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企业管人要典-第27部分
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截至1994年，世界财富500强中，有90％以上的企业建立了EAP项目。因为EAP被证实是迄今为止管理者解决员工个人问题的最经济有效的方法。企业为EAP每投入1美元，可节省5—16美元。
出于历史的传统，也由于发达社会中人们对心理问题的普遍关注，国外的EAP只是注重于具体问题的解决，所以服务的对象往往是出了问题的人，就如同保险，出了问题才有用处。
专家认为，中国企业已经十分需要EAP，压力和情绪管理已经成为当今和未来企业管理中最紧迫的课题之一。 。。
【管理者角色】
明茨伯格（Henry Mintzberg）于1975年在《哈佛商业评论》上发表论文《管理者的工作：传说与事实》，提出管理者实际上扮演着10种不同而有相互关联的角色或者表现出与工作有关的10种不同的行为，并分为三大类：人际关系类、信息类和决策类。
1、人际关系类。人际关系类的3种角色直接来源于正常的权力和基本关系。
（1）傀儡，也叫头面人物。管理者要担负一些礼节性、纪念性或象征性的工作，常常是例行公事，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，这些工作对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此丝毫不能忽视；
（2）领导者。所有的管理者都承担着指导、激励下属的责任，并且通常负责本部门员工的聘用、培训和教育的工作以保证他们的行为与组织的期望和目标一致；
（3）联络员。管理者要与其控制的垂直命令链以外的关系（包括组织内和组织外）进行联络。
2、信息类。管理者的一项主要工作就是从组织内部和外部收集和获取信息，并向组织内部成员和外部公众传送信息，即沟通。
（1）监听者。往往通过闲聊、道听途说等方式，获得组织运行的真实信息，以对组织的运行进行监督；
（2）传播者。把获得的信息发布给下属和组织的其他成员；
（3）发言人。代表组织把组织的真实信息传递给社会公众及利益相关者。
3、决策类。
（1）创业者。从组织和环境的变动中寻找机会开拓组织新的行动方向，制定新的战略，促进新的事业成长，他们总是组织变革的推动者；
（2）麻烦处理者。当组织面临重大、意外混乱时，负责采取正确的行动，并加以预防；
（3）资源分配者。分配组织的人力、财力、物力、时间等资源；
（4）谈判者。与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取好处，与员工或下属谈判，处理好劳资关系和劳资冲突等。
【管理者技能】
1955年，美国管理学家罗伯特&；#8226；卡茨（Robert Katz）提出了管理者应具有的三种基本技能：
（1）技术技能（Technical Skills）
指应用专门知识或技能的能力。作为一个管理者，必须具有相关工作所需的专门知识或技能，成为所从事工作的行家里手。这种技能构成一个管理者领导能力的重要方面——专家力量。一个缺乏技术技能的管理者是难以赢得下属尊重的。
（2）人际技能（Human Skills）
指无论独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。许多人在技术上是出色的，但缺乏人际能力，不善于与人合作共事，不善于倾听沟通，缺少处理矛盾冲突的能力。他们可以是优秀的专家，但无法成为一个好的管理者。
（3）概念技能（Conceptual Skills）
指管理者必须具备心智能力去分析和诊断复杂的情况。管理者最常做的工作是两个，一是决策，决定做什么和如何做，二是影响和说服别人来做事。管理者还必须能将所面临的问题和自己的分析、解释以及决策清晰准确地表述出来。 电子书 分享网站
【领导与管理】
领导与变革领域的权威、哈佛商学院终身教授约翰&；#8226；科特（John P。 Kotter）指出，“领导”和“管理”是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
1、作为活动（动词），领导（Lead）与管理（Manage）的联系与区别
（1）联系：作为活动，领导是管理的职能之一，但领导又可以从管理中独立出来。领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性；
（2）区别：领导是一种变革的力量，追求创造，而管理是一种程序化的控制工作，追求平衡。
2、作为角色（名词），领导者（Leader）与管理者（Manager）的联系与区别
（1）联系：有的领导者是管理者，有的管理者是领导者，也就是说，一个被赋予职权的人，可能同时扮演着领导者和管理者的双重角色；
（2）区别：领导者是领袖，而管理者是经理；领导者拥有的是跟随者（Follower），而管理者拥有的是工作者（Worker）；领导者行使领导职权，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而是运用个人魅力来影响他人的活动，如非正式组织中的自然领袖；管理者行使管理职权，一定是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力（职权）；
一个管理者是不是在领导地位上，以及一个领导者是不是真正的领导者，只要看看他周围有没有人跟着就知道了。一个被赋予很高职权的人，即使别人称其为“领导”，但如果没有跟随者，他就不是领导者；一个没有任何职权的人，如果他周围确实有跟随者，他能够以个人魅力影响别人，他就是领导者。 txt小说上传分享
【领导的有效性】
领导是否有效、有效性程度如何，要受到领导者、被领导者和情境这三个因素的影响和制约，即：
领导有效性=f（领导者×被领导者×情境）
（1）领导者：合法地位、能力、动机与激励、个性特征、知识经验；
（2）被领导者：期望水平、个性特征、能力素质、动机与激励；
（3）情境：工作任务、资源和社会结构、空间环境和组织规模、历史状况。
【追随者】
追随表现为心理上的自觉认同和行为上的自觉响应。“追随者”是与“领导者”对应的一个概念，一个人的周围有没有追随者，是判断这个人是不是领导者的关键因素；一个人周围的追随者的多少，是判断这个人作为领导者成功大小的一个重要指标。
追随者是群体和组织中的一种角色。领导者也可能是追随者，因为在群体或者组织中，他的上面可能有更高“级别”的领导者。一个胜任追随者角色的人，以后有可能成为胜任的领导者；相反，那些不能够胜任追随者角色的人，以后一定不可能胜任领导者的角色。
追随是一种技能，这种技能有助于员工支持当前的领导者和成为有效的下属，以及为日后成为领导者打下基础。好的追随者需要在本职工作中取得成功，并且帮助他们的领导者也取得成功。
追随的行为包括：
（1）在众人瞩目的时候，不与领导者竞争；
（2）作为忠诚的和支持性的团队成员；
（3）不总是自动地同意；
（4）建设性地对抗领导者的思想、价值观和行为；
（5）预测潜在问题并且阻止它们。
【企业家】
美籍奥国经济学家熊彼特（Joseph A。 Schumpeter）在《经济发展理论》和《资本主义、社会主义和民主主义》两本书中，把企业家的根本特质定义为“革新”，强调“革新”和“创新”是企业家的准则。企业家是创新者，能够革新和创新生产经营的方式。
“企业家”一词最早见于16世纪的法文（Entrepreneur），后来英语也沿用这个词，原意含有冒险家的意思。
企业家是企业管理中的一种特殊的“角色丛”——思想家、设计师、牧师、艺术家、法官、朋友。
（1）思想家：企业家必须是理念体系的建立者，精通人生、生活、工作、经营哲学，富有创见，管理上明理在先，导行在后；
（2）设计师：企业家必须高瞻远瞩，敏锐地洞察企业内外的变化，为企业也为自己设计长远的战略和目标；
（3）牧师：企业家必须将自己的理念、战略和目标反复向员工传播，形成巨大的文化力量；
（4）艺术家：企业家必须艺术化地处理人与工作、雇主与雇员、稳定与变革、求实与创新、所有权与经营权、经营权与管理权、集权与分权等关系；
（5）法官：企业家必须公正地行使企业规章制度的“执法”权力，并且在识人、用人、激励人等方面学高为师、身正为范；
（6）朋友：企业家必须与员工拉近心理距离，关心、爱护员工及其家庭，并且在企业之外广交朋友，为企业争取必要的资源。
【决策】
决策是从多种方案中做出选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
1、决策的内涵
（1）决策总是为解决某一问题作出的决定；
（2）决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策；
（3）决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策；
（4）决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策；
（5）决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。
在整个决策过程中要区别“决策研究”与“决策行动”两个环节。决策研究是智囊团的职责，集中体现在“谋”上；决策行动是领导者的职能，集中体现在“断”上。
2、决策的类型
（1）按决策的范围，分为战略决策和战术决策。战略决策往往与长期计划相联系，而战术决策与中短期计划相联系；
（2）按决策对象的内容，分为常规决策和非常规决策。非常规决策一般与战略决策有关，而常规决策一般与战术决策相联系；
（3）按决策的依据，分为经验决策与科学决策。经验决策的依据是过去出现的事将会重复出现，因而经验决策只适用于日常的一些事务上；科学决策侧重于实验和分析研究，在此基础上进行决策；
（4）按决策中变量之间的关系，分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。
3、决策的特征
（1）决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案；
（2）决策要求以了解和掌握信息为基础。一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，千万不要在问题不明、条件不清、要求模糊的状态下，急急忙忙作出选择。要坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法；
（3）决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的；
（4）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。必须对每个可行方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用缩小到可以允许的范围；
（5）决策追求的是最可能的优化效应。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺。对于决策者而言，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好地达到组织目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。合理方案只能在决策时能够提出来的若干可行方案中，进行比较和优选。而决策的可行方案，是在人们现有的认识能力制约下提出来的。由于组织水平以及对决策人员能力训练方式的不同，加上人们对客观事物的认识是一个不断深化的过程，所以，对于任何目标，都很难提出全部的可行方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。
4、决策的程序
（1）确定决策目标，拟定备选方案。计划工作的目标，也就是决策的目标。决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。备选方案是指可供进一步选择的可能方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。在拟定备选方案的过程中，一个很重要的问题就是尽量找出限制性因素，遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择；
（2）评价备选方案。评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有三：经验、实验、分析与研究。可分为两大类评价（或决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。为了系统地进行评价，可在评价时确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”，这种评价的结果有助于决策者对各项方案进行判断决策。在评价时，要注意重视质与量的因素，二者必须兼顾；
（3）选择方案。对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。。 最好的txt下载网
【参与】
参与（Participation）是在群体条件下，通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。
1、参与的内容
（1）脑力和感情投入
参与意味着脑力和感情的投入，而不仅仅是身体的活动。参与应是一个人的整个自我的投入，而不单纯是技能、任务的投入，这种参与是心理上的。一些管理者错误地将任务投入看作真正的参与，这种管理者只是走走过场，并没有真正需要参与。他们也举行会议，征求意见，但在员工看来，管理者显然是不需要任何建议的专断的上司。这些空洞的管理行为构成了假参与，结果员工不能投入自我。每当员工认为管理者并没有认真地让他们投入和运用他们的建议时，我们就能预见到，员工将不会有长久的积极回应。
（2）贡献的动机
员工被授权后，会为了实现组织目标而释放自己的主动性和创造力资源。由此可见，参与与“同意”不同。管理者提出意见征求员工的同意，实际上只是运用了管理者的创造力，而员工并没有进行创造，也就没有贡献的机会。而参与不只是对已经决定了的事情征得同意，它的重大价值在于挖掘了所有员工的创造力，并且通过帮助员工理解和明了实现目标的路径，使员工对于目标的实现产生更高的责任感，最终结果是改善了动机。
（3）责�
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