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企业管人要典-第6部分
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他们指出，传统的管理模式忽视了人的因素，过分拘泥于以理性主义为基础的所谓科学管理，从而导致了管理中过分依赖数学方法，只相信严密的组织结构、周密的计划方案、严格的规章制度和明确的责任分工，结果忽视了管理的最基本原则，把注意力都放到了那些技术方法和方案制定上去，却忘掉了生产产品和提供服务及使用产品和服务的“人”。管理理论应当变革，“返回到基点”，即回到那些简单明了浅显平常的道理上去。
他们十分强调管理实务的研究。他们的著作一反常规，不求理论体系的完整和逻辑推理的严密，而采用较松散的体系，运用大量实例阐述对管理的理解。其中许多“经验之谈”直接出自企业经理之口，使人觉得实际可信、生动有趣。
对于以往的各种管理理论，他们几乎只认同以德鲁克为代表的经验主义学派。因此，他们也把成功企业管理经验作为主要研究对象，并通过经验总结，提出自己的管理主张。所不同的是，这些主张大都以“软”要素为中心。彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中重点分析了美国43家最成功企业的经营管理经验，总结提出了如下八条管理原则：
（1）崇尚行动：由于组织结构具有流动性、灵活性、鼓励试验、允许犯错误、领导深入下层、权力下放，所以行动迅速，能灵活地适应环境的变化；
（2）贴近顾客：不是一般地面向用户，而是直接接触顾客；服务至上、质量至上，用不同产品适应各种顾客的需要；重视从扩大销售入手来增加收益，不把降低成本或技术进步作为公司的首要目标；
（3）自主创新：过分集中和正规化会扼杀创造性；大企业丧失了革新精神就会走向僵化，要提倡创新、试验、进取、自主、打破常规和内部竞争，培养和支持革新迷；
（4）以人促产：靠共同的信念激励员工，通过发挥人的因素来提高生产率；相信人、尊重人、尊重每个人的人格、承认每个人的贡献；让员工掌握自己的命运，表现和发展自己的才干，了解公司的经营情况，感到工作有意义、有保障，把公司当作大家庭；不靠行政命令压制员工；
（5）价值驱动：重视企业精神，提倡领导者身体力行；物质资源、结构形式和管理技能都不是最重要的，最关键的是价值观所体现的精神力量；价值观的形成主要靠领导人物的真诚信念和身体力行；
（6）不离本行：发挥专业优势，适当进行多样化经营；多样化经营是必要的，但必须紧紧围绕中心业务，这是优势所在；经营范围扩展过远，必然冲淡原来的经营哲学和价值准则，被迫在劣势下与人竞争；
（7）精兵简政：由于规模扩大、业务复杂而出现的矩阵组织，有百害而无一利；应当使组织结构简单、权力下放，保持基本结构稳定，但具有流动性、灵活性；未来的组织结构将是横向的、扁平的，以产品事业部为主要形式；
（8）宽严并济：优秀公司的文化观念、经营哲学和价值准则为员工所接受，所以能在公司内部达到高度的集中统一；由于这一方面很严格，才能最大限度地实行分权和发扬员工的自主精神和创新精神，形成另一方面的宽容。
在上述八条原则中，他们最推崇“崇尚行动”，认为这是杰出企业普遍具有的优良品质。这一品质最重要和最明显的表现就是愿意去试验，“混乱的行动，也比有秩序的闲散好”，只要有行动，暂时的混乱可以逐渐走向有序。书包 网 。 想看书来
【竞争战略理论】
迈克尔&；#8226；波特（Michael E．Porter），哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。著作中最有影响的是《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）“波特三部曲”。
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，用“五种竞争力量”（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争）分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略——总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹，在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的，因为这些方面的资源将被分散。
（1）总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（3）专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。他认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
实际上，开“战略”先河的是安索夫（Igor Ansoff），他的著作有《公司战略》（1965）、《战略规划到战略管理》（1975），后一本书的出版标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处，在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其后还有众多的学者进入战略研究领域，如劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969年），卡斯特（F。 E。 Kast）与罗森茨韦克（J。 E。 Resenzweig）的《组织与管理——系统权变的观点》（1979年）等，但把战略管理理论推向顶峰的当数波特。。 最好的txt下载网
【组织文化理论】
艾德佳&；#8226；沙因（Edgar H．Schein），美国麻省理工斯隆学院教授；在组织文化研究领域中率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的进化过程提出了独创的见解，在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。主要著作包括《组织文化和领导》、《组织心理》、《职业动力学》、《咨询过程》、《重新思考咨询过程》等。
1、组织文化的定义
2O世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究。但沙因认为，他们的研究都没有涉及文化的本质，他认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成：
（1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；
（2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；
（3）基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。
2、组织文化的细分
沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：
（1）自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织／环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力；
（2）现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度；
（3）人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的假定；
（4）人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定；
（5）人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。
沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且是深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。
3、文化的生成和领导的作用
沙因认为，要解释组织文化的生成过程要综合使用团体力学理论、领导理论和学习理论。
（1）利用团体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间的情绪过程。这个过程可以帮助解决诸如“对于某个问题多数人所共有的思考方法，和在此之上的共同的解决方案”中“共有”的意思。因为所有对文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚，利用群体力学理论可以解释这个共有过程；
（2）领导理论中关于领导者的个性、类型的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助；
（3）学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是被学习到的行为，利用学习理论可以对于文化的学习过程进行解释。
沙因在提出以上的理论框架后分别应用这些理论对小群体中文化的出现、组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化的等进行了论述。在其著作《组织文化和领导》中还专门探讨了组织的成长阶段和文化变革机制。
【学习型组织理论】
2O世纪8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，美国麻省理工学院教授彼得&；#8226；圣吉（Peter M．Senge）吸收东西方管理文化的精髓，在1990年出版的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再�
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