企业管人要典-第8部分

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方案

　　企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的；

　　（4）组织实施与持续改善

　　实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

　　“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于，流程再造未考虑企业的总体经营战略思想，忽略了作业流程之间的联结作用，未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

　　总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage　Through　Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。

【虚拟组织理论】
1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。

　　虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

　　1994年出版的由史蒂文&；#8226；L&；#8226；戈德曼（）、罗杰&；#8226；N&；#8226；内格尔（）及肯尼斯&；#8226；普瑞斯（）合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。

【海尔日清管理系统OEC】
海尔集团的“斜坡球体理论”认为，企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重阻力，因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展完善形成了其独特的制度体系——日清管理系统（Overall　Every　Control　and　Clear，OEC）。

　　OEC即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制内容，并依据工作标准对各自所控制的事项按计划执行，且每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程自控和事事控制的目的，确保企业计划目标的实现。

　　（1）目标计划由高层制定

　　每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标，然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任；

　　（2）严格责任制度下的严格控制体系

　　根据5W3H1S，即问题（What）、原因（Why）、发生地点（Where）、时间（When）、责任者（Who）、问题多少（How　much）、损失大小（How　much　cost）、解决方法（How）、安全事项（Safety），从纵横两方面进行管理。

　　纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班组各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone、Everyday、Everything）；3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数　点值　产量　各种奖惩。现场日清所要解决的主要问题是，各生产现场7项内容受控情况、发生问题的原因与责任分析、员工当天的工资收入测算等。

　　横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是，找出问题的原因并提出改进意见、分析责任、变例外因素为例行因素、测算职能人员的工资类别；

　　（3）有效的驱动系统

　　由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。

　　对管理人员，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95％以上，月度考评为A；每月全A率60％以下则定为C，其余为B。B为标准工作，A=，C=。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务。

　　对现场作业人员，采取签发工作责任价值券的奖惩制度，按现场日清7项内容分别规定奖惩金额，对发现问题者当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。其奖罚依据为人手一册的《质量缺陷责任价值手册》，里面详细规定了各岗位的职责，各事项的奖罚数额，奖有理，罚有据，令人心服口服。书　包　网　txt小说上传分享

【东方管理思想研究】
东方管理文化是以中华优秀传统管理文化为核心，不断吸取包括西方管理文化在内的世界各民族管理文化之精华的开放系统。中华民族在几千年的文明进程中，以博采众长的开阔胸襟不断提炼和整合东方各国优秀的管理文化，形成了以《周易》、道家、释家、儒家、法家、墨家、兵家和###教有关管理思想和方法为主体的管理文化。

　　复旦大学首席教授、东亚管理学院院长苏东水先生在第六届世界管理论坛暨东方管理论坛上总结了东方管理研究的成果，他将东方管理研究的过程分为两个阶段：

　　（1）20世纪70年代中期至20世纪80年代中期，是东方管理研究的古为今用阶段。典型代表如《“红楼梦”经济管理思想》、《中国古代行为学研究》、《现代管理学中的古为今用》等文章；

　　（2）20世纪80年代中期至20世纪90年代中期，是东方管理学说的创建阶段。东方管理学理论创造性地提出了“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，并将此本质概括为“人为为人”。“人为”即要求每一个人首先要注意自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来调整、控制自己的行为，创造良好的人际关系和激励环境，使管理者和被管理者都能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥。“人为”与“为人”二者具有辩证关系，互相联系并且可以转化。这一转化过程体现在家庭、行业、国家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。

　　20世纪90年代中期以来，东方管理学说日益走向成熟。作为国家自然科学基金项目“东方管理学思想研究”的成果之一，《东方管理》一书于2003年1月正式出版。东方管理理论进一步完善，并以继承优秀的中华传统文化为主，汲取东方管理文化中儒家、道家、释家、兵家、法家等合理管理思想，结合华商管理实践与中国改革开放的成就，融合西方行为管理、过程管理、决策管理、权变管理、知识管理等管理理论的精华，形成了更为完善的东方管理理论体系。

　　他指出，东方管理学说的发展还将解决以下三个方面的问题：

　　（1）对东西方管理思想关系的认识。经过学者们的长期研究与传播，东方管理学说已经引起国际社会的广泛关注和认同。但是，国内仍有不少学者对管理学是否一定要有“东”、“西”之分抱有疑问。实际上，东方管理并非与“西方管理”泾渭分明，而是不断兼收并蓄西方管理核心内核的开放系统，所谓“东方”更强调其文化背景；

　　（2）对东方管理学说内涵体系虚无的误解。持这种观点的人认为，所谓东方管理不过是故纸堆中的文字游戏，根本没有体系、内涵可言。需要明确指出的是，这种观点与东方管理思想主张的“古为今用”是格格不入的。实践证明，古代管理文化带来的丰富管理思想，经过提炼加工是具有明显的现代价值的；

　　（3）对东方管理源头的探索。东方管理学说的源头不只是在中国，其他东方文明古国（如印度、埃及）的优秀管理文化同样为东方管理学说的建立提供了丰富的营养。

　　在企业管理的微观层面，东方管理学理论同样具有无穷的运用空间。首先体现在华商管理。由于华商企业在初创阶段都是家族式管理，家庭成员内部彼此信任、便于协调，节省信息不对称成本。再加上东方文化倡导“和为贵”思想，家庭成员和谐同心，对家族外成员也是强调礼仪协调，利用“五缘网络”，可以增强企业的竞争优势。其次，随着企业知识密集程度和信息化程度不断提高，以及企业组织结构的扁平化趋势，“人为”管理更显重要。管理者要保持竞争优势，必须持续不断创新，而创新要求管理者首先加强自我修炼，增强创新意识，更新知识结构，实现榜样激励。同时，从“为人”的角度，为员工创造良好的条件和氛围，激励员工更好地发挥优势。txt电子书分享平台　

【领导素质理论】
一些学者致力于研究成功与不成功领导者的特殊素质，通过素质来预测领导者未来的成败。他们的结论无法达成一致，也没有清楚地说明素质与成功是如何关联的，因此素质理论遭到了行为理论的否定。

　　尽管如此，素质理论的学者还是从上百种素质特征中归纳出了大多数成功领导者所共有的四种素质，分别是智力、处世成熟和视野开阔、内在的激励和取得成就的动力、良好的人际关系。

　　也有学者总结出成功领导者必备的八种素质，分别是前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、务实精神、集体意识。

　　美国富兰克林柯维公司联合主席史蒂芬&；#8226；柯维（Stephen　R。　Covey）在1989年出版的《高效能人士的七个习惯》中，提出成功领导者的七个习惯：

　　（1）积极主动——个人愿景的原则；

　　（2）以终为始——自我领导的原则；

　　（3）要事第一——自我管理的原则；

　　（4）双赢思维——人际领导的原则；

　　（5）知彼解已——同理心交流的原则；

　　（6）统合综效——创造性合作的原则；

　　（7）不断更新——平衡的自我更新的原则。

　　有学者认为，并不是所有的人都能成为领导者，领导者的素质来自于自身的性格、气质、修炼和积累，即：（1）“先天性”要素：体力、智力、性格；

　　（2）“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；

　　（3）“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。

　　显而易见，素质不能确保产生成功的领导者，它们只能被视为个人的才能或资源，可能被也可能不被发展和使用。许多人具有成为有效领导者的素质，但是他们的选择是不表现出所具有的这些素质，或者机遇始终没有出现。　。　想看书来

【俄亥俄二维构面理论】
俄亥俄二维构面理论也叫俄亥俄模型、四分图模型。1945年起，在让尔法&；#8226；斯托格蒂尔（Ralph　Stogdill）的指导下，美国俄亥俄州立大学开始对领导行为进行了大量的研究，研究目标是确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性。

　　他们收集了大量的下属对领导的行为描述，归纳的结果是，领导行为可以利用两个维度加以描述：

　　（1）关怀（Consideration）：领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀；

　　（2）定规（Initiating　structure）：领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。

　　因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。这些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，例如旷职、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。

　　他们指出，一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

【管理新模式】
伦西斯&；#8226；利克特（Rensis　Likert），美国密歇根大学教授、现代行为科学家，主要著作有《管理的新模式》（1961）、《人群组织：它的管理及价值》（1967）以及《管理冲突的新途径》（1976与人合作）等。

　　利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点。利克特将美国企业的领导方式归纳为四种，并以此作为研究和阐明他的领导原则。

　　（1）利用—命令式：是一种剥削式的独裁，主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；

　　（2）温和—命令式：，是一种仁慈式的专制，用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制；

　　（3）商议式：主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事；

　　（4）集体参与式：主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

　　利克特发现，那些用第