企业管人要典-第25部分

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　　（3）知己知彼：领导者若能了解政治行为发生的原因与技巧，则较易掌握政治行为的运作。

【交互作用分析TA】
20世纪50年代，Eric　Berne创造了交互作用分析（Transactional　analysis；　TA）用于心理疗法，目的是帮助人们更好地理解人们之间是如何交往的，以使人们能够改进沟通方式和建立健康的人际关系。

　　1、自我心态

　　两个人在相互交往时，会采取三种被称为“自我心态”的心理定位中的任何一种。

　　（1）家长式自我心态：表现出保护、控制、呵护、批评或指导倾向；

　　（2）成人式自我心态：表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为，试图通过寻找事实，处理数据，估计可能性和展开针对事实的讨论，来更新决策；

　　（3）儿童式自我心态：反映了由于童年经历所形成的情感。它可能是本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的。如同真正的儿童一样，具有儿童心态的人希望得到他人的批准，更喜欢立即的回报。

　　2、交互作用的类型

　　（1）家长—儿童式。上司对下属说话就象家长对孩子一样，员工的回答就象孩子对家长一样。例如，上司：“我希望你停下手中的活，赶快去仓库把我的箱子取回来。”下属：“我不想去，因为我很忙；但既然你是我的上司，我不得不去取。”传统的上级—下属式关系往往会导致家长—儿童式的交互作用，特别是当发出指示或进行评估时。他们之间可以形成一种比较有效的工作关系，但员工无法成长、成熟，不知如何贡献自己的想法。如果管理者的行为主要以这种交互作用模式进行，人际和群体效果最终将会降低；

　　（2）成人—儿童式。上司努力按照成人对成人的模式来对待员工，但是员工按照孩童对家长的模式作出回答。例如，上司：“你认为我们应如何处理交货问题？”下属：“那不关我的事。你拿了钱，该由你来做主。”沟通往往被堵塞，不会得到令人满意的结果，冲突经常是紧跟其后；

　　（3）成人—成人式。这是工作中最有效的交互作用方式。这种交互作用促使问题得到解决，视他人同自己一样有理性，降低了人们之间感情冲突的可能性。

　　3、生活定位

　　生活定位产生于两种观点的结合。首先，人是如何看待自己的？其次，总的来说，他们是如何看待其他人的？对每一问题的肯定回答（好）或否定回答（不好）间的组合，导致了4种可能的生活定位：

　　（1）我不好—你好；

　　（2）我不好—你不好；

　　（3）我好——你不好；

　　（4）我好——你好。

　　理想的定位，同时也是在成人对成人的交互作用中最可能有的定位是“我好—你好”。它表现了有益的自我接受和对他人的尊重，最可能导致建设性的沟通、有益的冲突和彼此满意的正视结果。其他三种生活定位在心理上不够成熟、也不太有效。

　　4、交互作用分析的应用

　　（1）肯定别人

　　人们在与他人的交往中寻找肯定。肯定可以是正面的、负面的或是正负面混合的。正面的肯定是肯定别人的优点或成绩；负面的肯定是肯定别人的缺点或失败。无论是哪一种肯定，一般都是采用成人心态和“我好—你好”生活定位会更有效。有条件的肯定和无条件的肯定也是有区别的。“如果你多卖出3份保险单，我就给你加薪。”这种肯定是有条件的。无条件的肯定与任何行为都无联系，虽然使人感觉很舒服（例如“你真是一个优秀的员工”），但有时候会让人莫名其妙，因为没有指出如何得到更多的肯定。

　　（2）解决冲突

　　家长心态会导致强制策略的使用，而儿童心态可能会缓和冲突或努力避免冲突。持“我好—你好”这种生活定位的人更可能找到双赢的结果。

　　（3）培养自持

　　自持的人率直、诚实、善于表达自己，他们自信、自尊，能使他人感受到被尊重，不害怕要求他人改变无理的行为，也不会因拒绝了别人的无理要求而感到不舒服。自持保证了使用更多的基于成人心态的问题解决方法，有利于改进沟通与合作。书包　网　。　想看书来

【冲突】
冲突是指因为互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或敌对的相互行动的一种状态。

　　冲突的实质是观点差异。冲突是一种客观并大量存在的正常现象，有利有弊。过多的冲突会破坏组织功能，过少的冲突会使组织僵化。管理者应当维持适当水平的冲突，从而保持组织的生命力，避免因过度融洽、和平所导致的静止和停滞。

　　1、冲突类型

　　（1）根据冲突的起因，分为目标冲突（因为目标不相容引起的冲突）、认识冲突（因为意见或想法不一致引起的冲突）、感情冲突（因为感情或情绪不相容引起的冲突）；

　　（2）根据冲突结果对组织的影响，分为功能正常的冲突（建设性、有益于实现组织目标的冲突，应予以肯定和激发）、功能失调的冲突（破坏性、不益于实现组织目标的冲突，应予以否定和消除）；

　　（3）根据冲突主体，分为个体自身冲突、个体间冲突、群体内部冲突、群体间冲突、组织内部冲突、组织间冲突。

　　2、冲突与竞争

　　从竞争的角度看，竞争是人们为了达到自己的目标而采取行动，并且阻碍对方达到目标，例如一个组织的两个销售团队在各自的区域市场竞争这个月的流动红旗，竞争有可能产生冲突，也有可能不产生冲突；从冲突的角度看，并不是所有的冲突都来自竞争。

　　3、冲突结果

　　冲突的结果有三种：双输、一输一赢、双赢。

【冲突解决策略】
一旦冲突产生，参与者都会根据自己的意图选择策略，一旦选择的策略实施后，将对冲突结果（实际的赢或输）产生很大的影响。这些策略一般有五种，每一种都代表了对自己的结果和对他人的结果的不同的关切程度，而且几乎每一种策略都有一个可预见的结果。

　　（1）回避：行动上和思想上都退出冲突。这种策略反映出对双方的结果都不太关心，经常导致的结果是双输；

　　（2）缓和：迁就另一方的利益。这种策略最强调对方的利益，通常不利于自己，导致我输他赢的结果；

　　（3）强制：运用权术获胜。这种策略依赖积极争取和权势来实现个人目标而以牺牲另一方的利益为代价，可能的结果是我赢他输；

　　（4）折衷：寻找中间立场或者愿意放弃某些利益以换取其他的利益。这种策略反映了对自己和他人的适度的关心，没有明确结果；

　　（5）正视——直接面对冲突，寻找最终令彼此都满意的解决办法。又称作“问题解决”或“整合”。这种策略试图实现双方利益的最大化，导致双赢的结果。

　　任何一种策略对于预期的赢或输的目的来说可能都是有效的。回避和缓和对于管理冲突过程基本上是有用的，这意味着当冲突发生时，这两种策略能在某种程度上控制冲突的激烈程度，降低冲突的副作用，但冲突的来源依然存在。同样，当双方为达成决议而互相作出让步时，也会出现上面所指出的问题。如果目的是以最小的代价避免冲突，则折衷的想法是相当吸引人的，但它经常抑制了创造力的发挥。运用强制方法可以实现短期目标，但经常无可挽回地损害了双方间的关系。

　　只有正视策略才是一种真正的解决办法，因为这种策略提出了所涉及的双方基本差异，并最终通过创造性地解决问题消除了这些差异。正视方法有很多行为上的好处。双方都更可能将近期冲突看作是有益的，因为双方都有所收益。同样重要的是，他们知觉到正视过程是一个相互支持的过程。在这一过程中，问题解决与协作有助于统一双方的观点立场。

　　运用正视策略解决冲突的建议如下：

　　（1）达成一致的目标——解决问题；

　　（2）确保自己不拘泥于固定的观点；

　　（3）阐明双方的优势与劣势；

　　（4）认识到对方（和你自己）的维持脸面的需要；

　　（5）正直坦白，不隐瞒任何关键信息；

　　（6）避免争执，避免使用“是的……但是”的回答，控制自己的情绪；

　　（7）力求理解对方的观点、需要和最低要求；

　　（8）提出问题以便引出必要的信息，探察更深的含义与支持；

　　（9）确保双方的利益，希望取得成功；

　　（10）当冲突结束时，给予对方足够的信任。书　包　网　txt小说上传分享

【个体自身冲突】
个体自身会发生目标冲突、认识冲突和感情冲突，冲突的结果可能是建设性的功能正常，也可能是破坏性的功能失调。个体自身冲突往往发生在需要作出某种选择的时候，根据选择的情境，有以下三种冲突状态：

　　（1）接近—接近冲突：个体在两个或更多的具有积极后果的方案中进行选择，比如同时面对两份很好的工作机会；

　　（2）回避—回避冲突：个体在两个或更多的具有消极后果的方案中进行选择，比如要么是下车间、要么是出差，而下车间和出差都是他不乐意做的事；

　　（3）接近—回避冲突：个体必须决定是否去做同时具有积极后果和消极后果的事，比如外地有一份好工作但需要与妻儿分居两地。

　　接近—回避冲突是最让人难受的，现实中这样的两难境地偏偏很多，个体在做选择和决策时，必须做好“有得必有失”的心理准备。　。　想看书来

【个体间冲突】
个体间冲突也叫人际冲突。个体之间的冲突产生于各种来源。

　　（1）组织变革。人们在组织的未来发展方向上、采取的路线上、成功的把握上、运用的资源上和可能的结果上都持有不同的观点；

　　（2）个性冲突。个性差异是客观存在的，它可能导致冲突，但同样可以是创造性地解决问题的丰富源泉。当差异出现时，员工们需要接受、尊重和学习如何利用这些差异；

　　（3）价值观。人们有不同的信仰和价值体系，由此导致的冲突往往更难解决；

　　（4）对地位的威胁。当某人的地位受到威胁时，为了努力保持理想形象，维持脸面就成为了很强的动因，从而在防备威胁的人和构成威胁的人之间就会产生冲突；

　　（5）对立的知觉。由于人们的经历和期望不同，从而导致对事物有不同的知觉。既然人们的知觉对于他们自己来说是非常真实的（他们认为，这些知觉一定对别人也是一样显而易见的），他们有时不会意识到，别人对相同的对象或事件可能有截然相反的知觉。如果员工不能学会从别人的角度看待事物，并帮助他人也这样做，就可能产生冲突；

　　（6）缺少信任。每一个持久的关系都需要一定程度的信任。信任冲破了个人的心理界限，为表现和丰富组织整个的社会结构提供了机会。建立信任虽然需要花费许多时间，但它顷刻间就可能丧失殆尽。当某人确有理由或仅凭个人想法而不信任另一个人时，冲突的可能性便会上升。　。。

【群体内部冲突】
群体是由个体组成的，群体内部冲突除了包含个体自身冲突、个体间冲突之外，作为一个整体性的群体来考察，可以将冲突划为实质性冲突、感情性冲突两类。

　　（1）实质性冲突：在群体的工作任务方面发生的冲突，与群体成员对工作任务的性质和内容在认识上的不一致有关；

　　（2）感情性冲突：在群体内部的人际关系方面发生的冲突，与个体相互间发生抵触时引起的感情或情绪反应有关。

　　解决这两种冲突的方法是不同的。有研究表明，处于实质性冲突中的人们一般是通过强调那些能促进意见一致的因素来解决冲突，也就是“增加积极”的一面；而处于感情性冲突中的人们一般是通过减少那些意见不一致的因素来解决冲突，也就是“减少消极”的一面。书　包　网　txt小说上传分享

【群体间冲突】
群体间冲突有利有弊，但一般消极影响较大。引起群体间冲突的原因主要有以下几个方面。

　　（1）目标差异。比如生产部门更重视产量目标，而品质部门更重视质量目标；

　　（2）认识差异。比如对于某种产品的销售，营销部门出于占领市场的考虑，要求销售部门执行较低的价格以提高销售量，而销售部门认为无利可图，不愿意配合；

　　（3）资源分配。群体之间因为竞争人力、物力、财力等资源而引发冲突；

　　（4）沟通障碍。群体之间缺乏沟通或沟通效果不佳，都会导致误解和冲突的产生；

　　（5）权力分配。群体都希望自己在组织中占居重要地位，如果权力分配不当，容易引发冲突；

　　（6）组织变革。组织变革的过程和结果都必然引起群体间在权力、资源、利益等方面的改变，从而引发冲突；

　　（7）组织文化。组织文化不良，组织气氛欠佳，容易引发群体之间的冲突；

　　（8）群体之间的依赖性。如果不同群体在同一种目标行为的规划下依赖性较强，就容易引发冲突。

【组织内部冲突】
组织由群体构成，组织内部冲突包含了群体内部冲突、群体间冲突，但从组织整体的角度来考察，组织内部冲突主要有以下四种类型。

　　（1）纵向冲突

　　纵向冲突是指组织内部各等级之间的冲突，通常因为上级试图控制下级和下级倾向于抵制而产生，也可能因为沟通不足、利益不均、价值观不统一而引起。

　　（2）横向冲突

　　横向冲突是指组织内部同一等级之间的冲突，基本起因在于各自追求局部优势。每个部门都重视追求本部门的目标，而这些目标可能与别的部门不相容；部门之间的员工看法不同、流程接口不明确、职责划分不清、利益分配不公等因素都可能导致横向冲突。

　　（3）直线—职能冲突

　　直线部门负责生产，职能部门为直线部门提供指导和服务，通常情况下，直线部门可能会认为职能部门过多地干预了直线部门的“内务”，而职能部门则可能会抱怨直线部门“牛气”、没有严格执行技术或质量规范。

　　（4）职责冲突

　　对于某个职位的员工，如果其上司发出互不相容的职责指令或要求，如果有好几个人对这个职位发号施令，如果对这个职位职责要求与其它职位不一致或矛盾，如果个体的职业道德与职责要求不相容，如果这个职位的职责是模糊的，都有可能卷入冲突。。　最好的txt下载网

【冲突激发】
在适当的时机，以适当的方法，有目的地“制造”一些功能正常的良性冲突，对于激活组织是非常必要的。激发冲突的要点是：

　　（1）鼓励冲突

　　在组织中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制。对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体予以大力奖励，如晋升、加薪等。对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。

　　（2）运用沟通

　　管理者要特别注意运用非正式沟通，在非正式沟通中更容易发现组织的问题，以确定激发冲