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企业管人要典-第10部分
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一书中提出了参与标准模型。
参与标准模型认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将领导方式（决策方式）同员工参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式）从专制到参与分为五种，形成一个连续体，有效的领导者应该以正确经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。
弗鲁姆认为，各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。领导在进行决策时，应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。
弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。
在模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性，这七项法则是信息法则、目标合适法则、非结构性工作问题法则、接受性法则、冲突法则、公平合理法则、可接受性优先法则。对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。书 包 网 txt小说上传分享
【有效管理者研究】
彼得&；#8226；德鲁克（Peter F．Drucker）他在1967年出版的《有效的管理者》一书中提出，有效性是必须学会的，也是可以学会的，管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。管理者工作中面临的现实问题是：
（1）管理者的时间一般容易“属于别人”；
（2）管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；
（3）只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性；
（4）管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
德鲁克认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：
l、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。而减少时间浪费，就是要找出：
（l）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；
（2）人浮于事造成的时间浪费；
（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；
（4）信息失灵造成的时间浪费。
2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；
3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事；
4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成；
5、有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。txt电子书分享平台
【经理角色理论】
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。加拿大管理学家亨利&；#8226；明茨伯格（Henry Mintzberg）是该理论的主要代表人物，1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。
经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。该书阐述了经理角色理论的五个主要组成部分：
1、经理工作的共同特点
（1）大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；
（2）工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；
（3）倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；
（4）在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用日头交谈方式；
（5）处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占1O％；
（6）经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。
2、经理的角色
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：
（1）人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；
（2）信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；
（3）决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。十项角色还表明经理有六项基本的目标：
（1）保证组织有效率地生产出某些产品和服务；
（2）设计并维持组织业务的稳定性；
（3）使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；
（4）保证组织实现控制它的那些人的目的；
（5）担任组织和其环境之间的关键的信息环节；
（6）使组织的等级制度运转。
3、经理工作的权变理论
经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释：
（l）环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；
（2）职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；
（3）个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；
（4）情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。
经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）、政治经理（强调发言人和谈判者的角色）、企业家（企业家和谈判者的角色）、内当家（资源分配者角色）、实时经理（故障排除者角色）、协调经理（领导者角色）、专家经理（监听者和发言人角色）、新经理（联络者和监听者角色）。
4、经理工作的科学程序
虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究表明，一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序——排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，作出管理工作的模拟。管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进（重编程序）。目前在这方面的进展是缓慢的。有少数的管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们作出灵活的反应，因而重编程序是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序，以便经理能以“人——机”或“经理——分析者”的体系运用它们。
一个成功的战略制定体系的的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。
5、提高经理工作效率的要点
（1）与下属共享信息；
（2）自觉克服工作中的表面性；
（3）在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
（4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
（5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
（6）以适应于当时具体情况的角色为重点；
（7）既要掌握具体情节，又要有全局观点；
（8）充分认识自己在组织中的影响。
【领导者—成员交换理论】
乔治&；#8226；格里奥（George Graeo）的领导者—成员交换理论认为，领导者并不是对所有的下属都是相同的领导方式，事实是，领导者与某些下属形成了特殊关系，这些下属可能受到领导更多的信任，得到某些特权，被奖励的机会更多。
这个理论还指出，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。位于圈内的下属与位于圈外的下属相比，绩效的评估级别更高，对领导的满意度更高，离职率更低。txt电子书分享平台
【关于领导魅力的理论】
这个理论是归因理论在领导领域的运用和拓展，认为魅力是领导人的个人特点。一个的领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
1、豪斯（Robert J。 House）认为领导魅力包括了：
（1）极高的自信；
（2）支配力；
（3）对信仰的坚定信念。
2、本民斯（Warren Bennis）认为领导魅力包括了：
（1）令人折服的远见和目标意识；
（2）清楚地表述目标，使下属能理解；
（3）对目标的追求持之以恒并全身心投入；
（4）了解自己的实力并以此为资本。
3、康格（Conger）和凯南格（Kanungo）认为领导魅力包括了：
（1）有理想目标；
（2）为此目标全身心投入和奉献；
（3）反传统；
（4）固执、自信；
（5）是激进变革的代言人，而不是传统现状的维护者。书 包 网 txt小说上传分享
【领导代替理论】
由斯蒂芬&；#8226；科（Steven kerr）和约翰&；#8226；杰米尔（John M。 Jermier）提出的领导代替理论否定了领导能力对下属满意度、情绪和行为表现的影响。
该理论认为，以下各方面的特点都可以取代领导的存在：
（1）个人：能力、经历、知识、个性等；
（2）任务：日常工作、反馈等；
（3）组织：明确的计划与目标、规章制度等。
一位受过严格训练的、有知识、有觉悟、有经验的员工，不需要任务型的领导来指示工作。这个理论有点象中国道家的“无为而治”。
【领导生命周期理论】
领导生命周期理论由美国学者科曼（A。 K。 Korman）提出，后由何塞（P。 Hersey）和布兰查德（K。 Blanchard）进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟度来选择合适的领导方式。
1、成熟度
成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，分为四个等级：
（1）不成熟：缺乏能力、没有愿望；
（2）初步成熟：缺乏能力、但有积极性；
（3）比较成熟：有能力、但动机不够；
（4）很成熟：有完成任务的能力、又有愿望。
2、领导风格
以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：
（1）命令式。当被领导者“不成熟”时，应该采取命令式的高任务、低关系的领导形态。要强调有计划、有布置、有监督、有检查，否则被领导者将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新员工、知识水平较低、业务能力较差的员工和基层尤为重要；
（2）说服式。当被领导者“初步成熟”时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从；
（3）参与式。当被领导者“比较成熟”时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感；
（4）授权式。当被领导者“很成熟”、水平很高、工作熟悉、技术熟练时，领导者应采取低任务、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助何支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。
【PM理论】
PM理论由日本大阪大学教授三隅先生于1964年创立。
P，Performance，绩效，M，Maintenance，维持。他认为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。P职能主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力；M职能主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助。压力大，绩效高，但团队可能会过度紧张、反感、抵触，反过来降低绩效，所以绩效职能与维持职能之间需要保持动态平衡，管理就不单单是技巧，更是一门艺术了。这个理论与我国的“既要让马儿跑也要让马儿吃草”、“领导一手要抓好业务一手要团结好群众”的理念是一致的。
P、M职能各有强弱的区别，可以分为四种领导类型：
（1）PM型：绩效强、维持强；
（2）Pm型：绩效强，维持弱；
（3）pM型：绩效弱，维持强；
（4）pm型：绩效弱，维持弱。
三偶先生根据对十多种职业、15年时间、15万人次的测量，得出的结果是，在四种领导风格中，PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中。 电子书 分享网站
【需要层次理论】
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