企业管人要典-第28部分

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　　（3）责任的接受

　　参与鼓励人们承担群体活动中的责任。这是一个人全身心投入到组织中，并希望组织成功发展的社会过程。当他们谈到自己的组织时，他们开始说“我们”，而不是“你们”。当他们发现工作中的问题时，称这是“我们的”问题，而不是“他们的”。参与使他们成为好员工，而不是不负责任、机械化的执行者。当个体开始承担群体活动中的责任时，他们就有可能做想做的事，即完成觉得应当由自己负责的工作。当员工想要做某件事，他们就一定能找到办法。这样，员工认为管理者支持团队，并有所贡献，他们就会积极地并乐于与管理者工作，而不是反对管理者。

　　2、参与的先决条件

　　（1）在行动前，必须要有充裕的时间实行参与，参与在紧急情况下很难奏效；

　　（2）参与的潜在收益应该大于成本，员工们不应该花费过多的时间进行参与，以致于忽略了本职工作；

　　（3）参与的主题必须与员工有关，能引起员工的兴趣，否则员工仅仅将参与看作是一种繁冗的工作；

　　（4）参与者应当具备参与的能力；

　　（5）参与者必须能互相沟通，能讲对方的语言，以便能交换意见；

　　（6）无论哪一方都不应感到参与使他们的职位受到威胁。如果员工认为他们的地位将受到不利影响，他们将拒绝参与；如果管理者感到他们的权力将受到威胁，他们也将拒绝参与或有所戒备；

　　（7）在组织中，决定一系列活动的参与，只能发生在群体的工作自由范围内。对于组织的局部来说，需要一定程度的约束，以保持整体的一致性。每一独立的子单位不能作出违反政策、集体协议、法律要求和类似约束的决策。同样地，自然环境和个人的局限性也是一种约束。任何部门的工作自由范围是在所有约束条件下，部门能自由决定的领域。即使对于一个组织的最高管理层，也不存在完全的自由。

【合理化建议】
合理化建议是一种常用的参与形式，是用来鼓励员工对工作的改进提出建议的一种正式计划。在多数公司，当员工的建议带来了成本的节约时，他可以得到与公司第一年的节约额成比例的金钱奖励。

　　但这只是参与的一种有限形式，因为只强调个体的积极主动性，而不是群体解决问题和团队工作。结果，只有一小部分员工能经常提出建议，其余的员工不会感到任何有意义的投入。另外，延迟处理建议、对表面上看来是好的意见的拒绝，都将减少员工提建议的热情。最大的问题是，一些管理者很难建设性地看待和接受这些建议，因为他们往往把建议看作是对自己能力与实际工作的批评。

【授权】
几乎每个社会都有一些少数群体会感觉无法把握自己的命运。同样地，在大多数工作组织中，会有一些员工认为自己是依赖于他人的以及自己的努力几乎对绩效不产生什么影响。这种无能为力导致了低自我效能感，从而引起挫败感受。低自我效能感常常是由于组织发生大的变革（例如兼并），超越了员工的控制而引起的，也可能是因为被迫在专断的领导者手下工作，报酬系统不能鼓励竞争和革新，工作缺少变化、缺少自主权或角色透明度不高等。

　　但是，个体对低水平的自我效能感的知觉能通过授权有所提高。授权（Empowerment）是通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素来给员工提供更多的自主权的过程。授权有助于消除导致无能为力的条件，同时有助于增强员工的自我效能感。授权允许员工应付各种局面，当问题出现时，员工能进行控制。简言之，授权就是上级将部分权力授予下属，并行使监督权，下属负有汇报和完成任务的责任。

　　1、授权的常规方法

　　（1）帮助员工精通工作：给予适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功；

　　（2）允许更多的控制：允许他们自由决定工作绩效，并对结果承担责任；

　　（3）提供成功的角色模型：允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的；

　　（4）利用强化和劝说：给予称赞、鼓励和能够提高员工自信心的口头反馈；

　　（5）给予情感支持：通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻员工的压力和焦虑。

　　2、授权的作用

　　（1）使上级从日常事务中解脱出来；

　　（2）调动下属的工作热情；

　　（3）培养下属的才能；

　　（4）发挥下属专长，弥补上级才能之不足。

　　3、授权的要点

　　（1）授权不等于授责，下属负工作责任，上级负最终责任；

　　（2）不可越级授权；

　　（3）选好受权者；

　　（4）授权不同于分权，授权是可以收回的。

　　当管理者运用这些方法时，员工们逐渐相信他们有能力、受重视，自己的工作有意义、有效果，自己的才能有机会发挥。实际上，当员工被合法地授权后，多数情况下他们会尽力回报。

【工作生活质量】
工作生活质量（QWL）是指员工在工作中所产生的心理和生理健康及满足的感觉。

　　衡量QWL的因素有两类：

　　（1）客观的组织条件及其实践，如工作多样化、民主性、员工参与管理的程度、工作的安全性；

　　（2）员工工作后产生的安全感、满意感、成就感、发展感。

　　20世纪80年代以来，西方发达国家风行“QWL运动”，以提高组织效率和改善员工工作生活质量，运动的内容为三个D：Development（开发或发展）、Dignity（尊严）、Daily　practice（每日实践）。美国劳工研究所提出了QWL的11项指标，分别是劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育。　。　想看书来

【以人为本】
“以人为本”是与“以物为本”相对的一个概念，这个“物”可以是机器、资本或其它。以人为本包含着四个命题（4What），一是“什么”以人为本，二是以“什么人”为本，三是以“人的什么”为本，四是以人为“什么本”，其中，第三个命题是核心命题。

　　1、“什么”以人为本

　　这个“什么”体现为“在什么方面”，比如，在“管理”方面以人为本，就是人本管理；在“科技”方面以人为本，就是人本科技；在“教育”方面以人为本，就是人本教育，等等。

　　2、以“什么人”为本

　　对于一个企业来说，这个“什么人”可以是客户，可以是员工，也可以是其他利益相关者，比如股东、战略合作者、供应商、社区、银行、新闻媒介等；即使是员工，也有素质、绩效、职位、年龄、性别、工龄等差别。

　　3、以“人的什么”为本

　　这是核心命题，也是最复杂、争议最多的问题。就“人性”（人的基本属性）来说，人有自然属性、社会属性；就“需求”来说，人有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要；就“动机”来说，人有亲和动机、成就动机、能力动机、权力动机；就“素质”来说，人有知识素质、能力素质、道德素质、勤奋素质、心理素质和身体素质，等等。

　　4、以人为“什么本”

　　“什么本”就是对“本”的定义，可以有根本、中心、出发点、目的等多种理解。

　　“以人为本”是一个很宽泛的概念，如何理解，仁者见仁，智者见智；如何实施，主体（企业、学校、家庭等）不同、领域（管理、科技、教育等）不同，方法和方式就不同。总之，以人为本的核心就是关注人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与组织的关系、人与环境的关系；识别每个人的现实人性，而不是靠假设；满足人的合理需要，而不是掠夺。　。。

【人本管理】
企业的人本管理就是在企业管理中建立和实施以人为本的理念，把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，把全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分开发和利用人力资源（用激励贯穿识、选、用、育、留），服务于企业内外的利益相关者，从而同时实现企业目标和员工个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。20世纪80年代初，西方管理理论界的美日企业比较研究，带来了非理性管理理论和企业文化理论的热潮，从而最终确立了人本管理的理念，也为战略性人力资源管理奠定了理论基础。

　　1、企业管理核心的变迁

　　（1）以机器为本。这是西方资本主义前期的管理思想，企业管理者最关注的是机器，把员工也当作机器，以至于人为地制造了人与机器的对立；

　　（2）以技术为本。19世纪末20世纪初，随着科技的发展，企业管理者普遍重视经营管理的技术和方法；

　　（3）以资本为本。20世纪20…30年代以后，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，有了资本就有了一切，形成了以资本为主宰的管理思想；

　　（4）以人为本。20世纪50…60年代以后，战略资源表现为信息、知识和人的创造性，“人先于利润”，于是形成了现代的人本管理的理论和实践。

　　2、人本管理的三个层次

　　（1）“手段人”层次。管理特点是识人、用人；管理思想是把人作为最重要的资源，对人的本质和心理活动有客观的认识，采取有效的制度设计和管理活动来最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性；管理目的是以满足企业物质资本所有者（投资人）的利益为主，服从于单一的利润最大化目标；

　　（2）“目的人”层次。除了涵盖第一层次的内容外，管理特点还有育人、服务于人；管理思想还有实行自我管理、参与管理、民主管理，使员工既成为管理的客体也成为主体，重视人才的选拔、培养和保护，加大人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象，创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式，开展团队的合作和学习，建立学习型组织；管理目的是既为了满足企业物质资本所有者（投资人）的利益，同时也满足企业人力资本所有者（员工）的利益；

　　（3）“外部人”层次。除了涵盖前两个层次的内容外，管理特点还有将管理的服务对象扩展到了企业外部的人（手段人和目的人都是企业内部的人）；管理思想还有企业的目标是争取合理的利润而不是单一的最大化，企业的责任是为社会提供更多更好的产品和服务，并关注社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展作出贡献；管理目的是为了同时满足投资人、员工和社会的利益。。　最好的txt下载网

【人性改造】
人性就是人的基本属性，是由社会发育的成熟程度与个人人格（即个性）的成熟水平共同决定的。企业中的人性改造就是利用企业文化对个体的人性成长施以影响，促进人性弱点的克服和优点的发扬并符合企业要求的过程。人性改造是实施“人本管理”的核心内容，贯穿于人力资源管理的所有活动之中。个体人性的成熟化和个体之间人性的和谐化，是形成企业凝聚力的重要基础。

　　1、人性改造的原则

　　（1）现实性原则。不同的个体有不同的人性及其表现，对人性成熟度的要求也要在尊重人性的基础上确立合理的标准，并充分考虑到企业在不同发展阶段对人性的不同要求；

　　（2）连续性原则。人性的状况始终处于波动之中，所以人性改造是没有“完成”的时候的；

　　（3）科学性原则。通过调查分析，对员工的人性状况有一个客观的认知，运用科学的方法制定和实施改造方案，而不是依靠长官意志、空洞说教或者简单的处罚；

　　（4）领导示范原则。领导者在行使职位权力的同时，更要注意提高自己的个人权力（人格魅力、业务专家形象等），为跟随着提供表率。

　　2、人性改造的认识误区

　　（1）企业不需要对人性进行改造——这种认识的错误在于没有确定人本管理的使命。企业不仅要用人，还应该育人，用而不育就是掠夺式使用；

　　（2）人性无法改造——这种认识的错误在于没有认识到人性的特点。人性的自然属性是先天的，但社会属性却是后天形成的；

　　（3）难以找到改造的方法——这种认识的错误在于将人性改造工作神秘化了。人性在现实中的表现就是人生观、价值观、工作态度等，人性改造这项工作不是靠生硬的运动，而是靠企业文化的潜移默化，管理者帮助员工树立积极的心态、帮助员工搞好人际关系、帮助员工提高工作态度、工作技能、工作绩效等等，其实都是有效的人性改造方法。

　　3、人性改造的关键环节

　　（1）招聘。俗话说“病从口入”，招聘就是企业的人员入口。招聘时要进行人员优选，不仅要注重应聘者的知识技能是否符合职位的任职资格要求，更要看其人性是否能够与企业的文化相融；

　　（2）培训。无论是新员工的入职培训，还是老员工的提高培训，都要适当安排一些企业文化、心态、人格、动机方面的培训内容，不要只培训知识和技能；

　　（3）日常工作。日常工作中的指导、沟通、表率等，往往比培训更具有潜移默化的作用。txt电子书分享平台　

【人的组织化】
企业需要的是“能够组织得起来”的员工。人的组织化就是帮助员工进行角色转换——从进入企业前的角色，转换为某个职位的特定角色。

　　1、组织化的含义

　　（1）组织化是一个连续的、动态的过程；

　　（2）组织化是一种角色转换过程；

　　（3）组织化是面向全体员工的；

　　（4）组织化是企业的责任。

　　2、组织化的要求

　　在员工的角色转换过程中，一方面缩短个体人格与企业人格的距离，另一方面要在承认个体无法达到绝对统一的基础上，充分尊重与发挥每位员工的个性，使员工队伍既具有组织的严密性，又具有个性的张扬性，这样的组织化才真正富有活力。

　　3、组织化的意义

　　（1）组织化使个体的聚集符合特定企业的组织化程度的要求；

　　（2）组织化是建立企业工作秩序的必要步骤；

　　（3）组织化是灵活提供产品和服务的前提；

　　（4）组织化是建立学习型组织、创新型组织的制度化措施。

【企业人格化】
“物化”的企业观将企业视为一个生产函数，由人提供的劳动（包括企业家的劳动）是与资本同等重要的生产要素，企业被看作是资本家用以追求利润最大化的抽象的经济单元，因此，得到的必然结果就是“资本雇佣劳动”。

　　“人化”的企业观认为，人各有人格特质，由人组成的企业也就必然具有群体人格特质，因此，企业也必然有自己的精神体系，这个精神体系支撑着企业的运转。美籍奥国经济学家熊彼特（Joseph　A。　Schumpeter）的企业家理论认为，企业家是创新者，能够改革和革新生产的方式。他指出，现代的资本市场能够使一个不具有资本但具有企业家才能的人，去发现愿意为他承担风险的资本家