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企业管人要典-第33部分
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（1）识人：以人为本，将人作为管理活动的第一对象和第一资源；客观识别人的现实人性，而不是靠主观假设；客观识别人的长处和短处，而不是委曲求全；客观识别人的需求和动机，而不是凭猜度；承认和识别人的个人目标，并使得个人目标与组织目标达到协调；
（2）选人：进行人力资源规划，建立统一的选才标准、双向选择机制，提供均等的就业机会，从内部和外部招聘、选拔符合要求的人才；
（3）用人：进行工作分析和职位评价，把合适的人才放在合适的职位上，创造人尽其才的环境，赋予相应的权责利，提供全方位的支持；
（4）育人：利用指导、培训和教育等手段，进行人力资源开发和人力资本投资，提高员工素质、挖掘员工潜能；
（5）留人：在工作设计、制度设计、企业文化建设、绩效考评、薪酬设计、职业生涯规划、照顾家庭、开发与培训、人际沟通、劳资关系、行政后勤等方面，建立和实施有效的激励机制，留住所需人才，防止人才流失。书包 网 。 想看书来
【人事管理与人力资源管理】
从现代意义上的人事管理在19世纪工业革命热潮时期产生，到20世纪50年代人力资源概念的提出，经过了100多年的时间，而且至今这两种在理念上截然不同的管理活动仍然并存于各种组织之中，虽然在内容上人力资源管理包含了人事管理。
人事管理与人力资源管理的本质区别在于，前者以“物（机器、技术、资本）”为管理核心，把人看作成本，基于“科学主义”管理哲学；而后者以“人”为管理核心，把人看作资源并且是最重要的资源，基于“人本主义”管理哲学。
在我国，人事管理的主要职能是执行制度，即按照国家劳动人事政策、上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行“照章办事”的管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政后勤部门。主要体现为：
（1）管理理念：视人力为成本，人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄；
（2）管理内容：以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作；
（3）管理形式：静态管理，员工进入企业，简单培训后进入岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；
（4）管理方式：主要采取制度控制和物质刺激手段；
（5）管理策略：战术性管理，侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远规划；
（6）管理技术：照章办事，机械呆板；
（7）管理体制：被动反应型，按部就班，强调按领导意图或上级人事劳动行政部门的要求办事，整天忙于具体事务，工作的自主性很小；
（8）管理手段：以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；
（9）管理层次：部门定位低，只是上级的执行部门，很少参与决策；
随着“人力资源管理”的引入，我国一些企业的人事部门有了一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。工作分析、素质测评、绩效考评等管理技术得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位日益突显。为了区别于传统人事管理，部门名称一般都改为“人力资源部”，但这并不是真正意义上的人力资源管理。
真正意义上的人力资源管理应该是战略性的，站在战略的高度来处理人力资源问题，人力资源管理开始进入决策层，人力资源管理的策略和规划与企业的经营战略相契合。人作为企业的核心资源，被纳入企业管理决策之中，“以人为本”的管理理念得以体现，而不只是口号。
实际上，人力资源管理并不是对人事管理的全盘否定，作为对人对事进行管理的一种更合适、更有效的思想和方法，它包含了人事管理的职能，从而形成了完整统一的人力资源管理体系。主要体现为：
（1）管理理念：视人力为资源，而且是企业的第一资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一；
（2）管理内容：以人为中心，将人作为资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工积极、主动、创造性地工作；
（3）管理形式：动态管理，强调整体开发，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，帮助设计职业生涯，不断培训，适当进行横向和纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才；
（4）管理方式：人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值；
（5）管理策略：战术与战略相结合，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略与措施；
（6）管理技术：追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段；
（7）管理体制：主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划、有目标地开展工作，如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪酬等，工作的主动性较大；
（8）管理手段：使用专业软件进行流程化管理，所有数据根据需要由计算机自动生成，快速、准确；
（9）管理层次：处于决策层，直接参与企业的决策与计划。
【人才资源价值链】
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。
1、价值创造
价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20％，但他们却创造了企业80％以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
2、价值评价
价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
（1）个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型，在素质模型的基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质；
（2）职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；反之则不具备这一职务的任职资格；
（3）关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统，并分解到各个部门和单位，直至每个员工。
3、价值分配
价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是薪酬体系的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。其次，要通过职位评价，确定各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
【人力资源管理原理】
人力资源管理的八大原理是：系统优化原理、能级对应原理、系统动力原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益相容原理、竞争强化原理。
1、系统优化原理
系统优化是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，整体功能达到最优绩效。优化的三大要素是：
（1）系统的整体功能必须大于个体或部分功能之和，即一定要1＋1＞2；
（2）系统的整体功能必须在大于个体或部分功能之和的各值中取最大的一个；
（3）系统内部的消耗必须最小。
2、能级对应原理
能级是指人的能力分级，能级越大，能力越强。能级对应就是根据能力大小安排工作、岗位和职位，达到人事匹配，并拥有相应的权、责、利。根据这一原理，稳定的人力资源系统是正三角形，从上而下依次为决策层、职能层、执行层。
3、系统动力原理
系统动力是指通过正、负激励使员工产生和保持活力，包括：
（1）物质动力：利用物质鼓励来满足人的物质需求，从而使人产生和保持活力；
（2）精神动力：利用精神鼓励（关爱、信任、表扬、尊敬、荣誉、职位、职称等）来满足人的精神需求；
（3）信息动力：利用信息鼓励（国家政策、组织发展目标、战略规划、经营业绩等一切给人以美好希望的信息）来满足人的精神需求。
4、反馈控制原理
人力资源系统的各要素、各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，其中任何一个要素或环节的变化，都会引起其它要素或环节的变化，最终又使该要素或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动。
5、弹性冗余原理
人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行，包括体力劳动强度的适度弹性，脑力劳动强度的适度弹性，劳动时间和劳动定额的适度弹性、工作目标设置的适度弹性，以免过度而造成对人力资源的伤害。
6、互补增值原理
人力资源的每个个体在发挥自己长处的同时，个体之间互补长短，形成最佳合力，以使系统实现最大价值，这种优势互补可以表现在知识、技能、经验、气质、性格、性别、年龄等方面。
7、利益相容原理
个体之间、个体与系统之间的利益不一致是正常的，但各方经过协商取得适当让步、修改，可以达到利益相容，形成利益共同体。
8、竞争强化原理
在组织内部和外部，通过公平、公正、公开的良性竞争，使得人力资源个体施展才华并获得成长，组织也可以借此发现各种人才。
【人力资源管理目标】
舒勒（）和胡博（）于1993年指出，人力资源管理的目标应该包括三个层次：
（1）直接目标：吸引员工、留住员工、激励员工和培训员工；
（2）具体目标：提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；
（3）最终目标：维持组织的生存、促进组织的发展和利润增长、提高组织的竞争力和适应外部环境的灵活性。
【人力资源管理成本】
人力资源管理成本是组织从事人力资源管理活动而付出的费用，包括人力资源原始成本和人力资源重置成本。
1、人力资源原始成本
为了获得和开发人力资源而必须付出的费用，包括：
（1）取得成本：招聘、选拔、录用发生的广告费、代理费、差旅费、安置费和有关人员薪金等；
（2）开发成本：使员工达到职位所需技能并取得预期业绩而付出的费用，如培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失、学员的薪金、医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。
2、人力资源重置成本
为了置换员工而付出的费用，包括：
（1）因员工离职（组织辞退、个人辞职）而发生的成本；
（2）获得和开发其替代者所发生的成本；
（3）机会成本：因员工离职给组织带来的损失。。 最好的txt下载网
【人力资源管理效益】
根据与企业效益之间的联系程度，人力资源管理效益划分为直接效益和间接效益。
直接效益是指人力资源管理活动本身所取得的价值现值与所花费的成本现值之间的差额；间接效益是指人力资源管理政策和活动产生的企业效益。
人力资源管理效益具有以下特点：
（1）间接性：收益不是直接的经济效益，而是储存于人体中的能量；收益不仅有经济方面的，也有社会方面的；
（2）滞后性：也叫远效性，从投入到收益，时间差往往需要十几年时间；
（3）长效性：根据“蓄电池理论”，一面充电一面放电，收益也就长久，甚至是一生；
（4）全面性：收益者有个人、家庭、用人单位、社会和国家，甚至全人类。
评估人力资源管理效益是一项非常复杂的工作，目前还没有一种公认的成功的方法。相对而言，指数调查法、声誉调查法、会计评估法、审计评估法、案例研究法、成本比较法、竞争基准法、关键指标法、效用指数法、目标管理法、利润中心法、投入产出分析法等方法应用较多，但都不能完整、确切地评估人力资源管理效益以及与企业效益之间的关系。
【人力资源战略】
按Wright &； Mcmanhan（1992）的定义，人力资源战略是为了实现组织目标所制定和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了人力资源管理的四个基本内涵和特征：
（1）人力资源的战略性：企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源（Strategic Human Resources，SHR）是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性；
（2）人力资源管理的系统性：企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统；
（3）人力资源管理的战略性；即“契合�
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