企业管人要典-第39部分

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【市场主导型】
经营模式是：市场——技术——生产。

　　（1）市场：对市场、客户需求的调查与预测；

　　（2）技术：根据市场、客户的需求进行新技术、新产品的开发，包括自主开发或引进新技术、技术改造以及发展新产品和改造老产品；

　　（3）生产：新产品的大批量生产，然后销售出去。

　　在这个模式中，企业的生产现场由“生产前方”转变为“经营后方”，而企业的技术系统则由“技术后方”转变为“经营前方”。这是因为，市场是这类企业生产经营的出发点和归宿，尤其在市场竞争激烈的情况下，只有重视技术改造、技术进步，经常源源不断地为市场、客户提供适销对路、优质价廉的新产品的企业，才能长盛不衰。

　　无论生产还是技术，也包括其他基本职能在内，其共同的任务是为市场提供适销对路、物美价廉的产品，增强企业的应变能力和竞争能力，保证企业经济效益长期、稳定地提高。书　包　网　txt小说上传分享

【技术主导型】
这类企业一般多为科研型企业或研究开发型企业，其生产经营的模式是：技术——生产——市场。

　　（1）技术：新技术、新产品的研究开发；

　　（2）生产：高技术产品的试制与小批量试制品的生产；

　　（3）市场：把高技术的样品或试制品投入市场，引导或引发客户产生需要。

　　技术主导型的企业与市场主导型的企业相反，它是根据预测，有计划地开发出新产品，然后再以新产品开辟潜在市场，推动客户产生新的需要，生产、客户在这里处于从属的地位。同样，它与生产主导型企业相反，是以具有突出的创新性、出众的质量与性能的样品或试制品取胜。

　　技术主导型的企业主要任务是通过提高、增强企业的研究开发子系统的能力，在新技术、新产品开发中占据领先地位。企业各项基本职能应按照这个主要任务的要求来开展工作。

　　在技术主导型的企业中，组织大批量生产的工作显然已退居次要地位，占据头等地位的是技术开发的组织与管理。为了在竞争中获得技术领先地位，必须掌握新技术的技术所有权，防止技术的创造发明人员流向其他企业，并尽快把研究开发的新技术、新产品转换为技术专利、特许权。

【生产主导型】
这类企业生产经营所实行的模式是：生产——技术——销售。

　　（1）生产：长期、稳定地大批量生产某些产品；

　　（2）技术：新技术、新产品的研究开发，而主要是为生产服务的技术工作，保证完成产品的生产任务；

　　（3）销售：业务工作较为简单的销售，产品容易卖出去；有的则是按照商业、外贸或物资部门的订货来组织好发货。

　　在这个模式中，生产占主导地位。企业的主要任务是在保证产品质量的前提下，通过提高生产效率和扩大生产规模，增加销售收入。企业各项基本职能是围绕着这个主要任务而连接起来的。

　　属于生产主导型的企业，主要是产品品种比较单一，不存在产品的更新换代，发展产品品种的问题也不突出的那些企业，如发电、采油、煤矿等能源企业。此外，产品品种和结构相对稳定，以及生产优质名牌产品，产量还远远满足不了市场需要、处于卖方市场条件下的企业，由于其主要任务在一定时期内，仍然是在保证产品质量的前提下扩大生产规模，因而也将其视为生产主导型企业。

　　对于这类企业来说，担负直接完成生产任务的工厂、车间等生产现场占着突出的地位，通常被称为“生产前方”，因而必须加强生产现场管理。技术系统的任务是为生产服务，处于生产的从属地位，因而被称为“技术后方”，它的工作重点应放在生产现场，要为生产现场及时解决产品质量、工艺、设备故障等影响生产正常进行的各类技术问题。txt电子书分享平台　

【分散经营型】
这种类型的企业较为彻底地将经营职能赋予受总公司控制的、具有独立法人地位的生产经营单位，即子公司，总公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分经营职能，如超过一定规模的投资活动、增加或减少对某个子公司的投资、企业兼并、合资或联营等。

　　某些企业之所以应该实行分散经营，原因是它们的经营领域较宽，涉及生产技术和经营管理都有性质差别的若干行业，必须保证经营不同行业的子公司具有足够的独立性，能根据行业特点从事经营管理。

　　一些大型企业为了搞活经营、增加盈利而实行一业为主、多种经营的战略，其多种经营部分中的分公司同主公司的主业相差较远，技术和市场都不相关，这些分公司的经营职能的配置就属于分散经营型。

【混合经营型】
这种类型的企业的特点是既有一定程度和范围的集中经营，又有一定程度和范围的分散经营，两个方面有机结合，因此，也可称为集中与分散经营结合型。集中与分散大体有两种情况：

　　（1）企业从事技术或生产相关的多品种经营。由于企业下属单位的产品不同，必须独立核算盈亏，以衡量它们对企业经济效益的贡献，发挥其生产经营的积极性和灵活性，这就要求赋予下属各生产单位一部分经营职能。同时，又由于各单位经营领域关联程度高，企业也要集中一部分经营职能，如研究开发、市场营销、物资采购等，以避免各单位业务重复、资金分散、互相竞争；

　　（2）企业以原有产品为基础，向上游或下游产业发展。在这种条件下，与原有产品、市场关联程度高的部门，就要受到企业较多的控制；而那些关联程度低的部门，经营职能则应较为充分。　电子书　分享网站

【集中经营型】
这种类型的企业是将经营职能全部集中在厂部，由企业一级的各职能部门承担；企业下属各生产单位（分厂、车间）都只是单纯的执行性的生产单位，不承担经营职能。适合集中经营的企业有两类：

　　（1）产品品种单一，管理工作比较简单的企业，他们没有必要将经营职能下放；

　　（2）从事单一经营，或者兼有同生产过程紧密相连的副产品生产，但生产过程都是高度连续化的企业，如钢铁联合企业、有色金属冶金企业、发电厂等。

　　它们无论规模大小，由基本生产的各个组成部分所构成的主生产线均应实行集中经营。在这样的企业中，只有集中经营，才能切实保证在整个企业范围内统一调度、综合平衡各生产单位和生产环节的活动，才能切实保证最充分地利用投入生产过程的各种资源、生产能力以及生产过程产生的可资利用的各种物资，才能切实保证提高企业的整体效益。　。　想看书来

【分层管理型】
分层管理型企业是将生产管理职能在厂部、分厂、车间、班组等纵向各层次合理配置，让他们分工承担生产管理职能的各项业务，做到既有适度集中，又有合理分散。其生产管理职能纵向分工的主要内容是：

　　（1）主要管理业务集中在总厂。包括生产计划、物资供应、备品备件供应、厂内外运输、安全环保、能源供应、设备管理等业务，都有总厂集中承担；

　　（2）机关面向基层，为生产现场服务。企业在主要管理业务及权限集中到总厂的同时，又十分强调总厂各职能部门要面向基层，为生产现场服务。例如，物资供应从采购、运输、储存到发放，都由总厂的物资部来集中管理，物资部下设若干供应站，它们要按照生产厂提出的要求，按时、按质、按量地把物资送到车间班组和使用场所；

　　（3）各分厂的任务就是集中精力抓好生产作业管理。由于主要的管理业务有总厂的专业管理职能部门统管起来，分厂就没有必要设立庞大的机构；

　　（4）在基层内部，管理重心下移到作业区，实行以作业长为中心的管理体制。车间主任实行权力委让，赋予作业长以更多的权力。除生产指挥权外，还有人事调配权和奖惩权，使作业长既是第一线的生产指挥者，又是第一线的管理者，承担安全、士气、质量、产量、成本、交货期等任务。书包　网　。　想看书来

【管理幅度】
也叫管理跨度，是指一名管理者的直接下级的人数。直接下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。

　　管理幅度的大小，意味着管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。尽管管理者可通过授权，放手让下级在职权范围内自主管理，但毕竟不能不过问下级的任何工作。因此，管理幅度的概念本身就表明，它既同人（包括管理者和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。

　　1、设计思想

　　现代组织理论与设计吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想：

　　（1）管理幅度是有限的；

　　（2）有效的管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；

　　（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响因素的大小，具体地确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。

　　2、设计时应该考虑的因素

　　（1）管理工作的性质。包括上下级管理工作的复杂性、变化性和直接下级工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。如果直接下级的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的；

　　（2）员工素质状况。管理者和直接下级的素质状况，都会对管理幅度产生影响。管理者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果直接下级的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级管理者的管理幅度；

　　（3）直接下级职权合理和明确的程度。管理者对直接下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻管理者的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，管理者为此也就必须耗费大量时间去指导和监督下级的工作；

　　（4）计划和控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据计划来实施的。因此，如果计划制定得详细具体，切实可行，下属就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示。另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实施执行情况进行检查，当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节；

　　（5）信息沟通的效率和效果。上下级之间的信息沟通是必不可少的，若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻管理者为此而承受的时间负担。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大；

　　（6）组织变革的速度。组织不是一成不变的，但是，各个企业因具体条件不同，变革速度却有快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了管理者的负担；

　　（7）企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。

　　3、设计方法

　　主要有经验统计法、变量测定法。书包　网　。　想看书来

【管理层次】
也叫组织层次，是描述企业纵向结构特征的一个概念。

　　（1）如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次；

　　（2）如果从构成企业纵向结构的各级管理职位来定义，管理层次就是从最高一级管理职位到最低一级管理职位的各个职位等级。企业有多少个管理职位等级，就有多少级管理层次。

　　从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次将担负不同的管理职能。

　　管理层次的多少取决于管理幅度的大小，这是由管理幅度的有限性决定的。通常将一名管理者能够有效地直接管理的下级人数，称为有效管理幅度，它是决定管理层次的一个基本因素。如果企业为了某种目的而减少管理层次，那么，必然受到有效管理幅度的制约，必须以保证管理工作有效为前提。

　　管理层次设计一般有以下四个步骤：

　　1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次

　　（1）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有5个基本的管理层次；

　　（2）在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次就可以了。

　　2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次；

　　3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的管理层次，应将这两方面结合起来通盘考虑。对于下属来说，高效率的组织应该是下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等；

　　4、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当地减少层次；有的生产单位技术复杂，生产节奏快，员工素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。

　　管理层次一般有直线结构、安东尼结构、高层结构、扁平结构。

【直线结构】
直线结构（Tall　Structure）就是管理层次多而管理幅度小的组织结构。

　　组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能有一个上级。

　　直线结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多带来的问题也随之增加。层次越多，需要从事管理的人员也要求越多，彼此之间的协调工作就不好处理，经常出现扯皮现象。