文化影响管理:东张西望·东西方文化与管理-第6部分

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的角度分析如何形成国内统一市场、开拓国际市场，从公司战略的角度分析如何利用外部资源，实行兼并、联盟、特许权经营等，以扩大企业规模。这里我从组织建设的角度分析这个问题。
　　从组织建设的角度看中国企业为什么长不大的最重要的原因是，中国的特殊主义文化传统使得中国人无法用抽象、正式的理性思维来处理人际关系，不善于建立大型科层制组织。中国的特殊主义可用八个字来形容：尊卑有序，内外有别。每个人都是一个巨大关系网上的一个节点，相对于不同的节点有不同的相对位置和相应的独特行为规范。“尊卑有序，内外有别”这八个字的奥妙，表现于中国人对“面子”这一概念的出神入化的理解与运用。俗话说，“人要脸，树要皮”，中国人都明白“面子”二字之事关重大。在公司里，善于处理各种场合面子分配问题的人往往是领导器重的心腹。
　　特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小团伙、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。跑冒滴漏、小金库、回扣、哑代理（dummy　agents，即不做事，只管拿代理费的代理）、业务转移、做假账，按下葫芦起来瓢。当组织在地理上分布广泛、只能遥控的时候，这个问题尤其容易变得严重。全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。到老板或总部试图治理整顿时，更有好戏开场了：暗度陈仓、见风使舵、翻云覆雨、借刀杀人、杀鸡儆猴……当三十六计全都用上进行内斗的时候，一个公司也就开始无可挽回地败落了。
　　有人的地方就会有矛盾，有斗争。很多国家的文化都有一些机制，能较有效地抑制特殊主义与非正式关系在组织内的副作用。日本和韩国也有特殊主义文化，但很多日韩人保持了对集体及其权威一种发自内心的虔诚，一种近于原始的、准宗教式的情怀。在典型的日本企业，员工对企业的忠诚与投入，使得他们在很大程度上无法容忍各种营私舞弊的个人行为或小团体行为。
　　西方文化强调个体主义，个人自由至高无上；强调普遍主义，制度面前人人平等。在组织建设上，则体现为理性规则和规章制度在组织生活中的核心地位。理性规则的作用相当于法律合同：第一，保护员工个人权利与自由不受管理层的肆意侵犯；第二，保证原则上人人平等，多劳多得，不劳不得。作为组织建设的钢筋结构，有了理性规则，才有可能建立起各种高效运转的大型组织。
　　特殊主义文化传统的特殊之处在于人人都特殊，即每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的理性思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人力和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。不同的行业，这个边界会有所不同。以办公室白领数目计，估计在500～1　000人之间，也就是一般人所说的，到了要靠胸卡来认识同事的时候。
　　私有企业因产权的人格化，使得普遍主义的理性规则更难建立。很多私有企业创始人都有极强的个性，牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落深深打下个人的烙印。个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到了登峰造极的程度。这种企业家如果不能在有生之年及时引入非家长制、非人格化的职业化理性管理，个人一旦有什么闪失，企业的土崩瓦解指日可待。国有企业因为是公有制，个人的烙印不深，在建立非人格化的理性规则方面反倒有一定的优势。
　　不善于将企业非人格化，缺乏组织的可延展性、可复制性，无法建立大型科层组织，在全球范围内都是华人企业的致命伤。而需大型组织的产业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等，几乎是我们竞争力较为薄弱的产业。加入WTO之后，前狼后虎，留给中国企业的时间已经不多了。只有抛开或温情脉脉、或等级森严的传统人际关系，秉持尊重个体和尊重契约的理性精神，中国企业才有可能治好“侏儒症”，迅速成长、壮大，取得上场比赛的资格，与跨国公司同场竞技。
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