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企业管人要典-第52部分
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（2）实施考评：建立考评指标（考什么）、指标权重（各指标的重要程度），收集事实资料，作出考核和评价；
（3）结果反馈：双向沟通，制定绩效改进计划；
（4）在职辅导：帮助员工实施绩效改进。
2、绩效考评的目的
（1）为绩效管理提供依据：对绩效的定量、定性认定，有助于发现员工工作绩效的高低及其原因，以便采取有效的措施提高员工的绩效，进而提高整个组织的绩效；
（2）为薪酬管理提供依据：实施激励性的薪酬政策，必须以绩效考评的结果为付酬依据；
（3）为行政管理提供依据：根据考评结果，可以识别员工在职位上的胜任程度和发展潜力，从而为采取升、降、调、离等行政措施提供决策参考；
（4）为培训开发提供依据：根据考评结果，可以发现员工素质的不足，这些不足就是一种培训需求，培训后的考评还可以用于检验培训效果：
（5）促进内部沟通：考评中的交流与考评结果的反馈，本身就是沟通过程。
3、绩效考评的类型
（1）按考评频率划分：定期考评，不定期考评；其中定期考评又划为月度考评、季度考评、半年考评、全年考评等；
（2）按考评内容划分：单项绩效考评、综合绩效考评；
（3）按考评目的划分：付酬考评、晋升考评、转正考评、选优考评、职称考评、培训考评；
（4）按考评主体划分：上级考评、自我考评、同事考评、下级考评、客户考评、专家考评、360°考评（考评主体同时有上级、自己、同事、下级、客户）；
（5）按考评形式划分：口头考评与书面考评、直接考评与间接考评、个别考评与集体考评；
（6）按考评标准的设计方法划分：绝对标准考评（以同一标准考评所有的员工）、相对标准考评（按不同标准考评相应的员工）；
（7）按考评的事实依据和处理方式划分：硬指标考评、软指标考评、软硬结合考评；
（8）对工作行为的考评中，按参照对象划分：绝对考评（工作行为与工作标准相比较）、相对考评（员工之间的工作行为相比较）。
4、绩效考评的方法
对工作行为、工作结果的考评方法灵活多样。目标管理法（MBO）作为广泛应用的一种绩效管理工具，本身也是一种绩效考评方法，其它众多的考评方法只不过是目标管理法的一些具体应用，如硬指标考评的数学模型法，最常用的有量表法，其它还有述职法、评语法、PM法等。进行综合绩效考评（同时考评知、德、能、勤、绩）时，往往借鉴素质测评的很多方法，如事件记录法、关键事件法、民主评议法、组织谈话法、胜任特征分析法、当面访谈法等等，甚至采用评价中心、360°考评法。
【单项考评和综合考评】
单项绩效考评只考评“绩”，即工作的数量、质量、效率和效益，付酬考评（尤其是以发放奖金为目的的考评）一般都是采用这个方法。
综合绩效考评同时考评“知、德、能、勤、绩”，即工作能力（知、能）、工作态度（德、勤）和工作绩效（绩），广泛应用于所有的考评目的，如付酬、晋升、转正、选优、职称、培训等。
【硬指标考评】
以数据统计为基础，把统计数据作为主要考评信息，用数学手段求出考评结果，并用数量表示出来。硬指标的表示形式有绝对数量（如日产量100件）和相对数量（如产品合格率100％）。
1、主要优点
（1）可靠性高，基本上不受主观影响，只要数学模型和统计数据没有变化，无论谁去考评、什么时候考评，结果都是一样的；
（2）可以使用计算机和相关软件进行统计和运算。
2、主要缺点
（1）对基础工作要求高，要求建立数据采集来源，使用科学的统计技术，如果数据不充分、不可靠，将直接影响考评的结果；
（2）有的考评指标难以量化。txt电子书分享平台
【软指标考评】
以主考人的主观判断作为主要考评信息，先定性判断再定量化，直接打分或作出模糊评判（如很好、好、一般、较差、差）。软指标的表示形式通常是具有明显的定性性质的程度（如工作的主动性、专业知识的掌握程度）。
1、主要优点
（1）如果主考人是个专家，具有足够的知识和经验，同时对被考人的工作相当熟悉的话，就可以弥补硬指标考评的局限性，评价得更全面；
（2）对于难以量化的考评指标，可以作有效的判断。
2、主要缺点
（1）考评过程和结果容易受主观影响；
（2）评价结果的稳定性不够，甚至失去公平。
【软硬结合考评】
同时以统计数据和主考人的主观判断作为考评信息，建立硬指标和软指标，运用定量和定性的方法，对绩效进行考评。在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标；在数据比较缺乏的情况下，以软指标为主，辅以硬指标。
这是组织最常用的一种考评类型。txt电子书分享平台
【考评指标体系】
考评指标也叫考评要素，指绩效因素的基本单元及其内容。如绩效因素“德”由道德品质、事业心、责任心、忠诚度等基本单元构成，“责任心”就可以作为一个考评指标，内容为“以工作和组织利益为重，遵循组织规则和职责要求，对工作和他人积极负责”。
一组组合特定、相互关联的考评指标，就构成了考评指标体系。
一个考评指标只代表员工绩效的某一方面，只有体系化，才可以尽可能全方位地反映一个人的全部绩效水平。
1、建立考评指标体系的步骤
（1）根据《职位说明书》或类似文件中的岗位职责和任职资格，通过上下级的充分沟通，确定职位的关键绩效指标（KPI）。如果没有《职位说明书》或类似的文件，应该进行工作分析予以建立；
（2）依据考评的目的、原则，对KPI进行理论论证；
（3）运用一定的方法进行指标分析，最后确定指标体系。
2、建立考评指标的方法
主要有图示法、问卷法、个案研究法、访谈法、经验法等。
【KPI】
KPI即关键绩效指标（Key Performance Index）。影响员工绩效的因素很多，构成这些绩效因素的基本单元就更多，如果将每个基本单元都作为指标来考评，是不可能详尽的，也是没有必要的。
根据意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）80/20效率法则，所有绩效因素的基本单元中，关键的少数（20％）导致了绩效中的多数（80％），因此，只需要识别出关键绩效因素中的关键基本单元并作为考评指标，就可以了。
系统地来看，一个基于目标管理（MBO）的组织，其KPI应该包括组织级KPI、部门级KPI和职位级KPI，这三级（或更多）KPI上下贯通、左右关联，构成了一个“指标树）”，用于考评员工个人的职位级KPI是通过自上而下层层分解而得到的：
（1）组织级KPI：明确组织的战略目标，找出组织的业务重点，也就是组织价值评估的重点，再找出这些关键业务领域的KPI；
（2）部门级KPI：各部门的主管依据组织级KPI，建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程；
（3）岗位级KPI：各部门的主管与员工一起将部门KPI再细化分解到每个员工，就开成了岗位级KPI。
可见，如果无视组织目标，或者与组织目标结合得不确切，就草率地进行员工绩效考评，就有可能将员工带离组织的目标跑道，这样的考评不断无益，反而有害。
【考评指标权重】
指标权重就是各个指标在指标体系中所占的比例。确定权重是一个量化的过程，通常称为“加权”。
1、加权的形式
（1）直接赋分：把一定数量的总分，按各个指标的重要程度直接分配。如整个指标体系的总分为100，某个指标按其重要程度被赋予15分；
（2）权重系数：依据各个指标在整个指标体系中的重要程度，给出不同的百分比，指标体系的总权重为100％（即1）。如某个指标按其重要程度被赋予15％（即）。
确定考评指标权重的方法主要有：主观加权法、专家加权法、德尔菲咨询法、比较加权法、对偶比较法、回归分析法等。
2、加权的方法
主要有德尔菲法、比较加权法、对偶比较法、回归分析法、ABC分析法。
【考评参照标准】
考评参照标准是用于衡量指标水平的统一尺度。
1、参照标准的种类
（1）按结构分为2种
①综合等级式：把反映指标内涵与外延的特征进行综合，并根据综合结果，按照反映该指标综合结果的不同程度划分等级，作出说明，并分配一定的值。如“事业心：具有明确的事业目标和强劲的行动力—20分，能坚持在工作和学习上下功夫—15分，有成就欲望但不持久—8分，得过且过—0分”；
②分解提问式：把反映指标内涵与外延的特征独立并列，对这些独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。如考评“工作纪律”，则提问分别为“是否经常迟到早退？是否经常电话闲聊？是否经常不服从指挥？”可供选择的回答可以有“从不、有时是、较经常、总是”。
（2）按形式分为2种
①百分比式：参照标准的值以百分比表示；
②标准分布式：参照标准的值以连续的数值、等距的数值、等比的数值表示。
2、编制参照标准的要求
（1）对象明确：考评的对象不同，同一指标的参照标准也应不同，如考评指标“语言表达能力”，对培训讲师的一般等级要求为“口齿清楚，能够脱稿演讲，并具有一定的煽情性……”，而对门卫的一般等级要求只需要“口齿清楚”就可以了；
（2）定量准确：标准要量化，各个标准的起止水平一致，标准的含义是等距的，等级数量和结构合理；
（3）内容合理：标准不能太高，也不能太低，要保证每位被考人都能在标准中对号入座。
3、编制参照标准的方法
主要有问卷法、个体抽样分析法、指标抽样分析法。
【考评数据汇总】
运用数学方法，对考评得到的数据进行统计并得到最终考评结果的过程。
汇总的数据对象有：
（1）在同一次考评中，不同主考人对同一被考人的考评数据，如针对张三，直接上级李四的打分是78、本人的打分是86分、同事麻子的打分是88分；
（2）在同一次考评中，对同一被考人用不同考评方法得到的考评数据，如针对王二，用量表法得到92分，用民主评议法得到83分，用管理游戏法得到86分；
（3）对同一被考人，在不同时间考评得到的考评数据，如张三，全年月考平均分为91分，年终考评为93分。
汇总时，要根据汇总对象的重要程度确定不同的权重，如张三自己的打分占30％，直接上级李四的打分占50％，同事麻子的打分占20％。。 最好的txt下载网
【考评结果排序】
对不同被考人的考评结果进行比较，根据分数高低进行排列的过程。
排序的方法主要有：
（1）简单排序法：根据考评结果的高低直接排名，一般不再划分等级；
（2）强制分配法：划分等级并确定各等级所占的比例，根据考评结果的高低将被考人强制划入相应等级，如划为优秀、合格、不合格三个等级，并分别占20％、70％、10％。 。 想看书来
【考评结果分析】
对考评结果进行比较、分析，为人力资源管理提供决策参考的过程，包括横向比较分析和纵向比较分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指在同一时期的考评中，不同客体（指标、被考人、部门、职位类别）之间的比较分析：
（1）某次考评中，同一被考人的各个指标之间的分析比较，以发现这位员工的优点和缺点；
（2）某次考评中，不同被考人之间的比较分析，以发现不同员工之间的绩效差异；
（3）某次考评中，同一职类的被考人在不同部门之间的分析比较，以发现不同部门的绩效差异；
（4）某次考评中，不同职类员工之间的分析比较，以发现不同职类的绩效差异。
2、纵向比较分析
纵向比较分析是指同一客体在不同时期的考评之间的比较分析：
（1）同一考评指标的水平与以往水平的比较分析，以发现这个指标的水平变化情况；
（2）同一被考人的水平与以往水平的比较分析，以发现这个人的绩效水平变化情况；
（3）同一部门的水平与以往水平的比较分析，以发现这个部门的绩效变化情况；
（4）同一职类的被考人水平与以往水平的比较分析，以发现这类员工的绩效变化情况。
【考评结果反馈】
考评结果反馈应该以面谈的方式进行。面谈不只是告知考评结果，更重要的是帮助被考评人认识到自身的长处和短处，并共同制定绩效改进计划，是一种沟通，也是一种培训。
面谈人可以是考评组长、被考人的直接上级、人力资源经理。
1、面谈应该——
（1）事先做好准备；
（2）聚焦于工作表现和今后发展；
（3）对考评结果给予清晰具体的解释；
（4）确定今后需要采取的具体措施；
（5）保持双向沟通；
（6）强调未来的期望。
2、面谈不应该——
（1）教训员工；
（2）将考评与薪酬、晋升一并谈论；
（3）只强调表现不好的一面；
（4）只讲不听、过分严肃；
（5）认为有必要在所有方面都达成一致；
（6）拿员工与他人比较。
【考评效果评估】
重点对考评结果的效度进行评估，以发现考评方法、考评过程的不足之处，并进行改进。
影响考评效度的主要原因有：
（1）考评方法不当：或是没有根据考评目的和对象选择合适的方法，或是方法使用不当；
（2）考评指标不当：没有根据考评目的和对象建立合理的KPI；
（3）考评权重不当：没有根据指标的重要性程度分配合理的权重；
（4）考评时机不当：没有选择到最佳的考评时间；
（5）主考人错误：或怕得罪人故意中庸，或偏爱人故意宽松，或偏恨人故意严厉；
（6）主考人失误：或因被考人近期表现特好或特坏而产生近因效应，或因被考人连续高榜而产生马太效应，或因被考人特好或特坏的某种特殊表现而产生晕轮效应，或因难以量化的指标而产生主观上的判断偏差；
（7）考评流于形式：或因考评中无沟通或沟通不足，或因考评不与或没有恰当地与薪酬、晋升、表彰等挂钩，或有的员工考评有的员工不考评。txt电子书分享平台
【报酬与薪酬】
报酬是劳动者在组织中从事劳动而得到的货币形式和非货�
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