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文化影响管理:东张西望·东西方文化与管理-第5部分
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再举一个公司内部管理的例子。大家都说求才容易留才难，到处是铁打的公司流水的雇员，老板们总是大声疾呼他们如何地求才若渴。问问该公司内部的人，或者从该公司离开的人，你得到的却往往是一个叶公好龙的印象：薪水待遇不比同行业高；舍不得花钱做培训；工作上没有信任，不能让人放手去干；说好的分成计划、奖励计划、持股计划，转眼成了云烟。没有任何可信的承诺，凭什么让人为你卖命？这里“可信的承诺”是一个很牵强的翻译，“credible mitment”并不是什么空口诺言，而是实实在在的付出。合作之难，难在无人愿意做出这第一步的有风险的付出，难在一个“仁”字。
1984年，罗伯特·阿克斯尔罗德（Robert Axelrod）出版了一本薄薄200来页的《合作的进化》（The Evolution of Cooperation），20多年来畅销不衰，几乎成了西方战略学者、管理学者们的必读书之一，其核心也是这个道理。Axelrod 做了一个试验。他邀请学者们为一个重复囚徒困境游戏设计战略，然后把所有人设计的战略输入电脑，每个人的战略分别和其余各人的战略对弈，重复200次。第一次有15个战略竞争，第二次有63个战略竞争。实验的结果是，总得分排在前面的战略有一个共同特点：善良，即他们不先主动背叛对方。两次都荣获第一的是几乎最简单的“一报还一报”战略（tit for tat）。他不仅善良，不首先背叛对方，而且宽容，对方背叛一次他只惩罚对方一次。更为发人深省的是，每次博弈，他的得分都不比对方高（最多与对方一样高）。他的成功不是建立在别人失败的基础上，而是建立在别人成功的基础之上。他没有赢取任一场战斗，却赢得了整场战争。大智若愚，大德若缺，大赢若输。“仁者无敌”不是说他战胜所有的敌人，而是他根本就没有敌人，或者说，他战胜的是人类与生俱来最为凶险的敌人：自身的贪婪。
研究产权制度和西方经济史的朋友们大多清楚，1688年英国限制国王收税权和其他权力的光荣革命，对西方世界的兴起意义重大。所谓“捆住国王的手”，对产权的普遍保障，作为一种可信的承诺，是西方资本主义发展及西方世界兴起的制度渊源。吴思在《潜规则》一书中描绘的中国封建王朝的历史，则是一个反面的典型。暴力集团对农民阶层，以及封建后期新兴的工商阶层横征暴敛，其结果是财富的生产者们都丧失了生产的动力。
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制度与人
制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。
据报道，1999年一批中国企业家在通用电气（GE）克罗顿维尔参加管理培训时，曾经争论中国企业的落后是因为制度、体制的落后还是因为人的能力、观念的落后。柳传志执“制度”的观点，认为中国的体制极大地限制了中国企业家的聪明才智；GE中国公司的一位高层则执“人”的观点，认为中国缺乏优秀的企业家才是问题的核心。双方各执其词，一时不分高下，只好投票表决，结果“制度”派胜出。投票者大多是企业家，这个结果其实是可以预料的。
企业家们争论的其实是制度社会学的一个核心问题。一个社会的制度不会从天上掉下来，而是该社会人与人在互动过程中产生的行为惯例、行为方式长期慢慢固化的结果。一部分落实到文字上，形成法律和各种具体的组织机构规范，属于强制性的制度（legal）。另一部分无法精确到文字上，就形成道德风尚等非正式的行为规范，属于劝诫性的制度（normative）。强制性的制度和劝诫性的制度都属于规制性的制度。第三部分则是新制度主义社会学的核心，认为在现实生活中，真正决定多数人行为选择的是所谓的认知性制度（cognitive）。认知性制度不动声色地决定人们的行为，大家都觉得按这些制度做事“天经地义”，从未想过做别的选择。例如，中国老板到地区子公司视察，子公司的一把手一般会亲自早早到机场迎接，并觉得这样做非常正常。而换成西方大公司的老板，要是看到自己花几十万美元雇的地区总经理居然用一两个小时去做司机或饭店门童所做的事，多半会气得七窍生烟。
所以，制度是人的行为固化的结果，人又按制度指定的方式去采取各种行为，二者相辅相成，互为因果。有什么样的制度，就会有什么样的人；有什么样的人，就会有什么样的制度。
既然制度与人互相支持，循环一体，中国是否就无缘世界一流企业了呢？其实，人是有主观能动性的，能在外来影响下打破人与制度之间的死循环，打造新的制度体系，并培养出按新的行为规范运作的一代新人。
张瑞敏是个很好的例子。在打造新制度方面，创业时期的张瑞敏是不折不扣的堂吉诃德式的（取其褒义）英雄。他单枪匹马地在传统制度时间与空间二维的汪洋大海中，建立起一个现代企业的制度孤岛，堪称制度变革的典范。
首先，张瑞敏建立了理性监督、控制制度的合法性。中国人强调“用人不疑，疑人不用”的传统，对小圈子内的人骨子里持一种“性善论”，对理性的监督、控制本能地表示极大的反感。这种特殊主义价值观（属于广义的制度）对于建设大型科层制组织几乎是一剂毒药。张瑞敏针锋相对地提出，人是斜坡上的球体，没有外力，就会往下走，用人就得疑人，没有监督控制，就没有一流的绩效。OEC （overall everything control）成为海尔管理的第一块基石。1998年，朋友读过哈佛刚做出来的海尔案例后，问我什么是海尔成功最重要的经验，我说：“两个字—控制。”
其次，张瑞敏打破特殊主义传统，建立了普遍主义的权威。特殊主义社会是以身份关系为主的社会，每个人都有特定的身份，以及与不同身份的人交往的特定行为规范。特殊主义社会的身份型组织靠成员的义气、觉悟、良心等道德关系维持运转，区别于普遍主义基于契约关系的科层制组织。在身份型组织中，对员工过去一年的工作表现的评判，就是对这个员工过去一年道德水平的评判。所以老式国有企业员工的年终总结中，充斥着“勤勤恳恳、兢兢业业”之类的人品、道德方面的形容词。在契约型社会中，有权力对个人的道德水平做正式评判者只有一个—上级。上级对你绩效的评判是对你过去一年工作的评判，而不是对你的人品、道德的评判。这种大型科层制组织需要的普遍主义绩效管理程序，对于传统特殊主义身份社会的成员而言，却几乎构成一种人格上的侮辱。张瑞敏提出对事不对人的原则，直指普遍主义的思想内核。“日清日高”奠定了正式绩效管理的基础，还有各种非正式的绩效管理，包括生产线上6S脚印上的自我批评和《海尔人》报上充满了火药味的各种批评报道，但这里对某个人、某项具体工作的否定不是对这个人的否定。
张瑞敏建立理性权威的第三个制度对手是中国的神秘主义传统。在中国，某些管理专家云游四方，兜售所谓的管理秘诀、成功捷径、哈佛真传、九阳真经之类的东西。张瑞敏多次强调，管理其实很简单，不简单的则是将一件简单的事做一千遍、做一万遍都不变形。管理的目的是在任何时候都不要有惊心动魄的事情发生。“很抱歉，没有故事讲给你听。” 他对前来采访的记者说。海尔成名之后，到海尔取经的参观团络绎不绝，关于海尔的书籍、音像资料汗牛充栋。国人多以聪明自居，有几个人明白管理在很大程度上其实就是“博傻”？
在一次企业论坛上，一位四通公司高层大谈中国企业发展的制度障碍、文化障碍和法律障碍。这些年来，四通的确经历了很多的事情：管理层收购流产、杨宏儒出走、新浪政变、接手琼民源……人们不禁要问，到底什么是企业发展的障碍？
而几乎在同一时期，海尔却顶着“集体企业”的帽子走向了世界。诚然，海尔自身也有各种各样的问题，前方道路依然艰险，但20世纪末一个叫张瑞敏的中国人在这个曾经耻于言利的古老国度发起的制度革命，势必在未来的企业管理史上留下重重一笔。
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关系学
对自己人和外人，中国人会采取悬殊极大、完全不同的行为方式。
关系学在国外商学院进行中国研究的圈子内几乎成为一门显学，大有言必称“guanxi”（关系）之势。这个稀松平常的中文词从老外嘴里说出来时别有一番神秘兮兮的感觉，往往还伴随着意味深长地眯缝一下左眼，“You know，You know”个不停，弄得人心里直犯嘀咕：你不说我倒还明白，你越说我却越糊涂。
“关系”、“面子”、“人情”是中国文化的几个关键词，理解了这几个词就理解了中国文化的大半。其核心思想是“尊卑有序，内外有别”。
“尊卑有序”与“面子”相关：在不同的场合中，人人都有各自的位置。有的有面子，有的没面子；有的面子大，有的面子小，相差悬殊。“内外有别”与“关系”相关：“内”是自己人，在圈内，有特殊关系；“外”是外人，在圈外，没有特殊关系。人情则与二者皆相关：如果你尊敬我的程度超过了我原来的预期，或者把我当自己人看待的程度超过了我原来的预期，你就给了我一个人情。
本文主要讲“关系”与“内外有别”。根据与对方有关系还是没关系，是自己人还是外人，中国人会采取悬殊极大、完全不同的行为方式。对此，大多数中国人在生活、工作中时刻都会经历，见怪不怪。而欧美人持普遍主义原则，与生人、熟人、自己人、外人打交道，言语、行为方式区分不是很大。用中国人与生人打交道的标准衡量，欧美人与生人打交道时就显得热情洋溢。所以中国人刚开始与欧美人打交道时，往往容易误会，以为对方很喜欢自己，或得出欧美人热情大方的结论。欧美人到中国来，往往是贵客，受到地主及圈内朋友最大限度的热情接待，所以也容易得出中国人人际关系非常融洽之类的结论。一段时间内，“guanxi”在西方学术界居然取其正面含义为多，相信与这种误读有关。
因为有关系，对方把你当自己人看待，是一件令人愉快的事情。但如果小圈子内田园牧歌般温暖的关系建立在歧视圈外人的基础之上，不仅在道德上站不住脚，在经济上，因为只信任自己人，限制了人们交易的范围，也会影响社会总体福利的提高。“朱门酒肉臭，路有冻死骨”，讲的不完全是贫富分化，讲的也是传统中国人对圈外事的极度冷漠，和对扩大交易范围的无能为力。所以，儒家有差等的爱，与现代市场经济、市民社会的平等精神格格不入。被孟子斥为“无父无子”的墨子的“兼爱”，却有普遍主义的平等精神。庄子说：“相濡以沫，不如相忘于江湖。”这江湖，也可以理解为现代法制社会对个人权利的保护。
小圈子内的特殊关系，当然也可以是建立在法制社会基础之上的、不牺牲圈外人利益的后现代“关系”。自20世纪90年代以来，非正式合同、关系合同作为介于市场与企业之间的治理形式（hybrid governance form），已成为西方制度经济学研究的主流之一。其实质，就是小圈子内的特殊合作关系。这种合作关系不依赖法律的第三方强制实施力，因而能节省交易费用，提高经济效益。社会学的研究主题如信任、社会资本、经济行为的社会内嵌性（embeddedness）等，讲的也都是小圈子内的特殊合作关系。商学院里则大谈企业网络、虚拟企业，即一个地区内的企业组成的互相合作的网络关系、紧密配合的供应商关系（hand…in…glove relationship），以及培养忠诚客户的关系营销（relational marketing），无不以建立小圈子内的无缝合作关系为目标。
如何在尊卑有序、内外有别的中国社会迅速建立“自己人”的关系？很多西方公关公司在中国专门吃这碗饭，为西方企业在进入中国市场时培养与关键部门关键人物的特殊关系出谋划策。仔细分析，一个中国人的所有社会关系可以分为四类：一是内而尊，如师长、世伯；二是内而平级，也就是各种哥们儿；三是内而卑，即各种跟班、随从；四是外人。要想成为圈内人，就是要把第四种关系转变成前三种关系。成为第一种关系的可能性较小，目标应是第二或第三种关系：努力成为目标人物的哥儿们或者跟班。
要想从目标人物的外人成为目标人物的哥们儿、建立起自己人的信任关系，从学理上讲，最重要的方法是努力创造与目标人物进行重复博弈的机会。比如，先向目标人物借钱，然后还钱，再返以各种好处，就是创造重复博弈的机会的一种方式。在与目标人物重复博弈的过程中，悉心了解目标人物的喜好，然后在下一次交往中投其所好。循序渐进，一步步推进（这个过程放慢一些有时效果倒更好）。这个“喜好”，很多时候并不是大把的金钱，可能是独生子女的留学，可能是老式相机，也可能是莎士比亚。在中国，了解目标人物喜好的最好场合是在饭桌上。红袖添酒，三杯下肚，没有打不开的话匣子。所以宴席对于生意人的重要性，怎么强调都不过分。涉世不深的年轻人往往恣意断定“有钱能使鬼推磨”，其实要与目标人物建立起“自己人”的信任关系，岂是一个“钱”字了得。
努力成为目标人物的跟班的手段，可能显得更为下作一些。核心在于“尊”字，要拿出不复知人间有“羞耻”二字的劲头，去向目标人物表示尊敬。逢迎、吹捧、拍马屁，把目标人物当做“莫扎特加达·芬奇”式的人物来尊敬。某些事情也许简单一些，把人当皇帝来尊敬往往不会错得太离谱。某些人送礼讲究送土特产，潜台词就是把目标人物当做皇帝来向他“进贡”。越是小官，越不能不把他当回事。你要觉得苍蝇不是肉，马虎了一下，且叫你好看！
我在写以上内容时，隐隐觉得有些不安。这些事，一向是能做不能说的，而且，越懂其中奥妙的高手越不会说。我在这里说，一方面，有点犯忌的感觉；另一方面，又觉得，我既然说得出来，可能就属于不懂的，在这里胡说。不揣鄙陋，请教于方家。
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长不大的烦恼
作为组织建设的钢筋结构，有了理性规则，才有可能建立起各种高效运转的大型组织。
国企如何长大是一个很时髦的话题， 很多人都有自己的一套理论。这也是一个很大的话题，可以有很多不同的分析角度。例如，从产业组织的角度分析如何对一个产业进行整合，从市场范围的角度分析如何形成国内统一市场、开拓国际市场，从公司战略的角度分析如何利用外部资源，实行兼并、联盟、
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