企业管人要典-第67部分

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门的客观基础。

　　彼得&；#8226；德鲁克认为，如果按贡献区分，企业的各种活动一般可分为以下四类：

　　1、提供成果的活动。提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的、可衡量成果的各种活动，包括三种：

　　（1）直接提供收益的活动，如销售、创新、财务等；

　　（2）为成果作出贡献的活动。是本身不产生成果，但同企业的成果有直接联系的活动，如产品制造、物资供应、人员训练等；

　　（3）信息活动。其成果能够被衡量，或至少被评价，不直接提供收益，但对企业内部的各个收益中心和成本中心来说却是一种“供应”。

　　2、支援性活动。这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出被其他部门接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果，如制定各种标准和规章制度、进行质量和财务监督、咨询和教育等；

　　3、后勤服务活动。这类活动自己中的多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化。后勤服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利，提高员工的士气，承担公共责任；

　　4、高层管理活动。其性质与以上各类活动都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大的影响。

　　对企业的各种业务活动进行贡献分析，有助于组织设计人员正确地规定它们在组织中的地位和配置，从而合理地设置部门。

　　（1）凡是属于同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都可以结合在一个部门（或子系统）中统一管理；而贡献性质不同的业务活动，则不宜合并于同一单位，应该分开管理；

　　（2）贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，不能同等对待、水平排列，更不能颠倒位置。

【工作负荷分析法】
为了防止机构臃肿，人浮于事，要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。调整的原则是：

　　（1）凡是工作负荷不足的部门，均应增加适宜的业务工作，或者减少人员，务必使其达到负荷饱满；

　　（2）若只作局部调整不可能达到满负荷时，在不与效率原则发生根本冲突的条件下，负荷不足的部门可以合并，而超负荷的部门则可以一分为二；

　　（3）人员过多，宁可抽出去组织学习，也不要在部门里凑合。

　　进行工作负荷分析时，要把归属于该部门的所有业务活动摆出来，以“人日”为单位（1人1天工作8小时），计算出客观需要的工作量，并给予一定的宽裕度，如2…5％，然后与该部门能够提供的“人日”相比较，根据差距的大小，按照上述原则对业务活动的组合进行调整。

【关系分析法】
对业务活动做关系分析，就是要具体地分析负责某项业务的管理人员，应该同哪些人一道工作，他应该为负责其他活动的管理人员提供什么服务与配合；反之，又要求哪些人员对自己的工作提供什么服务与配合。识别出这些情况之后，把该项业务活动放在适当部门的基本原则有二：

　　（1）要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少；

　　（2）该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用，使之能够取得更大的成功与贡献。有鉴于此，某项业务活动所归属的适当部门：

　　（1）首先就应该是该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的往来十分密切的部门。这样，他与其他部门之间的关系数目才能相对地少，从而达到简化关系的目的；

　　（2）其次，该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的关系是十分重要的，是影响其成功与否和贡献大小的决定性关系，这样，它才能发挥应有的积极作用，达到取得更大的成功与贡献的要求。

　　例如，对于计划工作，如果依照技能类似性的标准，就需要成立有各种计划人员在其中共同工作的计划部门，但是实际上，没有一家企业是这样做的，而是把经营计划、生产计划、销售计划等等不同的计划工作分别归属到决策部门、生产制造部门和销售部门中去。书包　网　。　想看书来

【矛盾分析法】
对于贡献相同的业务活动，即使管理幅度允许集中在一个部门内，有时也要故意分开来，以便彼此展开竞争，互相激励、互相促进。例如有的企业将新产品开发部门由一个分解为两个或多个，结果是谁也不甘于落后，产品不断推陈出新。有时却相反，必须抑制竞争，为此常把若干部门合而为一，由一名主管人员同一领导。在部门结构设计中，力求保持适度的有控制的竞争，是指导业务活动组合的一项原则。

　　哪些业务活动应该鼓励竞争，哪些应该采取抑制竞争的措施，取决于矛盾的性质和作用。在部门结构设计中，面临着两类矛盾，一类是积极的、建设性的矛盾，一类是消极的、破坏性的矛盾。鼓励竞争，实际上就是利用、乃至人为制造那些积极的建设性的矛盾，使之成为促进企业发展的动力。抑制竞争，则是防止发生和消除那些消极的、破坏性的矛盾，扫除妨碍企业发展的阻力。书包　网　。　想看书来

【人事匹配分析法】
业务活动的配置必须考虑部门主管人员的状况，使之适合主管人员的能力与要求。

　　一般是在部门结构的形式和机构设置基本确定下来以后，再通过人事匹配分析，对少数业务活动的配置加以调整。匹配的一端是人，即部门主管人员；另一端是事，即业务活动。分析工作的任务就是考虑这两端之间的配合是否得当。重点是分析人，主要内容有三项：

　　（1）主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么？该项业务工作是否归属在本部门的范围之内？

　　（2）主管人员是否有能力管理本部门的各项业务活动？是否有更适合其能力特点的业务活动不在本部门的范围之内？

　　（3）主管人员从事本部门的业务活动，能否很好地贯彻企业的有关政策，保持企业政策的准确性和一致性？

　　通过以上分析，往往可以发现一些问题，据此对业务活动的配置做出适当调整，能使之更为合理可行。txt电子书分享平台　

【图示法】
运用二维座标选择评价指标，步骤为：

　　（1）建立一个直角座标系；

　　（2）列出候选的评价指标，并在横座标上表示出来；

　　（3）将评价的需要程度分为三档（非常需要、比较需要、一般需要）或五档（非常需要、比较需要、一般需要、不大需要、几乎不需要），并在纵座标上自上而下表示出来，这样就可以在图中直观地看到一组高低分布的交叉点；

　　（4）选择分布高的指标作为评价指标。　。　想看书来

【问卷法】
利用书面的调查问卷选择评价指标，步骤为：

　　（1）设计一张结构化调查问卷，内容包括候选的评价指标及内容、评价的需要程度（比如三档、五档）；

　　（2）确定调查的对象、范围；

　　（3）分发问卷；

　　（4）回收问卷，进行统计分析，得出调查结果。　电子书　分享网站

【个案研究法】
通过典型员工的特征来选择评价指标，可以是好典型，可以是差典型，也可以同时选取两种典型。步骤为：

　　（1）选取一定数量，并具有代表性的典型员工；

　　（2）收集他们的与评价目的（素质测评、职位评价、绩效考评）相关的特征；

　　（3）分析、归纳具有普遍意义的特征，作为评价指标。　。。

【访谈法】
通过谈话建立评价指标。谈话对象一般为与评价目的（素质测评、职位评价、绩效考评）相关的各级各类员工。可以与他们一对一谈话，也可能召集在一起进行会议讨论。谈话内容限于与评价目的相关。记录谈话资料，进行分析，从而建立该职位的测评指标。　电子书　分享网站

【经验法】
通过总结经验建立评价指标。这个经验，可以是本组织长期以来对评价对象的总体看法，可以是参照权威的评价体系，也可以是借鉴同行业其他组织的评价经验。重要的是要与本组织、评价对象的实际情况紧密结合起来，避免犯经验主义、教条主义等错误。　txt小说上传分享

【德尔菲法】
在第一次聘请专家进行加权的基础上，将统计结果反馈给专家，请他们进行第二次加权，重点是请偏差较大的专家尽量作出新的判断。如此经过几轮加权、统计、分析、修正后，再确定各个指标的最终权重。

【比较加权法】
首先根据经验找出指标体系中重要程度最小的指标，给出分数（通常为1），将其它指标与之比较，作出是它多少倍的判断，然后进行归一化处理，得到各个指标的权重。书　包　网　txt小说上传分享

【对偶加权法】
把所有指标两两配对比较，按列相加，得出每个指标的小分；将所有小分相加，得出指标体系的总分；再将每个小分除以总分，得出每个指标的最终权重。

【回归分析法】
用以往所有评价指标评价后得到的数据作为各自的“变量”，以同一类型评价对象的总体评价分作为“因变量”，进行回归分析，从而得出每个指标的最终权重。

【ABC分析法】
根据“重要的少数和次要的多数”的基本原理，将评价指标分为A、B、C三类，确定各评价指标的权重。具体步骤如下：

　　（1）排队。首先对各指标进行分析，然后按其重要性依次排列；

　　（2）分类。将全部指标划分为三类，即：

　　A类：主要指标，占全部因素10％左右；

　　B类：次要指标，占全部因素的20％左右；

　　C类：一般指标，占全部因素的70％左右；

　　（3）设定。根据分类结果，即可对A、B、C三类指标赋予不同权重。　。　想看书来

【问卷法】
利用专门设计的问卷，向熟悉评价对象的员工调查各评价指标对素质的要求程度等内容，来确定参照标准。主要步骤为：

　　（1）确定评价指标的等级数量和具体内容；

　　（2）通过问卷调查分析，确定各个评价指标的某一等级对素质的要求程度，或反映各个评价指标诸方面的主要内涵和外延的特征；

　　（3）以这一等级对素质的要求程度或主要内涵和外延的特征为基础，给评价指标的每一等级赋予合适的标准内容和分值，或针对反映评价指标的主要内涵和外延的主要特征，设计提问和不同程度的回答。　电子书　分享网站

【个体抽样分析法】
按照各个评价指标的各个等级的定义内容，在某类员工范围内，抽取综合各等级内容要求的数量不等的员工为样本，对每个样本的所有行为特征进行分析，从而确定参照标准。书包　网　。　想看书来

【个体指标分析法】
按照各个评价指标的各个等级的定义内容，在某类员工范围内，抽取符合各等级内容要求的员工为样本，重点对样本在某一评价指标方面所表现出来的行为特征进行分析，从而确定参照标准。

【观察法】
在工作现场观察有代表性的员工的工作过程、行为、内容、工具等，记录、分析与归纳，适用于大量标准化的、周期较短的、以体力活动为主的工作。

　　1、主要优点：工作分析人员能够比较全面深入地了解工作要求。

　　2、主要缺点

　　（1）不适用于脑力劳动成份比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作；

　　（2）有的员工对观察反感，导致操作动作变形，而影响工作分析的准确性；

　　（3）不能得到任职资格方面的信息；

　　（4）不能定量分析。

【关键事件法】
选取的样本与观察法相反，即选取绩效特别好和特别差的员工作为典型事例进行观察，找出影响绩效的关键事件、原因及发生过程。寻找关键事件时，可以采取产品（产品的数量、质量、记录等）分析、工作过程观察及访谈相结合的方法，收集到一定数量的关键事件后，将这些事件按相应的工作领域加以归类。

　　1、主要优点

　　（1）揭示了工作的动态性本质；

　　（2）提出的问题更具操作性。

　　2、主要缺点

　　（1）费时、费力；

　　（2）不能定量分析。

【访谈法】
就某一个职务或职位，面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，一般以标准化的访谈提纲进行访谈、记录，以方便控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行比较。

　　1、主要优点

　　（1）可以对任职者的工作态度、工作动机有较深的了解；

　　（2）运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的资料；

　　（3）由任职者亲口讲述工作内容，具体而准确；

　　（4）使工作分析人员了解到观察法了解不到或不易发现的情况；

　　（5）可以当面向任职者解释工作分析的目的和功用，沟通比较容易。

　　2、主要缺点

　　（1）需要专业的访谈技巧，对工作分析人员的要求很高；

　　（2）比较费时、费力，工作成本较高；

　　（3）信息往往被任职者有意扭曲；

　　（4）不能定量分析。　。。

【问卷法】
运用精心设计的标准调查问卷，获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息。具体有管理职位描述问卷法（MPDQ）、职位分析问卷法（PAQ）、任务详细目录法（TIQ）、体能分析问卷法（PAAQ）、调查表法，等等。

　　1、主要优点

　　（1）费用低，速度快，可以在工作之余填写，对正常工作影响小；

　　（2）调查范围广，适用于多种目的、多样用途的工作分析；

　　（3）调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；

　　（4）可以得到较准确的定量分析，且可以用计算机进行数据处理。

　　2、主要缺点

　　（1）设计理想的问卷需要花费较多的人力、物力、财力；

　　（2）被调查者可能不大配合，从而影响调查的质量。

【资料分析法】
为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。

　　另外，还可以通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者基本素质资料。

【工作实践法】
工作分析人员亲自去从事所研究的工作，以掌握工作要求的第一手资料。

　　这种方法的优点是可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，因而适用于短期内可以掌握的工作；缺点是对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。

【功能性职务分析法FJA】
美国劳工部提出了功能性职务分析（Functional　Job　Analysis，FJA）的方法。功能是指工作者的功能，即那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。

　　每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在