企业管人要典-第37部分

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【管理型职业锚】
管理型职业锚具有如下特点：

　　（1）担负单纯管理责任，且责任越大越好，这是管理型职业锚员工的追逐目标。他们与不喜欢、甚至惧怕全面管理的技术职能锚的人不同，倾心于全面管理，掌握更大的权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路；他们从事一个或几个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力，是获取专职管理权之必需；

　　（2）具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为衡量成功的标准。管理锚的人权力欲望大，升迁动机盛，追求提升，致力于提升，随着等级上升，所负责任加大，权力加大，收入随之提高。这是他成功的标志，也是其自我价值的实现；

　　（3）具有将分析能力、人际关系能力和感情能力特别合成的技能。在三个能力当中，感情能力很微妙，它可能是识别何种人将在高水平的管理角色中取得成功的最重要的能力。就三种能力而言，其他类型职业锚的人也都具有，甚至其中的一两个方面的能力比管理锚的人发展得更高。但是，他们没有将这些能力组合，而管理锚的人具有将三种能力合成的技能，表现出优越的管理才干；

　　（4）抛锚于管理型的人在很大程度上具有对组织的依赖性。要依赖组织为他们提供工作职位，获得更大的责任，展示他们高水平的管理能力。而且，管理锚的人所具有的认同感和成功感来自其所在组织，他们与组织命运紧紧相连。

【技术型职业锚】
以技术或业务（职能）能力为锚位的员工，有特有的工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：

　　（1）强调实际技术或某种职能业务工作。他们热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作；

　　（2）拒绝全面管理工作。他们一般不喜欢全面管理工作，将之视为一个政治竞技场，是一个不让他们施展技术才能的工种，故具有强烈抵制进入全面管理的念头。而对某方面的职能管理并不拒绝，因为这是他们施展技能必不可少的，也是一种进步方式。但是，负单纯管理责任的职业不吸引他们；

　　（3）其主成长是在技术职能能力区的技能不断提高，其成功更多地取决于该区域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益增多的富有挑战性的工作，其成长和获得成功看重的主要不是等级地位的大幅度提升。

　　当然，职业提升对于他们来讲并非不重要，有可能的话，他们也力求向上发展，但是，不要求在区域外谋求发展，而是坚持在能力区内的提升。

【安全性职业锚】
也叫稳定型职业锚，其特征如下：

　　（1）职业的稳定和安全，是他们的追求、驱动力和价值观。安全取向主要为两类，一种是追求职业安全，稳定源和安全源主要是一个给定组织中的稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，做其员工稳定系数高；另一种注重情感的安全稳定，包括一种定居，使家庭稳定和使自己融入团队的感情；

　　（2）在行为上，他们倾向于根据雇主对他们提出的要求行事，以维持工作安全、一笔体面的收入、有效的退休方案、津贴等形式体现出的一种稳定的前途；

　　（3）对组织具有依赖性。抛锚于安全型的人，一般不愿意离开一个给定的组织，他们不论相信自己具有什么样的个人抱负和能力，都仰赖组织来识别他们的需要和能力，相信组织会根据他们的情况做出可能的最佳安排。他们较其他人更容易接受组织；

　　（4）个人职业生涯的开发与发展受到限制。他们依赖组织，个人缺乏强的驱动力和主动性，很不利于自我职业开发与发展。如果以安全稳定为锚位的人，确实有很强的业务技术才能，他们可能会升迁到一种高级职能经理的层面。但是，他们心理上也随之存在一定程度的不安全感，然而，恰恰是这非同一般的不安全感，往往不能使他们在经理位置上干下去；要求高度的感情安全，限制了他们沿着等级维度的职业运动。如果经济危机迫使其所在组织裁员，他们由于在开发个人职业方面缺乏训练，加之不能自主的、顺从的个性，常常是要吃亏的；

　　（5）安全型职业锚的成功标准是，一种有效型的稳定、安全、整合良好合理的家庭和工作环境。　。。

【自然减员和雇用冻结】
当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却必须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。

　　不过，除非人员流动较大，否则自然减员对较少员工流动的作用通常比较有限。书包　网　。　想看书来

【提前退休赎买】
提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。企业给予这类员工额外的报酬，以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不失为压缩人员的有效措施之一。

【暂时解雇】
暂时解雇是指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，必须考虑下列问题：

　　（1）如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？

　　（2）如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？

　　（3）是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？

　　（4）如果被暂时解雇的员工接受了其他工作，是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利？

　　从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问题就比较严重。　。　想看书来

【新职介绍服务】
新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。书包　网　。　想看书来

【组织内部环境】
企业组织环境是指直接影响企业的决策、运行、绩效的各种因素的总和，是各个组织要素对于一个特定组织的直接表现。组织环境可以分为内部环境和外部环境两大类。内部环境由以下几个部分构成：

　　1、组织的个人构成部分

　　（1）教育和技术背景及应该具备的技巧；

　　（2）曾有的技术和管理技巧；

　　（3）个体成员对完成系统目的的责任心；

　　（4）成员间的行为方式；

　　（5）在系统内对劳动力的利用。

　　2、组织职能和管理单位的构成部分

　　（1）组织单位的技术特点；

　　（2）组织单位在完成目标过程中的相互依存性；

　　（3）组织职能和管理单位间的冲突；

　　（4）组织职能和管理单位内的冲突。

　　3、组织水平的构成部分

　　（1）组织目标；

　　（2）对个人和群体实行一体化，以最大可能地达到组织的目标；

　　（3）组织产品和服务的本质。

【组织外部环境】
企业组织的外部环境由以下几个部分构成：

　　1、顾客的构成部分

　　（1）产品和服务的分配者；

　　（2）产品和服务的实际使用者。

　　2、供应商的构成部分

　　（1）新原料的供应商；

　　（2）设备供应商；

　　（3）产品供应商；

　　（4）劳动力供应商。

　　3、竞争者的构成部分

　　（1）争夺顾客的竞争者；

　　（2）争夺供应商的竞争者。

　　4、政府机构的构成部分

　　（1）政府控制工业；

　　（2）公共政治对工业和特殊产品的态度；

　　（3）贸易团体之间的关系。

　　5、技术的构成部分

　　（1）面临工业的新技术要求和有关产品工业的产品和服务；

　　（2）改进和发展新产品，完成新技术，提高工业水平。。　最好的txt下载网

【组织环境维度】
企业组织环境维度是指组织环境对于一个特定组织的影响程度，包括：

　　（1）环境容量：如果环境容量丰富并不断成长，就会给组织带来丰富的资源，反之，组织的资源短缺会更加严重；

　　（2）稳定性：如果环境中的不确定因素很多、变化很快，环境经常处于变动之中，组织就很难准确把握各种信息，进而影响决策，反之，将有利于组织迅速、准确地做出决策；

　　（3）复杂性：如果环境简单（同质和集中）将利于决策，环境复杂（异质和分散）将不利于决策。

【组织设计】
企业组织设计就是以客户为中心、以市场为导向，对组织的内外环境从各个维度进行调查、分析、整合，建立符合组织目标的流程、职能、层次、部门、职权、联系和规范。

　　1、组织设计的内容

　　（1）根据组织目标设计和建立一套组织结构和职位系统；

　　（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；

　　（3）与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转；

　　（4）根据组织要素的变化，适时地调整组织结构。

　　2、组织设计必须考虑的因素

　　（1）工作专门化：把组织任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？

　　（2）部门化：对工作进行分组的基础是什么？

　　（3）指挥链：员工个体、群体、团队向谁请示和汇报？

　　（4）管理幅度：一位管理者可以有效地管理多少个员工？

　　（5）集权与分权：决策权放在哪一级？

　　（6）正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？

　　3、组织设计的一般程序

　　（1）确定组织目标和核心业务流程；

　　（2）对组织目标和核心业务流程进行分解，拟定派生目标和子流程；

　　（3）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；

　　（4）根据可利用的资源以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动；

　　（5）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责；

　　（6）通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门结成为一个有机的整体；

　　（7）将各类设计结果文件化。书　包　网　txt小说上传分享

【组织结构与组织机构】
组织结构（Organization　Structure）是描述组织的框架体系，组织也是由结构来决定其形状。组织机构是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。

　　1、组织机构与组织结构的联系

　　（1）它们都是企业制度的组成部分，都涉及到企业的部门组成与部门关系；

　　（2）组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。

　　2、组织机构与组织结构的区别

　　（1）范围不同：组织机构只涉及到企业领导层次的分工与协调，而组织结构涉及到企业各方面的分工与协调；

　　（2）重点不同：组织机构的重点是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系；

　　（3）组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求，是公司作为法人的基本的条件。

　　3、组织机构的构成

　　企业的组织机构一般来说由三部分构成：决策机构、执行机构和监督机构。

　　（1）股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构；

　　（2）总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构；

　　（3）监事会是公司的监督机构。

　　4、设置组织机构的原则

　　（1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会（股东会）以及由股东大会选出的董事会，董事会是公司的常设机构，负责公司的经营管理工作。公司日常经营活动的执行权属于由董事会任命的经理阶层。对公司经营活动的监督权属于监事会；

　　（2）利益与成果相结合的原则。在设置企业组织机构的时候，必须将企业组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。在这当中尤其要注意将企业领导人的利益与公司的命运联系起来；

　　（3）素质第一的原则。企业组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第一的原则。作为公司的领导人员，他们必须具备下列一些知识：

　　①关于企业产品的生产技术方面的知识；

　　②关于领导对象所构成的系统知识，如组织行为学、管理心理学等；

　　③关于在解决问题的过程中，对必须与之发生联系的外部环境的知识。

【组织规模】
组织规模即组织的大小。

　　大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的，因为全球竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。大规模的公司组织是复杂的、标准化的，因而能够完成复杂的工作和生产复杂的产品。但是，大规模的组织往往会带来官僚制，从而造成企业效率的下降。

　　小规模的组织具有较好的灵活性，能够迅速地对环境作出反应。因此，尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司，但组织的平均规模正在缩小，小型化的公司具有扁平化的、有机的、自由流动性的管理方式来鼓励创业和创新。

　　小公司的优势会产生出这样一个悖论：小公司的优势使它在获得成功的同时又能成长壮大，对于这个问题，有人提出了大公司与小公司混合的理论，即将大公司的资源与小公司的简单灵活性结合起来，方法是通过分权化和减少层级制。　txt小说上传分享

【指挥链】
指挥链（Chain　of　mand），又称指挥系统（line　of　mand），是与直线职权联系在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，所以指挥链又可以被称作层次链（Scalar　chain）。　电子书　分享网站

【组织结构图】
也叫组织树（Organization　tree），它用图表的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关联体系；水平形态则显示分工与部门化的分组现象。

　　在形式上，组织结构图分为三种：

　　（1）垂直图。它从上到下排列出企业的组织机构和管理层次。这种图简单清楚、便于解释，是人们最习惯使用的一种形式；

　　（2）横式图。图表的排列从左到右，实际是垂直图的变形，有人认