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企业管人要典-第30部分
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【企业行为文化】
在企业文化结构中，行为文化处于幔层（第二层），是员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，是企业经营风格、精神面貌、人际关系的动态表现，也是企业精神、企业价值观的折射。
（1）企业家行为
企业家是企业管理中的一种特殊的“角色丛”——思想家、设计师、牧师、艺术家、法官和朋友。企业家是理念体系的建立者，精通人生、生活、工作、经营哲学，富有创见，管理上明理在先，导行在后；企业家高瞻远瞩，敏锐地洞察企业内外的变化，为企业也为自己设计长远的战略和目标；企业家将自己的理念、战略和目标反复向员工传播，形成巨大的文化力量；企业家艺术化地处理人与工作、雇主与雇员、稳定与变革、求实与创新、所有权与经营权、经营权与管理权、集权与分权等关系；企业家公正地行使企业规章制度的“执法”权力，并且在识人、用人、激励人等方面学高为师、身正为范；企业家与员工保持良好的人际关系，关心、爱护员工及其家庭，并且在企业之外广交朋友，为企业争取必要的资源。在一定层面上，企业家的价值观代表了一个企业的价值观，“企业文化就是老板文化”的说法是有一定道理的。
（2）模范人物的行为
模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。企业模范个体的行为标准是，卓越地体现企业价值观和企业精神的某个方面；一个企业中所有的模范人物的集合体构成企业的模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为是企业模范个体典型行为的提升，具有全面性，因此在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。
（3）员工群体行为
员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业文明的程度，员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。要通过各种开发和激励措施，使员工提高知识素质、能力素质、道德素质、勤奋素质、心理素质和身体素质，将员工个人目标与企业目标结合起来，形成合力。
【企业制度文化】
在企业文化结构中，制度文化处于第三层，是人与物、人与企业运营制度的结合部分，既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。它是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求，主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。
（1）领导体制
领导体制是领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同的领导体制反映着不同的企业文化。领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面，是企业制度文化的核心内容。
（2）组织结构
组织结构是描述组织的框架体系，是企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。组织结构是否适应市场竞争的需要、经营管理的需要，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化有着不同的组织结构，影响组织结构的不仅有领导体制，企业环境、企业目标、企业生产技术及员工素质等也是重要因素。组织结构形式的设计必须有利于企业目标的实现。
（3）管理制度
管理制度是企业在管理活动中制定的人与人、人与事的各种强制性义务，并能保障一定权力的各项规定或条例，是出于工作秩序的需要由全体员工共同签订的一种行为契约，是各项管理标准（管理业务标准、管理工作标准、管理方法标准）得以贯彻的保证。管理制度体系由以统一的理念为基础，存在内在联系的一系列制度组成，包括采购管理制度、生产管理制度、技术管理制度、营销管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、信息管理制度、后勤管理制度等。txt电子书分享平台
【企业精神文化】
在企业文化结构中，精神文化处于核心位置。是企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、共同价值观等内容，是企业意识形态的总和。
（1）企业精神
企业精神是随着企业的发展而逐步固化下来的一种群体意识，是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导，是企业文化发展到一定阶段的必然产物，即企业人格化的集中体现。企业精神往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过口号、歌曲、训词、徽标等形式形象地表达出来。
（2）经营哲学
经营哲学是企业从处理人与人、人与物的实践中抽象出来的，关于企业一切活动本质和基本规律的世界观和方法论。其直接来源有以下几个方面：一是企业家自身的哲学思维，特别是其世界观、人生观、价值观；二是企业的英雄模范人物和优秀群体；三是企业员工的哲学思维及价值观念。由于这些思维及观念渗透在企业生产、经营、管理等各个环节，若一旦成为企业中优势地位的思想观念，就很可能被浓缩为经营哲学。现代企业经营哲学的确立要突出以市场为导向的原则，围绕市场情况决定，以市场为中心进行管理定位，形成企业哲学与市场之间的一种交互促进关系。
（3）企业道德
企业道德是全体（或多数）员工认同并在实际处理各种关系中体现出来的行为准则和规范。企业道德的形成和扩展建立在员工道德的基础之上，并对整个社会风气产生重要的影响，它受习俗、舆论的支持，对员工的约束是自然的，对企业的影响是长远的，是靠人们的自觉自愿所实现的。企业道德也是一种调节机制，调整着企业内外四个层面的关系，一是企业与企业之间的关系，二是企业与国家及社会之间的关系；三是企业与人的关系；四是企业与大自然的关系。
（4）共同价值观
企业共同价值观是全体（或大多数）员工一致认同的关于企业意义的终极判断，是设定企业目标的前提。对于一个企业来说，全体或大多数员工的价值观影响企业的价值取舍和价值追求，这种通过群体价值观表现出来的企业价值取向，构成企业的心理氛围，影响着企业员工能动性的发挥。现代企业融合东西方不同价值取向而提出了“以人为本”、强调团队合作等具有新时代特征的共同价值观，信息时代将给企业带来新的机会，快速激烈的竞争迫使企业越来越趋向民主化，人的价值越来越受到重视，但这种价值不是狭隘的个人主义，而是将个人奋斗与企业目标、社会责任、国家利益、人类利益紧密结合起来的一种新型价值观。这种价值观将企业内外部诸多要素融为了一体，构成了企业竞争力的基础和实现企业目标的前提和保障。书 包 网 txt小说上传分享
【企业文化判别】
关于判断和区别不同类型企业文化的指标或特征，专家们提出了各自的见解，比较权威的有：
1、罗宾斯七指标
美国管理学家斯蒂芬&；#8226；P&；#8226；罗宾斯在《组织行为学》一书中提出了分辨不同组织文化的七个指标：
（1）创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险；
（2）注意细节：组织在多大程度上期望员工工作缜密、善于分析、注重细节；
（3）结果导向：管理者在多大程度上将注意力集中于结果而非过程和行为；
（4）人际导向：决策在多大程度上考虑到对组织成员的影响；
（5）团队导向：组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动；
（6）进取心：员工有多大的进取心和竞争性；
（7）稳定性：组织在多大程度上重视维持现状而不是重视成长。
2、霍夫斯坦特四指标
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特在《文化的结局》一书中从宏观上指出了描述文化差异的四个主要指标：
（1）“权力差距”可接受程度的高与低。在一个社会的组织中，权力的分配往往是不均等的，有的国家或地区对权力差距的接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会；反之，则称为“低权力差距”的社会；
（2）“防止不肯定性”的迫切程度。一个社会对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到是一种威胁，从而试图加以防止，但不同的民族、国家或地区，对于防止不肯定性的迫切程度是不一样的。一个强烈追求防止不肯定性的社会，一般说来会产生高度的紧迫感和进取心，激发人们努力工作的动机；
（3）个人主义与集体主义。个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益；集体主义则指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为报答；
（4）男性化与女性化。即所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。之所以用“男子气概”一词来表示，是因为几乎所有的社会中，男子对这种价值观有较高的评价。一个社会中“男子气概”的评价越高，其男子与女子间的价值观差异就越大。
霍夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大的影响，理论家和企业家不应该忽视文化与管理的关系，事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”，这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。txt电子书分享平台
【企业文化类型】
一些专家通过研究，将企业文化的类型进行了划分，比较权威的有：
1、奎恩和金伯里的四类型
（1）理性文化：强调工作导向和目标达成。个别式的信息处理（如制定目标、决策）是提供绩效的手段。员工基于契约而顺从，背后的动机是能力，领导为效率型、目标型，其绩效标准为效率和生产力；
（2）发展文化：强调创新。直觉式的信息处理（如洞见、发明、发现）是达到再生目的的手段。员工基于意识形态而顺从，背后的动机是成长，领导为创发型、冒险型，其绩效标准为适应性与外在合法性，其目标是追求成长与资源；
（3）共识文化：强调人际关系和忠诚。集体式的信息处理（如讨论、参与、共识）是达到凝聚目的的手段。员工基于归属感而顺从，背后的动机为依附感，领导为关怀型、支持型，绩效依据参与与支持而衡量，其目标为人的发展；
（4）官僚文化：强调规则至上和稳定。正式化的信息处理（如记录、计算、评估）是达到连续性目的（如稳定、控制）的手段，员工基于法规而顺从，背后的动机为安全，领导为保守型、谨慎型，其目标为稳定和控制。
2、迪尔和肯尼迪的四类型
（1）强人文化：形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、广告、影视、出版、体育运动等企业。对人的要求是必须坚强、乐观，保持强烈的进取心，树立“寻找山峰并征服它”的牢固信念；
（2）“拼命干、尽情玩”文化：形成于风险极小、反馈极快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。它对人的要求是干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念；
（3）攻坚文化：形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业。它对人的要求是凡事仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也仍然具有实现远大志向的精力和韧性；
（4）过程文化：形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司等。它对人的要求是遵纪守时，谨慎周到。
3、约翰&；#8226；科特的三类型
（1）强力型文化：每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快接受这些观念和行为规范。强力型文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了企业对那些常见的、窒息企业活力和改革思想的官僚们的依赖，并因此促进企业经营业绩的增长；
（2）策略合理型文化：企业中不存在抽象的好的企业文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有企业的企业文化，只有当一种企业文化适应其环境时，这种文化才是有效的，企业文化的适应性越强，企业经营业绩也越显著；
（3）灵活适应型文化：只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化才会较长时间与企业经营业绩相互联系，那些适应程度不高的企业文化都带有官僚作风，员工对改革持否定态度，缺乏风险意识，企业没有创造力，企业特别强调规范化管理而打击了员工的积极性，也挫伤了员工发展企业生产的热情。
4、学院、俱乐部、棒球队和堡垒
（1）学院型：这种公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方，喜欢聘用年轻的大学毕业生，为他们提供大量的培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作，如IMB、宝洁、华为；
（2）俱乐部型：这种公司非常重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要，着重把管理人员培养成通才，如松下、东芝、贝尔；
（3）棒球队型：这种公司是冒险家和革新家的天堂，从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，根据员工的产出情况付给报酬，由于对工作出色的员工予巨额奖酬和较大的自由，员工一般都拼命工作，在会计、软件开发、咨询公司等领域，这种公司很普遍；
（4）堡垒型：这种公司一般正在走下坡路，只好着眼于生存而不是发展，尽力保存自己尚未被销蚀的财产，安全保障不足。txt电子书分享平台
【企业价值观类型】
企业价值观即企业经营管理价值观，是对企业经营管理好坏的总看法和总评价。西方组织行为学家认为主要有以下三种类型：
（1）最大利润价值观。这是一种最古老、最简单、局限性最大的价值观念。企业全部管理决策和行为都必须服从最大利润这一终极目标，企业的利润率高低也就成为评价经营管理好坏的唯一标准。这种价值观在18—20世纪初的工业化国家中盛行，目前仍有许多企业固守着这个观念；
（2）委托管理价值观。20世纪20年代开始，企业规模不断扩大、组�
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