企业管人要典-第43部分

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　　（1）在监督的同时，加强对被监督部门的服务；

　　（2）实行人员调换制度。即有计划地将监督部门和执行部门的主管人员进行调换，以加强双方的理解；

　　（3）进行定期或不定期的直接沟通，开诚布公地解决问题。

　　在横向制约设计中，有些部门因业务工作的性质，是无论如何也不能合并的，如财务与审计、会计与出纳、董事会与监事会等。

【管理业务标准】
管理业务标准即业务流程，是指为企业中重复出现的、常规性的管理业务所规定的工作程序和方法。

　　为了系统、形象地反映管理业务标准，管理业务标准一般都采用业务流程图来表示。编制步骤一般为：

　　（1）确定需要制订管理业务标准的管理业务活动，把那些不可能或不需要制定标准的管理活动排除出去；

　　（2）运用图解法，对需要制定管理业务标准的各项管理活动的现状如实地记录下来。记录可以运用总体图、管理流程图、岗位工作图、信息传递图等图表；

　　（3）对描述下来的管理业务流程的合理性进行分析研究；

　　（4）对经过修改或初步设计的管理业务流程进行试验。这需要制订一个试运转的时间表，在实践中检验新流程的合理性；

　　（5）正式编制管理业务标准，颁布实施。

【管理工作标准】
管理工作标准是在管理业务标准的基础上，进一步对每一个工作程序和工作内容提出工作质量的要求，落实到每个部门和职位（岗位），形成部门职责、职位（岗位职责），使各项管理业务有更具体的执行依据和评价依据。

　　1、建立管理工作标准的作用

　　（1）有利于管理业务标准的有效推行和巩固；

　　（2）有利于管理水平的提高；

　　（3）有利于管理人员素质的提高。

　　2、建立合理的管理工作标准必须注意的事项

　　（1）内容不仅要包括部门、职位（岗位）的工作职责，而且还要包括同其它部门、职位（岗位）的协作关系和服务要求；

　　（2）不仅要有定性的要求，还要有定量的要求；

　　（3）要与绩效考评结合起来。

【管理方法标准】
在推行管理业务标准化的同时，选择一些在管理领域中经常使用、功效显著而且有普遍推广价值的管理方法，把它们制定为标准，在企业中全面推行。

　　可供选择的管理方法标准很多，如PDCA戴明循环、TQC、TQM、5W2H分析法、ABC管理法、海尔OEC管理法、SWOT分析法、5S管理法等等。。　最好的txt下载网

【企业制度】
企业制度是对企业的内部、外部各利益相关者责权利进行规定的一种契约，其合理与否直接影响着企业的产出效率。我国现代企业制度的建设模式是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的公司制企业。企业制度包括了三个方面的内容：

　　（1）基本制度：基本制度规范了企业的基本经济关系，构成企业的经济形体，是企业经营机制的决定因素。它必须由国家的法律法规来规范，一般包括自负盈亏的企业法人制度、负有限责任的公司制度、纵向授权的企业领导制度、规范化的企业财务会计制度、利益均沾的企业分配制度和双向选择的劳动人事制度；

　　（2）管理制度：管理制度规范了企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系，构成企业管理组织形态；

　　（3）无形制度：无形制度体现为企业文化，包括了物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，它虽然不是用有形的法律条文或规章制度来规定的，但潜移默化地制约和影响着全体员工的行为，以含蓄的方式发挥着与有形制度类似的作用。实际上，企业文化这种无形制度比有形的管理制度更能够有效地规范全体员工的思想和行为。txt电子书分享平台　

【管理制度】
管理制度是企业在管理活动中制定的人与人、人与事的各种强制性义务，并能保障一定权力的各项规定或条例，是出于工作秩序的需要由全体员工共同签订的一种行为契约，是各项管理标准（管理业务标准、管理工作标准、管理方法标准）得以贯彻的保证。

　　1、管理制度体系

　　管理制度体系由以统一的理念为基础，存在内在联系的一系列制度组成，包括采购管理制度、生产管理制度、开发管理制度、营销管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、信息管理制度、后勤管理制度等，根据管理的需要，这些制度还可以细分，如人力资源管理制度可以包括员工招聘制度、绩效考评制度、开发与培训制度、薪酬制度、职务晋升制度等。

　　2、管理制度的制定原则

　　制定管理制度，应该遵循“明确目标、细化标准、落实责任、明确监督、合理奖惩”的原则，以保证制度的有效性。

　　3、管理制度的组成要素

　　（1）名称，如“员工招聘制度”；

　　（2）宗旨与目的，如“为了保证公司的职位补缺和人才储备”；

　　（3）制约范围，如“本制度适用于公司的内部招聘和外部招聘”；

　　（4）执行程序与标准，如“第一步：预测人力需求，提供书面需求分析报告”；

　　（5）执行岗位，如“面试由人力资源部招聘专员负责组织”；

　　（6）监督岗位，如“招聘专员的面试组织工作由人力资源部经理负责监督”；

　　（7）监督媒介，如“对招聘专员面试组织工作的监督媒介主要是其面试工作文件”；

　　（8）奖惩措施，如“如果招聘到职率低于80％，每5％扣当月绩效考评2分”；

　　（9）反馈评估，如“本制度的执行情况一般每6个月由人力资源部总结一次，并向人力资源总监提交书面报告，以根据情况确定是否需要修订”。

　　4、管理制度失效的主要原因

　　（1）领导凌驾于制度之上，领导的个人指令超越甚至否定了制度；

　　（2）制度的执行对下不对上：不是“在制度面前人人平等”，而是当一些员工特别是中高层管理者违犯制度时网开一面；

　　（3）制度本身不是一个闭环：缺乏“监督岗位”、“反馈评估”是常犯的毛病；

　　（4）制度体系不健康：缺乏统一的理念，或者缺乏一些必要的制度如“沟通制度”、“领导关心下属制度”，或者制度过多过细导致了管理僵化；

　　（5）制度内容不全：只规定了不准做什么而没有规定应该做什么，或者相反；

　　（6）制度奖罚不均：只罚不奖，或多罚少奖；

　　（7）制度宣导不够：制度存放在文件柜里或少数人的电脑里，大部分员工看不到；

　　（8）制度的制订缺乏沟通：制订时往往是领导说了算，没有通过必要的沟通与员工达成共识，不获认同的制度等于废纸；

　　（9）制度版本过时：制度不及时修订，很多制度早已不适应当前的管理需要；

　　（10）制度版本混乱：版本更新后，作废的旧版本没有及时收回销毁，新旧版本共存，让员工无所适从。

【组织变革】
变革的英文为“change”，管理上的翻译有革新、创新等。

　　彼得&；#8226；德鲁克指出：“创新就是创造一种资源。”

　　组织变革就是在适当的时机，组织根据内外环境变化，运用适当的方法，对组织在流程、结构、人员、技术、文化、制度等方面进行创新性的“再设计”，以改善和提高组织活力——资产增值力、产品竞争力、市场应变力、技术开发力和企业凝聚力。

　　1、组织的变革应使动力和阻力达到动态平衡

　　（1）有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；

　　（2）有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；

　　（3）有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；

　　（4）有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。

　　2、变革的时机

　　至于如何选择变革“适当的时机”，美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了下面的公式：

　　C=（A×B×D）>；X

　　C：变革

　　A：员工对现状不满意的程度

　　B：变革把握的大小

　　D：变革起步的措施

　　X：变革所付的代价

　　只有当员工对现状不满程度高、变革的把握大、起步措施得力、所付出的代价较小时，才能实施组织的变革。

【变革症候】
组织内部环境和外部环境变化到一定程度，组织必须进行变革，以不断适应这种变化。组织环境的变化一般难以直接察觉，但可以从组织因为落后于内外环境变化而出现的一些症状来进行判断。

　　管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四个症候时，组织就到了非变革不可的时候了：

　　（1）组织的决策太慢，无法把握良好的机会，效率低或常失误；

　　（2）组织内部的意见沟通渠道被阻塞，正常的信息传递不灵或失真；沟通不良进而造成人事纠纷等许多严重后果；

　　（3）组织的主要职能无效率，如不能完成生产任务，生产成本过高，产品质量不高，销售前景不良（产品不对销路），财务状况恶化，人力素质太差，人际关系紧张，员工的积极性不高与工作绩效下降等；

　　（4）组织的产品、机构、管理与人员缺乏创新精神，组织的发展与成长停止。书　包　网　txt小说上传分享

【变革策略】
组织变革使用什么样的策略更有效，要依组织的实际情况和需要而定，没有统一的范式可言。一般来说，如果以人力资源实践作为变革入口，则有以下策略可供参考和选择。

　　（1）价值策略：认为被变革者是具有专业知能的，因此，藉由说服的方式，可使组织成员具有相同的价值观，愿意加入变革的计划之中；

　　（2）理性策略：认为被变革者是具有理性的，只要拿出实证的资料，让他了解如果组织不进行变革将会受到伤害，因此而愿意加入变革的行列之中；

　　（3）教育策略：认为被变革者愿意加入变革，只是其专业知识与经验不足，因此，透过再教育的历程，藉以提高被变革者加入变革的动机；

　　（4）心理策略：认为被变革者具有某些心理特征，藉由邀其加入变革，使其在组织变革中更能激发其潜力；

　　（5）经济策略：通过利诱的手段，诱使被变革者相信只要加入变革就会有额外的利益，如果不加入则将失去某些既有的资源及利益；

　　（6）行政策略：通过调动职位等行政手段，使被变革者了解，变革的实施与否是有相当大的影响；

　　（7）权威策略：变革者以权威的方式，迫使被变革者只能乖乖就范，也就是说没有妥协的余地。。　最好的txt下载网

【变革入口】
一般来说，组织的变革有四个最有效的入口，分别是业务流程、组织结构、组织文化和组织的人力资源实践。

　　1、业务流程入口——理顺工作关系

　　（1）梳理核心业务流程，调整其方向和内容；

　　（2）建立新流程，删除旧流程；

　　（3）使流程接口达到无缝；

　　（4）从流程中分解出工作任务，作为工作设计、职位设置、组织设计的基础。

　　2、组织结构入口——加强组织柔性

　　（1）向有机式结构转变，从而提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，使创新更容易得到采纳；

　　（2）从组织结构中挖掘资源，拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石；

　　（3）增加沟通渠道，密切沟通有利于克服创新的潜在障碍。

　　3、组织文化入口——建设创新文化

　　（1）接受模棱两可，因为过于强调目的性和创造性反而会限制人的创造性；

　　（2）容忍不切实际，因为乍看起来不切实际的东西往往可能带来创新精神；

　　（3）减少外部控制，将规则、条例、政策这类控制减少到最低限度；

　　（4）鼓励接受风险，组织员工大胆试验，不用担心可能失败的后果；

　　（5）容忍冲突，组织鼓励不同的意见；

　　（6）以结果为导向，鼓励员工积极探索实现目标的各种可行的过程；

　　（7）强调开放系统，时刻监控环境变化并快速作出反映；

　　（8）容忍错误，创新带来的错误是一种积极的错误。

　　4、人力资源实践入口——提高员工活力

　　（1）积极地对管理者和员工进行培训，以促进其观念和知识的更新；

　　（2）给员工提高更好的生活保障，以减少他们因犯错误而遭解雇的顾虑；

　　（3）树立革新能手。

【组织诊断】
组织诊断是组织在确定实施变革后的第一步，目的是为了找出问题，以便建立解决方案。包括组织调查和组织分析。

　　1、组织调查

　　（1）系统地收集现成资料，主要是职位说明书、组织结构图、业务流程图、专业管理制度、部门和岗位责任制度、管理工作标准和其它记录；

　　（2）问卷调查。调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5％……20％；

　　（3）个别面谈和小型座谈会。主要针对高级管理人员。

　　2、组织分析

　　（1）职能分析（业务分析）

　　①需要增加那些职能？减少那些职能？分立那些职能？合并那些职能？

　　②确定关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能；

　　③分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

　　（2）决策分析

　　①应该制定那些决策？

　　②这些决策应该由那些管理层制定？

　　③决策制定应该牵涉到那些有关业务？

　　④决策制订后应该通知那些部门的负责人？

　　（3）关系分析

　　①某一部门应该包括多少职能和哪些职能？

　　②哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？

　　③这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？

　　④这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？

　　⑤要求什么人为单位提供配合和服务？

　　⑥本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？

　　⑦各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

　　（4）运行分析

　　①人员配备状况分析；

　　②管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻；

　　③奖惩制度是否完善和得到落实。

【力场分析】
力场分析就是对组织变革的压力（也就是动力）和阻力的来源、类型和程度进行识别、分析，为变革决策提供依据。可以采用图示法将动力和阻力进行排队，分析比较其强弱，然后采取措施，通过增强动力和削弱阻力来推进变革。

　　1、压力/动力源

　　（1）经济冲击；

　　（2）竞争；

　　（3）技术进步；

　　（4）信息和知识爆炸；

　　（5）世界形势；

　　（6）价值观变化；

　　（7）社会趋势；

　　（8）产品迅速老化。

　　2、阻力源

　　（1）个体阻力源：习惯、安全、收入、对未知的恐惧、知觉选择；

　　（2）组织阻力源：组织惯性、对专业知识的威胁、对