最高的战争-第2部分

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杀痉矫姹涞蒙⒙豢啊５搅�1966年，银行家们已经不相信道格拉斯的经营还能取得什么大的成就。就在这时，麦克接管了该公司，他做出决定：将这个世界上最杰出的大型客机生产商引入利润空间极大的军用飞机制造业。
　　这个决定并没产生什么作用。麦克愚蠢地要求道格拉斯公司放弃自己的强项，转而生产、销售与以前完全不同的产品，这等于是把公司带入了一个以前从来没有接触过的行业。他在企业战略判断上的无知又恰好遇上了不好的时运，结果这次冒险使得公司业务急速下降，损失惨重。之前公司生产的大型商用螺旋桨飞机和第一批喷气动力客机——DC…8和DC…9都是航空公司十分喜欢购买的型号，而且按照这样的状态保持下去，公司应该有很好的发展前景，但事实却并非如此。而与此同时，波音瞄准了时机，将精力大量投入到喷气式客机的建造上，从而最终控制了这块潜力极大的市场，替代麦道成为了该领域的霸主。
　　许多公司都想要在这个变化无常的行业占有一席之地，而做到这一点跟碰运气没有多大区别。早些时候，这一领域绝大部分的利润都落入了麦道、洛克希德和波音的口袋，但在1985～2005年，情况发生了改变。随着一些实力较弱的行业竞争者的没落，飞机制造业出现了一种另外的局面——实力雄厚的波音和后起之秀空客两分天下。
　　在很长一段时间，波音在民航制造业占有绝对的控制权，很少有什么公司能够挑战它的霸主地位。然而，到了20世纪90年代，航空制造业的舞台不再只是它的独角戏了。一方面，波音逐渐对自己当前的状况变得自大而又保守，不愿意承担任何风险，背离了该行业的一条重要的法则——要想发展，就必须研究和开发更新更好的飞机，并且用心为自己的客户提供服务；另一方面，空客对上述法则的内容加以遵守，努力获取客户的信任，寻找并填补市场需求的空白。就在短短的时间里，表面上经营方向过于新颖而不成熟的空客公司逐渐开始获得与波音类似的市场份额，有时甚至超过后者。
　　空客和波音共同控制了载客量在150座以上的客机的生产、销售。它们的生产线都具有很高的科技含量，借此共同建立了民航客机制造业的垄断局面——不过这种局面是市场上的非正常现象，不可能持久存在。从2005年1月到2006年6月间，两分天下的和平状况因为空客公司营利的急速下滑而最终结束。空客的高级管理层再现了波音曾经自大保守、规避风险的决策之路，从而使公司在短短18个月里丧失了行业领头人的地位。虽然波音的整体状况也有所倒退，但它却在关键时刻开发了一款新的具有创新意义的中型飞机——787型客机，基本上将空客获利最为丰厚的那一部分市场份额纳入了自己的控制范围。对空客来说，情况不容乐观，如果它可以迅速地采取相应的措施也许还能缓解自身的被动局面，但结果却令人遗憾，空客没能正确地做出选择，于是只能一而再、再而三地付出失败的代价。这一切直到2005年中期才发生了转变。
　　没过一年，在法保罗夫举办的国际航空展（Farnborough　International　Air　Show）上，空客的管理层将一款崭新的中型飞机——A350推向了市场，它的设计和制造其实完全就是为了与波音的787客机进行抗衡。其实，该公司在当时已经拥有了一款巨型珍宝客机（Superjumbo）A380，只不过这款飞机出现的制造问题太多了，大大地耗费了公司的财力，并不能够给787造成多大威胁。
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序言（3）
2006年6月14日，　310英里左右长的线路的安装，特别是配备在飞机娱乐设施和厨房系统上的那一部分引发了很棘手的技术问题，以致研发情况急剧恶化。因此，空客不得不宣布，将A380的交货期延长6～7个月。消息一经公布，A380的订购客户一片哗然，他们原本计划在2007年上半年将这款巨型飞机投入运营，现在只能另做打算了。而且这些航空公司在去年就遇到过相同的空客交货延期问题，空客还因此向它们赔偿了几千万美元的违约金，现在历史又重演了。这次事件带给空客的还有一个危险信号：公司在2007年至2010年四年间的营业收入预计每年将会下降亿美元。
　　推迟交货期这一消息的影响远没有就此了结。空客的母公司，欧洲航空防务航天公司（European　Aeronautic　Defense　and　Space　pany，简称EADS）在消息公布后的第二天，市场资本总额下滑到了70亿美元，在纽约证券交易所的股票价格下降了26％，而这时波音的股票则上涨了。一些A380原有的订购客户，除了要求赔偿之外，还表示可能要取消订单。
　　A380的市场前景立即使人们看到，空客在企业的管理和战略决策上存在着许多难以克服的缺陷，公司能否生存下来，或者至少把A380上的设计和生产问题解决掉已经到了千钧一发的时刻。这场灾难发生后大约一个月，另外一则消息的公布使情况大为改观：公司的首批客户——新加坡航空公司忽然增加了对这款飞机的订购数量，要求在原有的基础上再购买9架A380和20架A350。可以说新加坡航空公司拥有高瞻远瞩的视角，它这次的举动对于空客来说非常关键，也为其他正处于焦躁之中的A380订购客户打了一针强心剂。
　　空客的关键性问题主要出在不完善的公司结构上。公司配备了两名首席执行官和总裁，只为单方面地迎合法国和德国股东的政治利益。这样的管理层设置在短短几年里使得公司的整体效能下降，所以竞争力的缺乏也就不足为奇了。如果要想重整旗鼓与波音公司相抗争，那么，重新建立一套直接有效的管理模式就是空客现在要做出的必然选择了。
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第1章　行业霸主的挑战（1）
Being　Number　One
　　就像安东尼·特罗洛普（Anthony　Trollope）——英国著名作家的一篇小说里所描述的情况一样，在飞机制造业中，各种情况通常都不是人们所看到的那样。20世纪80年代，波音公司仍然把持着行业霸主的头衔，它制造的飞机占领了整个市场，提供的售后服务也无可挑剔。在那个时期，波音被公认为是美国最优秀和最受赞扬的公司之一，一方面是因为它向海外销售的大型商务客机是这个国家最大的出口商品；另一方面是因为它致力于以更快的速度、更低廉的价格来生产制造更好的飞机，并且在这方面付出了远远超过其他同行的努力，用“世界级的大公司”来形容当时的波音一点也不过分。
　　而这时的波音公司和空客在私底下已经是剑拔弩张。麦道虽然看起来运营情况稳定，但想要回到以前的风光日子已经没什么希望了。而在波音的老巢——西雅图，公司决策者们以前只是将空客看作一个靠着欧盟各国政府的大量投资而勉强生存下来、受到一时追捧的行业玩家，将来必定会以失败而告终。但是现在的情况不同了，世界上各大民航所使用的客机主要由它们两家分别来研发和生产，波音的一部分蛋糕已经落在了空客的盘子里。经过20年的交战，两者早已变得势不两立。波音公司自己一手造成的困境局面标志着它从此失去了业界霸主的地位，同时也说明了空客势力的不断扩大。
　　20世纪80年代局势已经开始发生了变化，而到了1993年4月1日，波音的债务级别自公司创立76年来第一次出现了下跌的情况。1990年时，波音占有62％的市场份额，麦道占有23％，而空客只有15％，到了1997年8月之后，麦道退出了这一行业，波音把它的蛋糕全部归为己有。现在又出现了另外一种景象：空客在2004年的销售额超过了波音，2005年依然领先于这位昔日霸主。
　　从某种程度上讲，波音所受到的这些挫折可以归咎于它的傲慢自大——公司被获得的成绩冲昏了头脑，自以为是地认为整个市场已经完全受到了自己的控制，当然另一方面，它自身企业文化的改变也是受创的原因之一。这些变化使得波音不再以谨慎的目光来看待这场游戏，忘记了在这场游戏中民航客机的供应商要么勇于冒险，填补市场上出现的每个空缺，要么给其他的游戏玩家让道。最后，它为自己的日渐保守付出了代价。波音和空客都只是依靠自己现有的生产能力进行扩张，而没有大胆地引进新的技术，即使有也只是偶尔做一些小小的尝试。而它们真正应该做到的是不惜一切代价进行新技术投资，寻找任何可能性来减少新机种的建造成本，从而使得在财政支出上极为苛刻的航空公司对自己产生采购意向。就像空客的前任首席执行官让·皮埃尔松（Jean　Pierson，他在任时非常重视在飞机研发上的投资）所说的：“你不可能完全取得胜利，你也不可能永远和对方保持和局，但更不能放弃。”
　　1998年退休的让·皮埃尔松是这个行业里少有的传奇性人物，在空客设在法国图卢兹的总部工作过的老一辈工作人员都承认，如果没有让·皮埃尔松，就没有空客的今天。虽然要依靠技术作为支撑，但飞机制造业其实就像是个人间的竞争，那些具有远见、大胆创新、专注于公司利益，对自己公司和股东情况有充分了解的人才能取得胜利。皮埃尔松证明了这条定律，他颇具远见、胆识出众，同时拥有优秀的判断力和强大的个人手腕。值得一提的是，正是这种手腕使得他能够说服空客的同事遵照自己的思路对公司的事务进行合理的运作，劝说生性好疑的美国客户放弃了对波音的依赖，转而购买空客的飞机。
　　皮埃尔松被人称作是“比利牛斯的野熊”，现在他定居于科西嘉岛一个离巴斯蒂亚不远的小港后面的山上，在那安享晚年，偶尔也会去尼斯住段时间。空客曾经送给他一艘船作为告别的礼物，他有时会带上自制的鱼线坐上这艘小船钓钓鱼，悠闲度日。
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第1章　行业霸主的挑战（2）
皮埃尔松在1985年接管了空客，正好碰上当时的波音总裁桑顿·威尔逊（Thornton　Wilson，航空业称他为“T　Wilson”，是一位很多方面和威尔逊极为相似的重要人物）退休离任。威尔逊和皮埃尔松一样，也是一名精力充沛、果断干练、极具手腕的领导者。如果说皮埃尔松的上场意味着空客辉煌史的开始，那么威尔逊的离任则意味着波音衰败期的到来。波音和空客的时运完全和这两位在任时间交错的著名领导人物有着密切的因果联系。
　　这两个重量级人物在飞机制造业和飞机发动机产业都做出过卓越的成就，即使是竞争对手也对他们十分尊敬，其中的部分原因是因为他们都属于实干型的管理者，对于飞机每一方面的知识和技术都了如指掌。两人都曾经在飞机制造厂的底层做过工人，从事过各种基础工作。在空客，大家都说，皮埃尔松可以根据自己所学的飞机知识和任何一名工作者进行交流。如果他对员工说一句“我们一定要在10天内建好飞机完成交货”，就意味着“你们这些家伙最好马上就能干完，否则我们就要因为交货延期而被重重地罚款”，这样的命令没有人敢违抗。
　　威尔逊则会在食堂里和工人们坐在一起吃上一顿午饭，并从他们口中了解各项生产情况，如果他感觉有必要，就会召集相关的管理者把自己以前在这方面所掌握的知识和技巧传授给对方。波音并不是由他建立起来的，但公司里的人都称他为波音的创始人。公司以前的一位管理人员曾说过：“威尔逊推动了整个公司的运转，他没有被动地受公司的事务所左右，他一直在超越自己的极限。”
　　和皮埃尔松一样，威尔逊对公司利润有着天生敏锐的嗅觉。虽然知道波音在世界商务客机制造领域占据着最震慑人心的霸权地位，但他没有因此而狂妄自大、不可一世，而是尽自己一切可能来保护这一成果。威尔逊从来不喜欢开展多元化投资，他认为这就等于把公司的资源放到一个了解较少或者完全没有接触过的领域，完全是个愚蠢的做法。他的这一点看法在很多趣闻中可以得到证明，例如，1975年刚刚获得马萨诸塞湾交通委员会总裁和首席执行官提名的罗伯特·克利（Robert　R。　Kiley，美国人，2001年接管伦敦地铁系统，成为当时轰动一时的新闻人物）与威尔逊的一次著名会晤就是最好的例子。
　　当时马萨诸塞湾交通委员会刚刚购买了一批有轨电车，这些车辆产自维托公司（Vertol，美国直升机制造商，隶属于波音公司）——已经在1960年被波音收归旗下，当时威尔逊掌管波音已有10年。克利回忆说：“这些新机器的配备将会迅速成为一个难度很大并且难以解决的问题——这一切简直难以让人接受：圆滑的外型、过高的技术含量、复杂而又不方便的车门、上千个可移动零件的构成、某些零件还需要用电来启动以及可怕的压力反应系统，给我们带来许多的不便，我们要控告波音公司。”
　　克利描述了当时的情况：“某一个星期六的早上，我一个人在波士顿的办公室里。楼下的一名门卫打电话来说有个叫威尔逊的人正在门口等着，想要见我。当我发现这个人竟然是波音的首席执行官时，我马上下楼亲自领着他来到我的办公室。他告诉我说，自己对这次的事件感到很不安，觉得这些电车涉及到的技术领域是波音并不熟悉的，他为此向我表示道歉。威尔逊还表示，他认为波音不应该背离自己已经熟知的产业而进行无意义的冒险。他说：‘克利先生，我唯一关心的事就是如何去维护我公司的声誉，为此，我愿意做任何你要求的事情来挽回这次的事件所造成的后果。’事实上，他要求为马萨诸塞湾交通委员会安装这些车辆，如果安装失败没能符合要求，那么波音将会赔付委员会在这套设备上的投资——4　500万美元。”
　　而这些有轨电车事后并没有真正投入运营，也没有被装配好，但波音遵守了自己的诺言向委员会进行了赔偿。对于一家公司来说，这样的处理方法非常明智，对于合理地解决纠纷有很好的效果。不过威尔逊离任之后不久，波音上下便开始淡忘了从这次合作中所获得的教训：公司应该将资源集中在自己已知的领域，而不应该胡乱地进行其他行业的冒险。
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第1章　行业霸主的挑战（3）
波音以前之所以能取得如此骄人的战绩，完全是因为它非常注重飞机的研究和开发，哪怕顾客态度极其傲慢，公司也会相信他们的要求是合理的，竭尽全力获得他们的认可，这样就在最大程度上赢得了客户的信任，确保了自己的利润，从而也为公司股东谋取了利益。但威尔逊离开之后，这种意识逐渐变得不再受到推崇，10年之后，波音则完全地偏离了这个方向。
　　就像人们穿的汗衫一样，民航客机也有小号、中号、大号和超大号之分。但飞机的种类要比汗衫多很多，因为生产商们在生产中已经将它们划分成了各种飞机家族。而各个家族里的飞机在建造中又因为要更好地满足各自定位的市场需求，而根据体型大小、飞行距离以及其他特点进行了更为详细的分类。
　　航空业的低端市场基本上被波音的737和空客的A320两款单过道飞机所占领。它们的体形大小差别不大，能够同时容纳190名乘客，都称得上是非常成功的产品，并且超过了它们各自所在的公司最乐观的估计。相比而言，73