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企业管人要典-第65部分
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（4）绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。
2、实施对策——分类管理
根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。。 最好的txt下载网
【决策树法】
决策树（Decision tree）法是一种应用广泛的计量分析法，特别适用于解决风险型决策问题，是用“树状图”来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。
1、树状图中有以下三类“点”
（1）决策点：也叫结点，从它引出的分支叫“方案分支”，每条分支代表一个行动方案；
（2）自然状态点：也叫节点，标出损益期望值，从它引出的分支叫“概率分支”，标明自然状态及其出现的概率；
（3）结果节点：标出每一方案在其相应状态下的损益值。
2、实施步骤
（1）画出决策树形图。绘制决策树形图的基础，是决策者对未来各种可能情况周密思考的结果。即决策树形图是人们对某个决策问题未来发展情况的可能性所作的预测在图纸上的反映。因此，绘制决策树图形的过程实际上也就是进行预测和决策模拟的认识过程；
（2）计算损益值。损益值，或称期望值、损益期望值等，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式，也是用以比较各个决择方案经济效益的一个准则。当损益值大于零为正数时，就是益值；当损益值小于零为负数时，就是损值。损益值越大，表示方案实施后可能获得的利益也就越大，损益值越小，表示方案实施后可能获得的利益也就越小，损失可能越大。损益期望值的计算要从右向左依次进行。首先根据各自然状态的发生概率和相应的损益值计算各自然状态的损益期望值，当遇到自然状态点时，计算其各个概率分支的损益期望值之和，标于自然状态点上；
（3）比较损益值的大小。比较不同方案的期望损益值大小，期望值最大的一个方案分支，即为选定的最优方案。
【头脑风暴法】
1957年，英国的心理学家奥斯本（A。 F。 Osborn）在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”（Brain Storming，BS），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。
但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特 （M。 D。 Dunnit）1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。
还有一些研究者根据他们实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”（Warm…up effect），即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。
从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。书包 网 。 想看书来
【德尔菲法】
在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。起初，向专家调查是采用开调查会的形式，将有关专家召集起来，向他们提出要预测的题目，让他们经过讨论作出判断。这种方法有一定的效果，但也存在一些严重的缺点，例如，与会者可能由于迷信权威而使自己的意见“随大流”，或是因不愿当面放弃自己的观点而固执己见。
鉴于传统的专家调查会的这些缺点，兰德公司（Rand Corporation）发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法（Dephi method）。德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。
这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。
为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：
（1）对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；
（2）对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；
（3）对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；
（4）对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。
在提出问题时，应该考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对评审资料进行数字处理和汇总。
德尔斐法与其他许多预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最后结果。其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力。这种方法允许有合理的分歧意见。兰德公司对德尔斐法的特征有过这样的说明：让作出相当极端的答案的人负责证明自己的意见，这会对那些没有确实可靠信息的人产生影响，使他们改变自己的估计而向中间靠拢；同时，也会使那些持不同意见又觉得自己有充分论据的人倾向于保留他们原来的看法，并为其辩护。
德尔斐法不是没有缺点的，有人认为这种方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题（问题的两意性）过分敏感等。这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意防止。
【卡耐基模式】
卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以发展，他们都同卡耐基梅隆大学有关，此法因此而得名。
卡耐基团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，最终的选择基于这些管理者组成的联合团队。联合团队是在许多认同组织目标和问题优先性的管理者之间的联合。它可以包含直线部门的管理者、职能专家甚至外部团体。
1、建立管理者联合团队的原因
（1）组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常不一致。当目标模糊、不协调时，管理者在问题优先性上也不一致。他们必须在不同问题上讨价还价，就解决哪个问题等内容建立联合团队；
（2）个人管理者倾向于采用理性方法但受个人认识的局限性和其他因素影响，管理者没有足够的时间、资源和精力去识别问题的所有方面及处理与决策相关的所有信息。这些局限性导致了建立管理者联合团队的行为。管理者之间进行相互沟通、交换观点以收集信息和减少认识的模糊性。建立管理者联合团队将导致决策获得利益集团的支持。
2、管理者联合团队的决策应用
（1）作决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题。满意意味着组织接受令人满意的业绩而不是最优，以使它们能够同时达到多个目标。在决策中，管理者联合团队将接受一个对所有联合团队成员（利益相关者）来讲都较为满意的解决方案；
（2）管理者总是关注眼前迫切的问题和间接的解决方法。他们以Cyert和March所称的问题主义方法行事。问题主义方法意味着管理者关注眼前的环境并找出能迅速解决问题的方法。当环境难以清楚地定义并深受利益冲突困扰时，管理者并不期望存在一个完美的解决方法。卡耐基模式认为问题主义方法足以产生一个令人满意的解决方案，管理者一般只采纳第一个出现的满意方案；
（3）讨论和协商在决策的问题识别阶段极为重要，除非联合团队成员对问题的认同完全一致，否则就不会采取行动。 电子书 分享网站
【名义群体法】
名义群体法是指群体在决策过程中限制讨论，但群体成员是独立思考的。一般来说，它遵循一下步骤：
（1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；
（2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论；
（3）群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；
（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
【电子会议】
电子会议（Electronic meeting）是将名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单多了。很多人围坐在一张大桌前，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。
电子会议的优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息。它还使人们充分地表达他们的想法而不受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，切不必担心打断别人的讲话。txt电子书分享平台
【计量分析法】
计量分析法强调以数据为依据，建立数学模式进行分析预测，除了决策树法以外，主要还有以下方法：
（1）边际分析法
边际分析法是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。
（2）经济效益分析法
经济效益分析法是传统的边际分析法的进一步完善。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种较好的决策方案。它的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用（或成本）。
（3）线性规划法
线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给与一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。其中目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。
（4）现值分析法
现值分析法的基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价众多采用复利计算。
（5）期望值法
期望值法是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法，即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积德正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。
（6）博弈论法
博弈论法含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。 txt小说上传分享
【指数调查法】
利用书面问卷调查研究组织中的员工士气，来评估人力资源管理效益。
舒斯特（Frederick E。 Schuster）在1977年提出了这一方法，并作为其人力资源管理“A战略”（也叫七步骤战略）的第一个步骤。南京大学商学院院长赵曙明教授将其本土化。
这套问卷调查表由15个人力资源指数共75个问题组成，15个指数是：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望。统计分析时，每个因素有自下而上的五级标准：士气低落、难以任用、临界、有效的、充分许诺和任用。
【声誉调查法】
通过调查顾客对人力资源管理的感觉，来评估人力资源管理效益；
或者召集企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者一起讨论评估，以判断人力资源管理的政策和措施的效果，评估的因素包括：公开沟通、激励员工参与公司决策、以绩效优秀为标准的提升机会、根据员工绩效确定报酬、对潜力大的管理人员的发现和培养、员工技巧和能力的有效利用等。
【会计评估法】
将人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动带来的人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。。 最好的txt下载网
【审计评估法】
通过对统计数据和研究报告的开发与使用，评价人力资源管理已经取得的业绩状态，使管理者明白存在的问题和改进的方向。审计值通过访谈、调查、观察等方法取得。
【案例研究法】
通过对企业实施人力资源管理政策、计划和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。
【成本比较法】
测算人力资源成本，并将其与标准成本相比较，以对人力资源管理效益进行监控。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。
比方法需要企业提供一些必要的数据资料，如每个员工的人力资源开支、开支中的报酬比例、总开支中人力资源部门开支的比例、雇用成本、跳槽率、旷工率、单位员工的报酬成本等。
【竞争基准法】
用本企业的总报酬占税前总收入的百分比、内部管理职位占有率、单位员工的销售额、津贴占工资成本的比�
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