企业管人要典-第40部分

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　　直线结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多带来的问题也随之增加。层次越多，需要从事管理的人员也要求越多，彼此之间的协调工作就不好处理，经常出现扯皮现象。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者制定的目标、计划往往不为下层所清楚了解，导致最后层层传达到基层后变了样。由于管理严密，影响了下级人员的主动性和创造性。一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。

【安东尼结构】
美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony　Structure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行管理层。

　　（1）战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，这些都是一个组织的最基本的决策问题；

　　（2）战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排；

　　（3）运行管理层则关心的是怎样干好工作，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。　。　想看书来

【高层结构】
也叫金字塔结构，管理层次较多，管理幅度较窄，用三角形表示起来高而瘦。

　　1、主要优点

　　（1）主管人员的管理幅度较小，能够有充分的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地管理；

　　（2）由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥；

　　（3）主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，因而可产生许多好处，主要是，易于保持团结，每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短；

　　（4）因层次多，各级主管职位相应较多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。

　　2、主要缺点

　　高层结构在合理的界限内，能迅速有效地解决问题，保证管理的有效性，这是其突出优点。但也存在下列缺点：

　　（1）由于层次较多，需要配备较多的主管人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用大；

　　（2）信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，并容易发生失真与误解；

　　（3）使计划与控制工作较为复杂。在最高领导层本来是明确的、完整的计划，经过自上而下逐层分解细化，有可能失去原先的明确性和协调性。由于管理层次和主管人员的增加，以及计划工作的复杂性和信息沟通的困难，使得控制工作的难度也随之加大；

　　（4）最高管理层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层的现状和及时处理层层上报来的问题，容易出现不明下情、办事迟缓等官僚主义现象；

　　（5）主管人员和下属所构成的较小的集体，可资利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，将难以胜任。

　　以上缺点，当管理层次较多时，将会表现得十分突出，以至于压倒前面的那些长处。即使在正常界限内，相对于扁平结构来说，这些也是他的不足之处。。　最好的txt下载网

【扁平结构】
特征是，管理层次较少，而管理幅度较大。扁平结构出现较晚，它是在行为科学学派发展起来之后，得到这一学派肯定和提倡的形式。

　　1、主要优点

　　（1）信息传递速度快、失真少；

　　（2）主管人员少；

　　（3）便于高层领导了解基层情况；

　　（4）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；

　　（5）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。

　　2、主要缺点

　　（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；

　　（2）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；

　　（3）主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。txt电子书分享平台　

【职能制结构】
职能制结构起源于20世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部。

　　1、主要特点

　　（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务；

　　（2）实行直线——参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员，一是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；二是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用；

　　（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，经营决策权必然集中于最高领导层。

　　2、主要优点

　　（1）由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；

　　（2）每一个管理人员都固定地归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；

　　（3）各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；

　　（4）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

　　3、主要缺点

　　（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难；

　　（2）适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应；

　　（3）企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决重大的经营问题；

　　（4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。

　　4、适用范围

　　（1）中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥；

　　（2）当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人力资源等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务；同时，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同地运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。

【矩阵结构】
矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵式的组织结构形式。

　　一些企业往往出现这样的情况，产品的生产规模不大，为此而配备的各种专业人员和设备的负荷不足，利用率低；产品研制过程中往往临时需要一些人员、设备和部门，用过之后就不再需要了，因而他们不能固定在一个产品部门之内；因环境多变，该项目的生产可能是短期的，完成之后要再上别的项目，而产品事业部却不能频繁地变化。于是，矩阵结构应运而生。

　　1、主要特点

　　（1）一个员工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个员工（或部门）只有一个上级的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责，参加该项目的有关人员就要接受双重领导，在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导，在执行小组任务方面，接受产品经理的领导；

　　（2）组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调；

　　（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。

　　2、主要优点

　　（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能部门之间的协作；

　　（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，当更换另一项新任务时，又可灵活机动地根据新任务进行组合；

　　（3）由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理者集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督；

　　（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。

　　3、主要缺点

　　（1）组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点；

　　（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多；

　　（3）机构相对臃肿，用人较多。

　　4、适用范围

　　因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

　　为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员，以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域，仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。　。。

【事业部制结构】
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。常务副总经理P。斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

　　事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心、具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

　　1、主要特点

　　（1）按企业的产品将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程；

　　（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性；

　　（3）在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，