最高的战争-第12部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　对于美国和全球运营商来说，租赁飞机比购买更为便利。这是一个财政方面的策略，也是空客和波音的一种销售方式，特别是针对那些缺少资金的航空公司。
　　20世纪90年代初，美国租赁公司的快速发展与一些航空公司以及其他行业企业的倒闭有着很大的关系，他们也是贸易行业中成长最快的一支。
　　按照常规，购买一架飞机时必须在交货前两年内交付价格的1/3。假如飞机的价格是4　500万美元，那就意味着采购商在收货之前就要交付1　500万美元，这对许多航空公司来说是一大笔钱。但如果使用租赁的方式，经济上的压力就能减轻很多。只要在前三个月除租赁费用外另外交付一定的资金就可以了，总计或许不会超过90万美元，也就是说一个月交30万。
　　航空公司租借设备就和普通人租用汽车一个道理。这种非负债型理财方式很有吸引力，只要将租金的数量在公司的开支账目上写上几笔就可以了，而购买一架飞机就要在资产负债表上增加一个负债记录，这对于公司财务来说显然是一个不小的压力。租赁可能是获得一架飞机非常好的方式，部分程度上是因为它拥有很大的灵活性。租期可以定为三年或四年，到期之后还可以延长，或者返还该飞机，而租用一款更为先进的机型。租赁业务能够让运营商们有效地组建自己的运输队伍，也可以在出租商持有一家飞机3～5年后以低廉的折旧价格把它买过来，还避免了一些税收。
　　2004年12月，一篇由米什莱恩·梅纳德（Micheline　Maynard）撰写的文章在《纽约时报》（New　York　Times）刊登了出来，充分说明了美国运营商们这种“使用借来的翅膀飞行”的情况。美国西部航空和联合航空这两家最大的航空公司的飞机组成中分别有45％和41％是通过租借的方式所获得的。而在美国航空则占到了76％，大陆航空是65％；在低成本运营商中，西南航空租借的飞机占到了自己飞机运输队伍的23％，捷蓝航空是37％。综合起来，美国航空公司约有一半的飞机是租借过来的。
　　该行业的租赁业务早在20世纪70年代就已经存在了，由一名在少儿时代就极其痴迷飞机的匈牙利移民史蒂芬·爱德华·哈滋一手创办。1972年从洛杉矶加利福尼亚大学毕业后，爱德华·哈滋就通过将一架波音727飞机租赁给一个没有购买能力的运营商阿拉斯加航空公司，帮它解决了一大难题。一年后，爱德华·哈滋就和一对同样是匈牙利移民的父子共同开办了一家飞机租赁公司。靠着一开始5万美元的资本，这家公司为航空业创造了一种获得飞机的全新方式。
　　

第4章　航空公司的市场争夺战（4）
十几年后，爱德华·哈滋和他的伙伴们发现在那部《航线解除管制法》的影响下，美国又产生了一个新的与航空业有关的市场：那些刚刚起步的运营商们迫切需要一家有着丰富的财力和物力，并且善于经营的租赁公司给予自己帮助。不过租赁商们也尽量避免与一些运营商的业务往来，包括刚成立的公司或在违反《破产法》第十一章的基础上建立起来的公司。其他大型航空公司当时的运作方向是在自掘坟墓，没有什么投资前景，这一切都给了租赁公司很好的发展机会。
　　爱德华·哈滋的公司名称叫做国际金融租赁公司，它的发展相当迅速，算得上是前途无量。爱德华·哈滋自己则被人称作为航空业的巨星，虽然他对这个行业了解很少。不过，当这位杰出的人物向史密森尼博物院捐赠6　600万美元建造了国家航空航天博物馆的第二个场馆——爱德华·哈滋中心后，他的名字便逐渐被人们遗忘。
　　80年代，国际金融租赁公司大展拳脚之后又过了几年，一家爱尔兰公司开始购买了一些飞机（主要是空客的产品），然后将他们租赁出去。它将两种爱尔兰的象征混合起来作为自己公司的名称——吉尼斯·匹特航空公司（Guinness　Peat　Aviation），这是一个很有意思的名字。不过这家公司并没能做大，在购买的飞机超过自己能够支付的范围后，吉尼斯·匹特航空公司倒闭了。通用电气将它残存的一些资源收购了过来，成立了通用商业航空服务公司（General　Electric　mercial　Aviation　Services，简称GECAS）。
　　接着，通用商业航空服务公司成为该行业最大的租赁公司，紧随其后的是爱德华·哈滋的国际金融租赁公司。他们的操作方式差异很大，国际金融租赁公司的业务针对的是最新的机型，而通用商业航空服务公司则倾向于更大的飞机；国际金融租赁公司是波音和空客宽体客机的最大采购商，而通用商业航空服务公司主要购买机身窄一点的飞机；国际金融租赁公司不提供贷款服务，而通用商业航空服务公司则相反；国际金融租赁公司主要在美国之外开展业务，而通用商业航空服务公司则针对的是美国国内市场。另外，通用商业航空服务公司是通用电气的一个机械产品推销者，如果通用商业航空服务公司需要购买几架波音飞机，通用电气就会为这笔采购业务进行担保，前提是波音必须为这些飞机安装上通用电气制造的发动机。
　　911事件后，通用商业航空服务公司发展非常迅猛，一跃成为大多数美国运营商唯一依靠的大型租赁商。一些公司对通用商业航空服务公司必然会有些怨言，但它们也不得不承认，这家公司在财政方面给了那些在竞争中变得穷困潦倒的航空公司获得重生的希望。不过通用商业航空服务公司里的评论家却主张，使用优胜劣汰的自然方式来加强航空运输业的整体实力。西南航空公司的财务总监劳拉·莱特（Laura　Wright）说：“航空运输市场这种租赁业务资本的流入使一些弱小的玩家能够一直存活下来，这给西南航空带来了一定的危害。”不过一些与之有着业务往来的运营商的破产也给通用商业航空服务公司带来了不小的损失，他们留下的只有几架无家可归的飞机，弄得通用商业航空服务公司一无所获。
　　到了1994年，金融危机冲击了美国的各家航空公司，使他们开始实力锐减。紧接着又是一段五年左右的高速发展时期，强大的综合市场的出现和经济的复苏创造了一股锐意进取的趋势，让所有的公司都成长迅速——特别是航空业。1995～1999年，这个产业一共创造了200亿美元的纯利润，运营商们的利润率普遍都达到了7％～10％。
　　但也有人对当时的情况提出了警告。1996年，美国西北航空公司（Northwest　Airlines）的执行副总裁迈克尔·莱韦尼（Michael　Levine）就提醒过：“从以往的情形来看，航空运输根本就不是真正的商业，它只是想办法将资本收回，然后将多余的获利分发给股东——和铁路运输业的模式一样，厂商们不断地努力来获取足够的资金只为了不断添置更多的设备。”
　　

第4章　航空公司的市场争夺战（5）
90年代末，美国运营商们又再度回到以前的状态，开始了另一轮悲惨的命运。他们凭借着拼凑出来的一些资源和以前的信誉，依旧不断获取更多的飞机。而在雇佣劳工的方式上公司则进行了一些修改，因为原有的模式虽然在状况不错的时候不会给公司带来什么束缚，一旦面临发展的低谷，就可能带来不利的影响。运营商们开始把运营的重点放到了商务人士身上，指望可能出现的丰厚回报。大多数航空公司都感觉到商务人士不在乎机票的价格有多高，他们只是需要更快更准时地到达目的地。这些乘客购买的机票不用交税，而且航空公司在他们身上花费的成本也不大。
　　过了不久，航空业的快速成长阶段结束了，它的网上业务开始流行起来。对于资本雄厚的老牌运营商来说，之后的发展非常艰难。不断增加的商务人士和其他类型的乘客开始给低成本运营商们提供了发展平台，由于因特网使该产业的透明度变得更高，乘客们可以在任何旅行网站上，例如Expedia　、环球旅讯网和Orbitz查到最便宜的价格。
　　更高的透明度给航空公司带来了长期难以解决的一些问题，它们的财政压力也不知不觉地增加了。而在911事件给美国带来的巨大冲击背后，提供贷款的企业采取更为灵活的贷款方式为这个行业提供了一定的支持。在这次恐怖袭击发生后的四年里，美国航空公司拿出了62％的资本来还债，然后又举借了160亿美元的贷款以挽回损失。从2000年开始，老牌运营商们不得不取消100多个城市的空运业务，即使支线客运航空公司不会与自己在这些航线上竞争，它们也没有能力再支撑下去。
　　强烈的连锁反应引起了人们的注意。坦帕国际机场（可以称得上是组织结构最完善合理的航空公司）的执行理事Louis　Miller说：“六家老牌运营商财政的不稳定所造成的影响是各个机场面临的最大问题——机场无法从公众那里筹集资金，完全要靠自己来支撑运营。坦帕机场每年的收入是亿美元，30％来自航空公司，其他则是从停车费、租车费、食品和饮料中获得的。根据规定，任何超过200万人次运营量的商业机场都不能受到政府援助。那些处境艰难的航空公司只能使用自己的机场或其他的资产来抵消债务。”他透露美国航空公司就曾拿出自己机场上一个价值2　700万美元的新飞机修理库来赔付给债权人。
　　印度尼西亚国际机场也有着和联合航空同样的麻烦。由于它部分产业已经破产，这家运营商不得不将作为自己第二大维修中心的一个机场设施租借给其他的公司使用，以此来筹措资金偿还它背负的租赁费用。
　　难以控制的燃油价格也是航空公司面临的一个主要难题，还有就是雇佣员工花费的巨额成本，特别是飞行员。
　　对《航线解除管制法》心存抱怨的还有航空公司的飞行员们，他们被普遍认为是世界上薪酬最高的工作者。在美国航空业历史上最低迷的时期，飞行员的酬劳以及与维持与他们的雇佣关系的费用带给老牌运营商极大的压力，加快了一些雇佣飞行员过多的运营商的倒闭速度。老牌运营商的高级管理层和飞行员联盟——航空飞行员协会之间的关系在《航线解除管制法》颁布后开始恶化，一些业界的分析师认为飞行员一方对此有着不可推卸的责任。非常奇怪的是，他们拿到的薪水非常高，而且还与自己驾驶的飞机的体型大小——尤其是重量有关。也就是说，假如一个飞行员平时的工作是驾驶一架四发动机宽体客机直接从一个城市飞到另一个较远的地点而不做任何停留，那么他的薪水就会比不定期地驾驶更为小型的飞机并要在途中的机场降落的飞行员要拿得多。
　　所以这些飞行员对该行业也有着至关重要的影响，如果他们罢工，就会使得花重金购买或租赁来的飞机闲置，从而导致航空公司的收入锐减；另外，让飞机发动机长时间闲置也会带来高额度的燃油损耗费用。飞行员们也能够造成航空公司的整体运营速度放慢，例如，联合航空公司的全体飞行员曾经在2000年夏季放慢了自己驾驶的飞机的飞行速度，给该运营商带来了巨大的压力，最后公司被迫向他们提供更为优厚的待遇才得以将事件平息下来。而这种高级待遇使这家全美第二大的运营商损失惨重，并在两年后也根据《破产法》第十一章的内容宣布破产。
　　

第4章　航空公司的市场争夺战（6）
《金融时报》曾刊登了一篇很长的文章，使用了很多直接的案例和证据具体描绘了飞行员联盟管理队伍的巨大影响力。协会曾经的领袖雷克·杜宾斯基（Rick　Dubinski）曾在20世纪90年代直言不讳地谈到过这些情况：“我们不想杀死这只金鹅，我们只是希望卡住它的脖子，要求得到它的每一枚金蛋。”
　　美国航空公司的前任首席执行官罗伯特·克兰德尔（Robert　Crandall）是个名声不怎么好的人，他同时指责双方说：“航空公司的雇员能拿到美国其他行业人员两倍左右的薪水。在我们国家收入最高的职业就是医生和飞行员，但医生每个星期平均要工作41个小时，而飞行员只要上班22个小时就可以了。”也许他这话在某些程度上来说是对的，不过这只是美国航空在公司运营好转时期大量购买飞机所显露出来的情况，而不能代表整个行业一直以来的状态。
　　日渐衰弱的老牌运营商们也有一个“武器”能够保护自己的生存权利，那就是《破产法》第十一章中的申请破产程序。其中的第113条的有关企业破产的条款使航空公司的管理人员有权取消与飞行员之间的劳动协议，减少飞行员联盟给自己施加的压力，达美航空和美国航空就曾经以破产相威胁迫使该联盟做出了让步。美国航空公司也学会了这个策略，在2002年把飞行员的薪水从15万美元压低到了7万，缩减了自己的运营成本。如果这些飞行员、机组服务人员不答应，那他们的退休金就会失去保障。
　　联合航空威胁要取消一些退休金计划，除非这些人在与公司签定的合同上能够做出一定的让步，使公司能够节约一部分资金用于购买一些二手飞机（因为大多数乘客都不愿意乘坐破产航空公司的飞机，但是如果只是搭乘二手飞机还是可以接受的），两方面的利弊权衡自然使这些公司成员放弃了一部分的酬劳。
　　到了2004年11月，联合航空宣布它将不再给予任何退休金补助，由此从安抚退休人员支出的抚恤金和财务中节约出来的费用共计63亿美元。而这些工作人员的退休则由政府资助的美国养老基金担保公司（the　Pension　Benefit　Guaranty　Corporation，简称PBGC）负责的福利制度来给予保障。不过美国养老基金担保公司当时已经处在严重的亏损之中，它在2004年9月30日提出的报告中显示该年度的财政赤字达到了233亿美元，是上一年度的两倍。
　　一个星期后，联合航空又宣布和公司内部的飞行员联盟达成一项暂时性的交易。这些人员同意放弃自己的退休抚恤金，换取可以抵消他们大部分退休金损失的价值共计150多亿美元的兑现券。与飞行员的这笔交易的数量，是根据公司内其他的员工放弃退休金计划所得到的赔偿额度而定的，而其他员工在飞机服务人员的带领下都拒绝接受这一方案。联合航空没有退缩，将局面强压了下去。
　　2005年2月初，《金融时报》的一篇关于航空业的文章在开篇就提到：“由于去年各家航空公司各自进行了不同程度的裁员，并且大力缩减成本和减少突发事故，第四季度的赢利状况应当会有所回升。但事实却是：六家美国最大的航空公司的净亏损达到了上一年度的7倍——410亿美元。”
　　达美航空的首席执行官吉拉德·格林斯坦（Gerald　Grinstein），上任后对飞行员的退休金计划进行了更大的改动，直到雇员答应在要求的其他待遇方面做出让步。和其他老牌运营商的执行官一样，他非常重视在这方面的举措，只是有关的举措推行得晚一些罢了（是在2005年开始的），而且在方式上与其他公司有根本上的不同，格林斯坦的举动非常惊人，或者说极端。事实上，他打破了以往的做法，将达美航空的各种损耗费用简单化，并制定好上限，此外，他削减了公司内部运营费用的50％，甚至让达美航空的运营方式达到了低成本运营商的标准。各种额外的工作内容——包括要求星期六通宵上班在内都被取消了，这就节省了公司加班的