企业管人要典-第24部分

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　　（5）团体间的竞赛和评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感。书包　网　。　想看书来

【领导行为激励】
领导者行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，以调动工作、学习积极性，称为领导行为激励。

　　领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，有力地激发下属的积极性。权威是暗示成功的重要心理条件，领导者良好的行为具有权威性，使下属很快受到良好影响。领导者的行为通过模仿可能是无意识的，也可能是有意识的，更多的是无意识与有意识的综合模仿，下属对领导的模仿造成了良好的激励氛围。

【尊重和关怀激励】
领导对下属的尊重和关怀是一种“感情投资”，是一种有力的激励手段，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的绩效进步到帮助解决工作与生活上的实际困难，都能产生积极的心理效应。关怀能提高员工的归属感、主人翁感、责任心，充分挖掘蕴藏的积极性。

【榜样激励】
榜样的力量是无穷的。榜样激励对榜样者自己，以及对其他员工都有激励的心理效应。对自己是一个压力，对先进者是一个挑战；对一般人有激励作用，对后进者能产生心理上的压力。榜样应是公认的，具有权威性，能使大家产生敬仰的心情。

【账簿公开化管理OBM】
账簿公开化管理（Open　Book　Management，OBM）由SRC公司首创，就是将各种与业绩相关的财务数据和其它统计数据向员工公开，让员工明白自己的每一项工作与公司净收入之间的关系、与自己收入的关系，以及公司每天的经营状况，激励员工主动地改进工作绩效。

　　实施OBM的四个关键点是：

　　（1）保证员工每天都能够方便地看到财务数据和其它统计数据；

　　（2）通过各种培训，让员工看懂财务数据和其它统计数据；

　　（3）员工的工作责任之一就是随时向公司提交或帮助公司统计相关的数据；

　　（4）员工收入与公司利润紧密挂钩。书包　网　。　想看书来

【行为矫正和效果律】
组织行为矫正（Organizational　Behavior　Modification，或称OB　Mod）起源于美国心理学家和行为科学家斯金纳（B。　F。　Skinner）的强化理论。

　　组织行为矫正基于“行为决定于它的结果”这样一个观点。于是，管理者可以通过操纵结果，从而控制（至少是影响）许多的员工行为。

　　组织行为矫正主要依靠的是效果律（law　of　effect）。效果律认为人倾向于重复可以带来良好结果的行为（强化），而不重复那些带来不良结果的行为。成功运用组织行为矫正需要两个条件：管理者必须能够辨别一些有利的结果（同员工感受到的一样），并且管理者控制这些结果的方式必须能够使得员工发现受影响的行为与结果之间的联系。

　　效果律来自于学习理论。该理论认为我们在愉快的环境下能够更好地学习。组织行为矫正的优点是为管理者安排了更大限度的控制和责任。

　　应用行为矫正的一般准则

　　（1）确定需要矫正的行为；

　　（2）确认意愿行为是在员工能力范围之内；

　　（3）确定员工认为有价值的报酬，并且确认可以影响行为的报酬大小；

　　（4）明确意愿行为与报酬之间的关系；

　　（5）尽量使用正强化，少用负强化；

　　（6）只在非常规的情况下，针对特定行为，才使用惩罚；

　　（7）忽视那些次要的非意愿行为，让它们自行消除；

　　（8）使用塑造程序发展复杂的正确行为；

　　（9）减少在正确反应与强化之间的时间间隔；

　　（10）经常提供强化，并且按照预先选择的程序进行。

【知识共享激励】
随着知识经济的发展，目前国外还出现了一种新的贡献激励方式，即在一个团队内部进行的知识共享激励。

　　（1）通过教育等方式进行知识共享激励。通常，知识共享并不是公司文化的一部分，而是象学校其他组织一样，只奖励那些掌握有独特知识技能的员工。有专家认为，一个员工对公司的价值取决于他所知道的而其他人并不知晓的知识；

　　（2）通过招聘愿意共享知识的员工进行知识共享激励。创立一个员工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始，只招聘那些能够与现有员工进行良好合作的人员；

　　（3）通过发展信任进行知识共享激励。在员工之间及员工与公司之间建立信任的氛围，因为没有信任就不可能实现知识共享；

　　（4）建立多层激励。比如针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须让行政人员知道共享知识是很迫切的，向他们表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况的程度来衡量知识共享的结果；在部门管理层，则必须表明知识共享给他们各自部门带来的益处；在员工管理层次，公司应明确认定出希望员工所做的事与希望员工不做的事，并对员工的积极行为进行奖励；

　　（5）通过公众承认进行知识共享激励。比如在公司建立“荣誉墙”，在墙上刻上那些积极参与知识共享员工的姓名；

　　（6）扩大知识分享的范围——为共享而重组。比如使用各种激励手段鼓励不同小组之间人们的共享，或者重组组织使人们能成为不同小组的成员，从而增加共享知识范围；

　　（7）创建知识社区进行知识共享激励。比如以兴趣为核心建立知识社团，在这些团体中，知识共享都是在不自觉的情况下发生的；

　　（8）通过发展知识管理进行激励。比如欢迎知识管理的热爱者参加各种会议，请他们编制知识管理案例，帮助公司进行知识管理。

【权力来源】
弗兰彻（French）和瑞文（Raven）描述了五种权力来源（或基础）。其中，奖励权、强制权、正规权是职位权力，也叫组织权力，参谋权、专家权是个人权力。

　　（1）奖励权。奖励权通过奖励下属符合管理者意图的行为来实现，表扬、提拔、加薪、休假等奖励项目，通常与执行指令、指示联系在一起，下属为了获得奖励，就只能遵从管理者的意图。判断一个人是否拥有奖励权的问题是：“他能给别人特殊利益或奖赏，别人明白与他保持密切关系将大有好处吗？”通俗地说，奖励权就是“胡萝卜”；

　　（2）强制权。强制权通过惩罚下属不符合管理者意图的行为来实现，由于下属知道如果不响应管理者的意图就会遭到惩罚，所以只能遵从管理者的意图。判断一个人是否拥有强制权的问题是：“他能够为难别人，别人总是避免惹他生气吗？”通俗地说，强制权就是“大棒”；

　　（3）正规权。正规权来自管理者在组织中的地位，由于下属明白管理者拥有要求某种行为的正规权力，所以认为遵从管理者的意图是一种义务。每个管理者在特定的职责范围内都拥有权威。判断一个人是否拥有正规权的问题是：“他支配着别人的职位和责任，希望别人服从规定的要求吗？”通俗地说，正规权就是“天经地义”；

　　（4）参谋权。参谋权是由于下属的个人喜好，或者对管理者的尊敬，或者管理者宽容的结果。下属对于管理者的认同感构成了参谋权的基础。符合下属喜好和期望、受下属尊敬、待人宽容的管理者，下属们愿意以他为参谋，向他请教，或者模仿他。判断一个人是否拥有参谋权的问题是：“别人喜欢他，并乐意为他做事吗？”通俗地说，参谋权就是“人格魅力”；

　　（5）专家权。专家权是由于管理者的技能、天赋和知识而形成的。当管理者充分显示他们对下属工作的指导、分析、评价和控制等能力时，就取得了专家权。判断一个人是否拥有专家权的问题是：“别人尊重他，是因为他具有知识和经验吗？”通俗地说，专家权说是“内行”。书　包　网　txt小说上传分享

【权力与权威】
权力是影响他人及其行为的能力。

　　1、权力的特征

　　（1）权力是一个社会性术语。个体对于其他人来说具有权力，一个组织对于其它组织来说具有权力，如此等等；

　　（2）权力不是绝对的，也不是一成不变的。它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它将会随之变化。

　　2、权威

　　权威是通过员工的承认所体现的正确、适当的正式权力。领导者的影响力，一方面来自于职位权力（奖励权、强制权、正规权），别一方面来自于个人权力（参谋权、专家权）。职位权力是权威的基础，个人权力是对职位权力的补充，二者共同构成了管理者的权威。没有职位权力，管理者便难以发挥领导作用；但缺少个人权力，职位权力也孤掌难鸣。有些管理者为了显示职位权力的尊严，故意拉开与下级之间的心理距离，摆足架子，眼睛向上，反而造成了脱离下属的后果，丧失了领导权威信。

　　3、影响权力的其它因素

　　影响权力的最大因素，当然就是组织赋予的职位，它代表了与下属之间的等级关系。不过，越来越多的人认为，权力是一种基础的结构现象，也就是说，影响权力的因素不只是职位这一种，还有其它因素，它们共同构成了对权力的影响，即使某个个体或群体没有被赋予权力，或者权力不够大，他们还可以因为以下因素而具有对他人的影响力。

　　（1）信息。当个体和群体能够控制当前活动的信息，能够提供决策所需要的信息，或能够获得未来事件和计划的信息时，他们就拥有巨大的权力去影响他人的行为；

　　（2）资源。那些能够提供组织最难获得的资源或最关键的资源的个体和群体，往往拥有对他人的影响力，“谁有金子谁决定规矩”；

　　（3）决策。那些能够影响决策过程和结果的个体和群体，自然就很微妙地拥有了很大的权力；

　　（4）渠道。能够拥有信息采集渠道、资源供应渠道、参与决策渠道的个体和群体，即使在某一特定时间或地点没能提供信息、资源，没能影响决策，只要他们的这些渠道还存在并且可用，他们对他人的影响力就依然存在；

　　（5）能力和努力。如果一个人的能力和努力能够弥补上司或他人，他就获得了对上司或他人的影响力，这种现象在组织中也是很常见的。　电子书　分享网站

【权术】
权术就是运用权力的策略、艺术。

　　组织行为学权威、美国圣迭戈大学管理学教授斯蒂芬&；#8226；P&；#8226；罗宾斯（Stephen　P。　Robbins）根据研究，发现七种权术。

　　（1）论理：根据事实和资料，表达合乎理性的意见；

　　（2）逢迎：在提出要求前，先利用奉承的方式表示友善，并透露谦卑的一面；

　　（3）联盟：获得组织中他人的支持，以拥护其要求；

　　（4）谈判：藉由利益交换的手段来协商；

　　（5）独断：采用直接而强硬的方式；

　　（6）高层权威：获得组织高层管理者的支持；

　　（7）威胁利诱：运用奖赏或惩罚来迫使对方就范。　。。

【政治行为】
罗宾斯认为，组织行为学中的政治行为是“那些非员工本身职责所需从事的，却足以影响或试图影响组织内有利与不利事物的分配的活动”。

　　也有学者进一步解释说，政治行为是指在情况不确定、有利害关系的资源大量缺乏、单位之间的利益冲突、或介入团体势均力敌时，组织成员运用某种策略或手段，以争取、提升或维持权力、地位及其它资源，或企图影响组织中利害相关事务的分配情形，从而得到其所期望的结果，此种行为有时会损及组织其它成员的利益。

　　在中国，习惯将政治行为称为“玩弄权术”、“搞办公室政治”。

　　助长政治行为的因素包括个人因素和组织因素两大类。

　　1、个人因素

　　（1）个性特征。具有高度自我监督、内控型性格、冒险倾向、及高度权力需求的人，较可能从事政治行为；

　　（2）马基雅维利（Machiavelli）主义。信仰为达到目的可以不择手段的思想的人，会将他人视为达成自己目的的手段或工具，因此，会设法操纵他人。马基雅维利的信仰者大多具有这样的特征：在人际关系上使用欺诈和策术，对他人的性情持讥讽的观点，忽略传统的道德。他们相信，操纵人最好的方法就是讲他们喜欢听的话，任何完全信任他人的人是在自找麻烦，除非对己有利否则不要向任何人说明做某事的理由，谄媚、奉承重要的人是聪明的做法。

　　（3）成功期望。如果认为采用政治行为取得成功的概率要大，就有可能冒险实行政治行为。

　　2、组织因素

　　（1）模糊的目标。当组织的目标模糊时，组织成员易于组织目标的掩护下追求个人的私利，因此，模糊的目标正是为政治行为提供一个活动场所；

　　（2）资源的稀少。当组织的资源短少时，就必须对分配做出决定，组织成员为获取自己认为应得的或需求的资源，政治行为自然就会出现；

　　（3）组织或环境的变迁。当组织内部或外部环境发生改变，使情势变得较为复杂时，因为模糊性和不确定性增加，个体或群体为求某种必定的结果必会从事某种政治行为；

　　（4）非预先规划或非程序化的决策。由于该类作决定的情境会产生模糊的状况，因此，也提供组织成员从事政治行为的机会；

　　（5）组织成员角色模糊。当组织成员的角色模糊时，即代表他的工作行为或内容未受到明确的规范，因此，成员从事政治行为时，其范围与性质受到的限制较少；

　　（6）组织成员压力较大。当组织要求成员的绩效太高时，成员为求达成绩效，可能就必需采取政治行为，否则无法达成组织的要求；

　　（7）绩效考评制度不明确。当组织的绩效制度不易做到客观时，成员愈有可能进行政治行为，因为主观的考评会产生模糊感。另外，如果采用单一的考评标准，则易出现鼓励成员往考评导向的方面去表现，而忽略其它重要的职责。又如考评的时间间隔拉得太长，则成员就愈不必为其政治行为负责；

　　（8）强调零和的竞争。所由零和的竞争是指，总数不变，有人拿得多，必有人拿得少，就是“我赢则你必输”或“你赢则我必输”的情形，在这种组织文化中，鼓励成员彼此竞争，以打败别人来突显自己，因此，极易产生政治行为。

　　由于政治行为是组织中无法避免、也不一定要避免的事实，因此与其企图消灭它，不如积极地建立合乎道德及伦理的规则，使政治行为能对组织有正面的贡献。那些能够尊重所有被政治行为影响的团体或个人、能坚守正义原则、符合组织目标的政治行为，被认为是道德的，否则就是不道德的。

　　当然，减少政治行为是必要的，技巧为：

　　（1）公开的沟通：让稀少资源的情况为大家所知，如此可避免某一个人控制信息；

　　（2）降低不确定性：使组织的目标及环境的模糊性降低；

　　（3）知己知彼：领导者若能了解政治行为发生的原因与技巧，则较易掌握政治行为的运作。

【交互作用分析TA】