企业管人要典-第69部分

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离职率和缺勤率带来积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一种不可缺少的投资。

　　2、工作丰富化的步骤

　　（1）确定自然的工作单元。这意味着尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体。工作单元可以根据地理位置产品或生产线、业务或顾客来划分；

　　（2）合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体；

　　（3）建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准；

　　（4）直接分派任务。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责；

　　（5）公开信息反馈渠道。这意味着尽可能经生产者更多的有关生产结果的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的抱怨等。　电子书　分享网站

【电子通信】
电子通信（Telemuting）是伴随着计算机与网络的普及而产生的一种全新的工作设计方案。员工在家中或其它非公司场所，利用自己的电脑，通过网络来和其他工作伙伴及管理者取得联系并完成工作。

　　从员工的角度来看，利用电子通信有两大益处：一是减少了在繁华市区的交通时间耗费和心理压力，另一个是提高了处理家庭问题的灵活性。

　　但这一工作设计也产生了更深层次的问题，如员工是否会失去正规办公所提供的日常社会交往而感到遗憾？他们是否会在提薪和晋职这类问题上受到更少考虑？是否不常被看见就意味着不受重视？这些问题的回答，是决定电子通信是否在将来进一步得到推广应用得一大关键。

【工作团队化】
当工作是围绕小组而不是个人来进行设计时，就形成了工作团队（Workteam）。工作团队大体上有三种类型：

　　（1）问题解决型：一般由同一部门的员工组成，围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，一般没有权力或足够的权力付诸行动，如20世纪80年代的“质量圈（QCC）”；

　　（2）多功能型：一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。

　　（3）自我管理型：具有更强的纵向一体化特征，拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。

【压缩工作周】
压缩工作周（pressed　work　week）定义为4个10小时工作日所组成的工作周。

　　从管理当局的角度来看，4日工作制具有不同的短期和长期效果。刚开始推行时，压缩工作周会取得许多有利结果，如更高的士气、更少的不满意、更低的缺勤率等。但实行一段时间以后，员工会抱怨工作太疲劳、将工作与个人生活协调太困难等。管理者也会发现，组织要对工作日8小时以外的工作时间支付加班费，这无疑增加了组织的运营成本；另一方面，管理者仍然规定员工几点上班、几点下班，因此这种方法仍然没有给员工多少自由，尤其是在他们挑选合适的工作时间方面。。　最好的txt下载网

【职务分担】
职务分担（Job　sharing）也叫兼职，这个方案是在工作时间安排上的一个创新，它允许两个或更多的员工分担原来一周的工作。

　　职务分担可以在一个既定的职位上吸收更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。此外，职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担者通常比正常的全日制员工有更好的出勤纪录。全日制员工极少能整天都全力以赴地工作，而两个工作分担者却常常能提供各自4个小时的“满负荷工作”。

【弹性工作时间】
弹性工作时间（Flexible　work　time）也叫弹性工作制，20世纪60年代，德国首先采用了弹性工作时间制，当时主要是为了解决员工上下班交通拥挤的困难。70年代以后，这一制度在欧美得到了广泛采用，它要求员工每周工作一定的时数，但允许在限定范围内自由地变更工作时间。

　　弹性工作时间可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作时间安排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们的工作以外的活动安排协调起来。

　　弹性工作制也是有缺陷的，特别是对管理者工作的影响方面。它会给管理者对共同工作时间以外的下属人员的工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。

【工作设计综合模式】
综合模式就是在进行工作设计时，同时考虑以下四个方面的因素：

　　1、核心因素

　　（1）工作设计主要因素：工作内容、工作多样性、工作自主、工作复杂性、工作难度、工作完整性、工作职能、责任权力、信息流程、工作方法、协作要求、关系、与他人交往建立友谊的机会、集体合作要求；

　　（2）绩效成果因素：生产率、效果、绩效、效率、旷工、满足、离职；

　　2、环境因素：社会环境、政治环境、经济环境、地理环境；

　　3、内部组织因素：技术工艺规程、报酬系统、工联主义、保守派压力；

　　4、个人特征：个人需要、价值观取向、个性、学习。

【排序定级法】
也叫工作排序法，以工作分析为基础，把组织的所有职位逐一配对比较，进行职位划分的一种方法。适用于规模小、组织结构稳定、职位少的小型组织。

　　1、步骤

　　（1）若干评价人员根据职位的重要性，先对每个部门内部的职位进行两两对比，分出高低，按每个职位得到的高的次数，得到每个部门内部所有职位的初步排序；

　　（2）根据所有评价人员各自的初步排序，计算出每个职位的高的平均数，得到每个部门内部所有职位的最终排序；

　　（3）进行部门之间各职位的对比，经过反复分析和调整，将各部门重要性相近的职位，划入同一等级。

　　2、主要优点

　　（1）操作简单，费时少；

　　（2）成本低。

　　3、主要缺点

　　（1）定性分析不能得到量化数据，因而不便于确定薪值；

　　（2）因为依赖于主观判断而误差较大。　。　想看书来

【标尺套级法】
也叫工作分类法，适用于职位多、职位之间差别大组织，尤其适合大型企业的管理人员和专业技术人员。

　　以工作分析为基础，以职位的总体等级标准为标尺，进行职位划分的一种方法。

　　1、步骤

　　（1）将所有职位在横向上划分为不同的类别；

　　（2）将所有职位划入相应的类别；

　　（3）在每一个职位类别中，确定职位的等级数量和每一等级的评价标准，作为衡量所有职位的标尺；

　　（4）将所有职位在总体上与相应的标尺进行对照，套出相应的职务等级。

　　2、主要优点

　　（1）简单明确，容易理解和接受；

　　（2）费时较少，成本较低；

　　（3）灵活性高。

　　3、主要缺点

　　（1）编制标尺比较困难；

　　（2）定性分析不能得到量化数据，因而不便于确定薪值；

　　（3）因为依赖于主观判断而误差较大。

【标尺评分法】
也叫计点法、点数法，由金斯伯瑞和洛托发明，是目前应用最广泛的定量的职位评价方法，并适用于所有的组织。

　　这是以工作分析为基础，以各类职位的“共同付酬因素”（区别于标尺套级法的职位总体评价）为评价指标，为评价指标赋予权重（标尺），进行职位划分的一种方法。

　　1、步骤：

　　（1）将所有职位在横向上划分为不同的大类，如工厂、办公室；

　　（2）将所有职位划入相应的横向大类；

　　（3）在每一个职位大类中，确定职位的5~10个共同付酬因素为评价指标，如教育、技能、工作经验、努力、承担的责任、劳动条件等；

　　（4）给每个付酬因素赋予准确的定义，如“教育——完成职位工作所需要的正式学校教育的学年”；

　　（5）给每个付酬因素划分等级，如“教育”划为5个等级，分别为6学年以下，7~9学年，10~12学年，13~15学年，16学年以上；

　　（6）给每个付酬因素赋予权重（即相对值），如“教育”的权重为10％，当然所有付酬因素的权重之和应为100％；

　　（7）计算每个付酬因素的分数（即绝对值），如把总分定为300，则教育的分数就是30；

　　（8）给每个付酬因素的各等级分配分数，可以用等距法或等比法，如用等距法分配的“教育”的5个等级的分数就分别为6、12、18、24、30（至此，各大类的评价模型建立完毕）；

　　（9）选择一个大类的若干职位，根据评价模型进行试验打分，以检验模型的理想程度，必要时需调整模型；

　　（10）根据评价模型，对所有职位进行正式打分，并排序。

　　2、主要优点

　　（1）根据付酬因素进行评价，明确了职位的价值所在，从而容易让员工认同；

　　（2）评价比较精确；

　　（3）因为得出了量化分数，从而容易直接换算出薪值；

　　（4）通俗易懂，操作难度并不大；

　　（5）可以利用计算机进行辅助工作。

　　3、主要缺点

　　（1）操作的工作量比较大，成本较高；

　　（2）选择付酬因素时，缺乏明确的原则，仍然具有一定的主观性。

【因素比较法】
由本奇和伯克于1941年发明，与标尺评分法相似，最大的区别在于直接得出各职位的薪值而不是分值，应用没有标尺评分法广泛，但同样适用于所有组织。

　　这是以工作分析为基础，以关键职位的“共同付酬因素”（区别于标尺套级法的职位总体评价）为评价指标，为评价指标直接赋予薪值（标尺），进行职位划分的一种方法。

　　1、步骤

　　（1）选取5个左右的共同付酬因素，如果有条件运用计算机进行辅助工作，付酬因素可以多一些；

　　（2）在所有职位中选取关键职位，米尔科维奇和纽曼认为，这些关键职位的特征应该是，工作内容为员工所熟知，并且在相当一段时间内能够保持稳定。目前还没有一个明确的原则说明要选取多少个关键职位，一般按照被评价的工作规模和差别程度，选取15~25个；

　　（3）将关键职位，依次按各付酬因素的重要性进行排序，得出职位的“因素顺序”；

　　（4）为关键职位的每个付酬因素分配薪值，并按薪值多少进行排序，得出职位的“薪值顺序”；

　　（5）比较因素顺序和薪值顺序，调整为同一顺序，如果调整失败，就将这一职位从关键职位中取消（至此，关键职位的评价模型建立完毕）；

　　（6）根据评价模型，对所有职位按付酬因素进行比较，直接得出薪值。

　　2、主要优点

　　（1）组织的所有职位使用相同的付酬因素，因而更容易让全体员工认同；

　　（2）可以直接得到各个职位的薪值，无需进行分值—薪值换算；

　　（3）因为各个付酬因素的薪值没有上限和下限，因此比较灵活，可以根据组织需要进行特殊处理；

　　（4）通俗易懂，操作难度并不大；

　　（5）可以利用计算机进行辅助工作。

　　3、主要缺点

　　（1）操作的工作量比较大，成本较高；

　　（2）选择付酬因素、选择关键职位、赋予和分配薪值，缺乏明确的原则，仍然具有一定的主观性。

【描述法】
这种方法由英国的一家管理咨询公司首创。它结合了评分法和排列法的特点，运用起来比较简单，在英国得到了相当广泛的应用。步骤为：

　　（1）选取标准职位，采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素；

　　（2）把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）；

　　（3）评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一个职位做了描述，这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来；

　　（4）对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列职位完成的。。　最好的txt下载网

【决策层次法】
决策层次法由帕特森（Paterson）和他的同事T。哈斯本德（Husband）创立。此方法也是立足于单一因素。他们认为所有工作只有一个共同的因素——决策，并根据决策的层次和性质，并依据决策的质量分等级，把工作分为以下六个层次：

　　E组——政策决策：由最高管理者做出，用于指导企业大政方针；

　　D组——规划决策：在有限的范围内由E组中政策决策来确定，这个层次的决策基本包括准备好执行政策的行动方案或纲要，但不涉及计算的完成；

　　C组——解释决策：决策在D组规定的范围内如何工作，如需要什么样的机器、设备和多少人数；

　　B组——日常决策：主要执行C组的决策，就是如何去完成工作；

　　A组——自动决策：工人们在工作中执行指示；

　　O组——限制性决策：通常由非熟练工人做出。这个层次的决策灵活性非常小。

　　由于在每个决策组中可能有需要相互协调的工作，因此除O组之外，每个组都被分成两级。上一级的工作人员协调下级人员的工作，并对他们履行组织领导权。

　　这种方法把基本工资和用以补偿工作条件的津贴或根据劳动力市场情况而发的奖金等其他工资成分区别开来。在进行工作分析和把工作等级转换成一种工资结构的步骤基本上与定量方法是一致的。

　　决策层次法虽然操作起来简单，但其在实践中却很少被接受，其一因为工人难以接受不考虑技术、经验和受教育程度等因素的观点，二是评定人员也难以恰当的确定决策的层次。因此，决策层次法很难在实践中应用。

【传递评价法】
这种方法基本上还是评分法，但它使用的因素与传统的评分法不完全相同，法国的许多企业和专门研究部门都在使用依据这种方法制定的测评方案。

　　这种方法是由经营管理一家大汽车公司的米罗克斯（Milox）博士在50年代发明的。该方法基于这样一种假设：工作是一个工人和他的环境不断交换信息的过程。工人们得到信息，信息指导他们工作——信号——通过处理信息对信号做出反应——回答（反馈）。一个职位越有技术，它获得、处理和传递的信息就越多。