自于和波音合作的一些公司，以通用电气飞机发动机集团为例：近几年，波音一直在引进，或者说尝试性地采纳通用电气公司的企业文化模式。但在通用电气的眼里，这个飞机制造业霸主过于浪费资源，甚至可以说到了奢侈的地步。此外，波音内部官僚主义横行，对客户的需求马虎了事。要知道，在发动机制造商和飞机生产商之间的关系处理方面，连空客的员工都觉得通用电气对波音有一定的庇护和偏向。波音的大多数客户也是通用电气的买家，所以他们能够从多方面了解情况，得出这样的结论。
通用电气的一个美籍华人员工李施（Li Hsi，音译——译者注），曾�
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