企业管人要典-第38部分

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　　（2）横式图。图表的排列从左到右，实际是垂直图的变形，有人认为它符合人们从左到右阅读文章的习惯；

　　（3）圆形图。把总经理置于圆心位置上，把垂直图上不同层次的水平线画成围绕总经理的一系列同心圆，各部门及主管人员按照所处管理层次一一标示在这些同心圆上。提倡同心圆的人认为，这种图表便于反映组织机构的动态关系。

　　在内容上，组织结构图总的要求是力求简明。根据需要，可以绘制总体结构图和局部结构图两种图表。前者用来反映整个企业的组织结构，是最简要、最概括的图表；后者用来表示企业某个层次（常用的是高层组织以及分厂、车间等基层组织），或某个管理子系统（如生产管理系统）的结构，以便对总体结构做进一步的说明。

　　绘制组织结构图的主要规则如下：

　　（1）写明企业名称、制图日期、制图者姓名或制图部门名称；

　　（2）用矩形框表示组织的一个单位或一个职位；

　　（3）矩形框的垂直排列位置表示等级中的相应地位，但由于受空间限制，直线单位通常画在比参谋机构低一层的水平线上；

　　（4）任何画在同一个水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位；

　　（5）用水平和垂直的实线表示直线权力的流向；

　　（6）如有需要，可用虚线表示职能权力的流向；

　　（7）表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中部为止，线段不穿越线框。助理人员例外，表示他们的权力关系的直线可以从线框的边侧相连；

　　（8）将主管人员的职位名称列在线框内；

　　（9）除了人事变动过大以至组织图的修改工作过于繁重之外，组织图上可标明各职位的现任者姓名；

　　（10）组织图应尽可能简单，如有需要，对所使用的专门标志应有注解说明。当为组织的某个单位画单独的组织图时，应该把对其负责的上级领导包括在内。

【职务系统表】
职务系统表主要用于说明决策权，以及同决策事项有关的参谋机构的职权配置，是反映企业职权纵向结构即集权与分权的一种图表。

　　这种表采用二维结构形式。横向按管理层次的顺序列出拥有决策权的机构和主管人员，纵向按管理职能系统列出各种需要决策的问题。这样，该表就能显示出不同层次主管人员在各种决策问题上的不同职权。

　　职务系统表可根据需要，绘制详细程度不同的两种表格。一种是按企业绘制总表；另一种是按企业内部各组织单位（如分公司、分厂、管理子系统）绘制分表。前者用于表示企业主要决策权的配置，比较概略，但可反映整个企业集权与分权的状况；后者用于详细表示各种决策权在每一个单位的配置，便于具体指导各部门的日常工作。

【职务权限表】
职务权限表用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理业务中所享有的不同类型的职权，它是主要反映企业职权横向结构的一种表格。

　　其最大优点就是能够把同一管理业务中各部门所拥有的决定权、建议权、协作权等等不同职权清楚地表示出来，对于进行部门职权分立与衔接的设计工作，是一种很实用的表格形式。

　　职务权限表也采用二维结构。横向按管理层次列出有直接协作关系的各个部门及主管人员，纵向按管理职能逐项列出具体业务工作。　txt小说上传分享

【职能】
职能，也叫企业管理职能、组织职能、企业职能。关于职能的定义，主要有以下两种：

　　（1）从企业管理系统与外部环境的联系这个角度去考虑，由此可把职能定义为，企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保证企业生存和发展所必须具备的功能；

　　（2）从企业管理系统的具体工作内容和工作过程这个角度去考察，所谓职能，就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概括。

　　前一种定义表明职能具有客观性，即职能是企业外部环境和自身生存发展的需要决定的，人们不能随意地增减变动。如果企业所处的外部环境发生了变化，企业的战略和目标就需要调整，职能也应随之有所变化。

　　后一个概念表明，企业管理的业务活动是职能的具体表现和实际内容，而职能作为企业管理的一个范畴，则是人们对客观需要的业务活动进行理论加工所形成的主观认识。

【职能类型】
职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种。

　　1、按管理范围和权限分为2类

　　（1）经营职能：属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性的职能；

　　（2）管理职能：则是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划组织企业内部活动的综合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能。

　　2、按管理层次分为3类

　　（1）高层：也称经营层，其管理职能关系到企业全局；

　　（2）中层：也称管理层，其职能对上负有执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥、服务和监督的作用；

　　（3）基层：也称作业层，是企业的生产现场，高层和中层对产品的各项要求（产量、质量、品种、成本、交货期、安全等）都要在这个层次上得到落实。

　　3、按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等职能；

　　4、按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等，每一类还可再细分，例如技术管理还可分为设备管理、工具管理、工艺管理等；

　　5、按业务工作的性质分为3类

　　（1）专业性职能：担负企业生产经营活动某一方面的管理业务，如供应、运输、设备、动力、安全、基建等管理业务；

　　（2）综合性职能：贯穿于企业生产经营活动全过程，涉及企业多个子系统，如计划、技术、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作；

　　（3）服务性职能：主要是生产后勤工作，如医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。

　　6、按照在实现企业战略任务过程中的重要性分为2类

　　（1）关键职能：对实现企业战略任务起关键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展阶段的战略任务来确定。有的可能是质量管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源供给和利用、将低成本、安全生产等也可能成为关键职能；

　　（2）次要职能：虽然重要性不如关键职能，但依然是企业管理的基本职能，不可缺少。只不过他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。

　　7、按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用，分为3类

　　（1）决策性职能：制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要职能；

　　（2）执行性职能：贯彻落实经营决策和计划，具体组织从产品开发开始、经由产品制造、直至产品销售的全过程的活动；

　　（3）监督保证性职能：一方面适应上述两类职能的要求，从思想工作、人事、资金、生活后勤等方面为其一共必要条件，另一方面也发挥监督作用。

　　8、按照对生产活动有无直接指挥关系分为2类

　　（1）直线职能：承担着直接指挥组织日常生产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权；

　　（2）参谋职能：承担着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令、进行指挥。

　　9、按职能的归属关系分为2类

　　（1）基本职能：是以企业生产经营过程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素（人、财、物）为对象，能够相互独立、自成系统的职能，也称一级职能；

　　（2）派生职能：是从基本职能中分离出来的职能，如销售这个基本职能，可派生出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。

【职能结构】
企业管理作为一个有机的系统，它所具备的各种职能不是彼此孤立、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在联系的整体。因此，将企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。

　　职能结构的概念说明，描述或设计一个企业的组织结构，必须作到两点：

　　（1）识别企业管理系统的各种各样的职能，也就是职能结构的要素；

　　（2）阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的。

　　职能结构主要有市场主导型、技术主导型、生产主导型、分散经营型、混合经营型、集中经营型、分层管理型等。

【职能设计】
职能设计一般包括三项基本内容：

　　1、职能分析

　　根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。

　　通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；具体确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的与经营战略和核心业务流程相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理地分工承担各职能。

　　2、职能整理

　　在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，识别职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案。

　　为了发现企业现有职能结构存在的问题，必须将其同职能分析所提出的客观需要的职能结构相对比。一般说来，通过对比分析，可能发现的问题大体有以下三种类型：

　　（1）职能需要增减。企业现有职能不健全，某些应该开展的业务活动还没有开展起来，或者企业承担了某些不应该承担的职能；

　　（2）职能的具体内容需要充实。有的职能虽然已经建立，但相对于客观需要还存在缺陷，只有充实其内容，使之强化，才能切实发挥应有的作用；

　　（3）职能的地位需要改变。即使企业的各种职能是健全的，内容是完善的，在对比分析中，还可能发现职能的地位需要调整的问题。

　　以上三种问题，其实也就是组织设计人员在对企业进行职能整理时，应该认真思考并给予回答的问题，即企业职能是否需要增减，应如何增减？职能的具体内容是否需要充实，应如何充实？职能的地位是否需要调整，应如何调整？回答了这三个问题，企业现有的职能结构的改进方向和具体方案也就产生了。

　　3、职能分解

　　将企业的每一个职能细分为可以操作的各项具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据地设计各种职位和部门，明确它们各自的职责。

　　采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。所谓“逐级分解”，一般可分为三级，职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。

　　职能设计在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。这里的“上”指的是企业战略任务和目标，“下”指的是企业组织结构的框架，即承担各项管理职能的各个管理层次、部门、职位。职能设计的功能在于：

　　（1）对“上”，能把实现企业的目标所必须健全的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解，使企业的战略行为转化和落实到具体业务上来；

　　（2）对“下”，能将这些业务活动科学地加以归类，构成一系列既相互联系又相互区别的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、职位的设置，提供客观的依据。

　　对此，可以从两方面去认识：

　　（1）企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系。“战略决定结构”是组织设计必须遵循的一条基本原则，在组织设计中，不可能从企业战略直接推导出具体的组织结构来，二者之间只有插入职能设计这个环节，才能建立起具体联系。战略是企业的纲领性行动方案，是对企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方针、策略等均有很强的综合性，只有将战略目标分解，根据诸个分目标的要求而明确相应的职能，才能知道企业应该建立怎样的组织结构，以执行这些职能，保证实现企业的战略任务和目标；

　　（2）企业组织的框架结构要和职能结构相适应。企业为了向社会提供产品和服务以谋取盈利，并达到一定的发展目标，必须开展许多的业务活动，而这些业务活动一定要有相应的组织单位来承担，只有首先识别企业应该具备那些职能，应该开展那些业务活动，才能进而知道企业需要设置哪些部门和职位。

【关键职能】
企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所必不可少的，但由于重要性不同，区分为关键职能和非关键职能。

　　企业组织好比是一座建筑物，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，都总是把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。这说明，进行职能分析，一定要在企业的各项基本职能中找到关键职能，明确其中心地位。

　　哪一项基本职能应该成为企业的关键职能是由企业经营战略决定的。确定企业关键职能的方法，实质上就是企业战略与关键职能相关分析法。为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应该根据企业经营战略，认真思考三个问题：

　　（1）为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异成绩？

　　（2）什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？

　　（3）企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？

　　这三个基本问题提醒我们，某项职能是否应列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标的关键作用。书包　网　。　想看书来

【市场主导型】
经营模式是：市场——技术——生产。

　　（1）市场：对