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高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第8部分
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创新思维 跳出传统成本管理圈子（2）
企业经营最重要的是一个方向性问题。创新，就是让我们选择正确的经营方向，不断开拓新的利润空间。在今天，经营者作为一方市场的将帅，能否成功，最关键的在于能否创新、能否突破思维的局限和个人的瓶颈，更有效地整合各种资源，为企业创造更多的利润。蒙牛集团董事长牛根生说过，资源的98％是靠整合而来的。更进一步地讲，应该是98％的资源是靠2％的创新整合出来的。一个企业能够调动多少资源，在于企业的经营眼界，而有什么样的眼界，就决定企业有什么层次的创新思维。一个封闭的企业，不管其如何开动脑筋创新，其资源的整合范围也无非就在那一亩三分地内；而具有开放胸怀、更宽眼界的企业，其拓展资源的思路总是放之四海，其创新思维就是用全球资源满足全球市场，在全球范围内消化成本，赚取全世界的利润。
创新事关企业的发展大计，创新的作用尤其是经济成效有时需要一定的时间来支持。许多创新在短期内不一定能见到实际效果，而且还会冒一定的风险，这就要求企业从长远发展来考虑，不要只图一时之利，而放弃长远战略的实施。创新有没有风险在于所选择的经营路子对不对，创新有没有利润在于整个经营决策论证是否合理充分科学。如果企业仅仅从自身利益出发，为了短时赢利而不考虑客户的利益，甚至打着创新的招牌，利用各种手段蒙骗消费者，这是“伪创新”而不是真正的创新。一旦消费者发现自己上当受骗，就要将企业推上市场审判台。
对于技术型企业来说，在提升产品性能与质量、降低产品成本的过程中，尤其重视对创新的运用。然而，现在技术发展、技术普及的程度都相当高，在一定层次上抬高了创新的门槛，使创新的难度越来越大，如果企业长期投入大量的人力物力，无法取得创新上的突破，反过来就会拖累企业，使企业步履艰难。其实，创新并不那么高不可攀，如果注意循序渐进、持续改进，创新又是非常容易的事情。因为真正的、彻底的创新并不多，现在多数的创新无非是持续改进和“合成”的结果。对于企业来说，颠覆性创新、突破性创新都是由持续改进日积月累的，只要在改进的过程中逐步把握新的事物规律，坚持将正确的路子走到底，终究会结出硕大的创新果子。
持续改进最先用于生产环节，以改善产品质量，并降低成本。过去的成本管理重点集中在生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低。比如丰田最初实施成本控制时，提出的是“过去需要由10个工人完成的工作，现在我们必须想办法让1个工人完成”，生产效率的提高，丰田并不寄希望于加大员工的强度，而是强调要通过生产作业的改进来达到目标。当时，丰田以美国通用汽车公司作为行业标杆，结合自己的实际，设定“基准成本”，通过实施标准成本，进行全方位的成本控制，成本削减确实取得了很大的成效。但新的“基准成本”推行后，成本削减的速度却大不如从前。为什么？因为在生产环节，成本的改善和降低是有一定极限范围的，随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。这表明，传统成本管理的范围比较狭窄，必须创新成本思维，才能开拓新的更宽的成本管理之路。txt电子书分享平台
创新思维 跳出传统成本管理圈子（3）
从相关因素入手控制成本
效能代表企业软实力运作的方向，成本效能不在成本本身，而在相关因素。
——软实力“成”语
企业的一切成本管理活动必须以成本效益作为指挥棒，投入的成本既要有必要性，保证生产经营管理正常运行，又要讲合理性，不能过度投入，要保持从紧开支，节约从事，确保效益的最大化。成本绩效追求“尽可能少的成本付出”。“尽可能少的成本付出”，并不是单纯地控制成本，也不是简单地节省或减少成本支出，而是运用成本效益观念来指导运营。比如设计新产品或者改进老产品，如果消费者希望在产品的原有功能基础上新增某一功能，这样改进就会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。这是一种新的成本观念——“花钱是为了省钱”，也是成本效益观的体现。
1987年，库珀和卡普兰发表了一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章，首次提出“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论。成本的本质是一种动因函数，是不同因素（自变量）相互作用、合力驱动的结果。传统的成本观点认为，产量或者业务量是发生成本的唯一动因，或者说，对成本分配起决定性的制约作用，由此就产生了变动成本和固定成本的划分，形成了量本利分析、基于产量的弹性预算等成本管理方法。
库珀和卡普兰站在多重动因影响的角度，对传统的唯一动因观点提出了异议，将成本动因归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。按照库珀和卡普兰的多重动因理论，扩大了传统成本管理的因素影响和分析范围，从而为创新成本管理开辟了新的途径。比如，按照作业成本法（ABC法——Activity Based Costing）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于两种因素对作业成本的影响，企业的成本控制就可以跳出传统的简单减法，可考虑通过实现扩大一定经营规模来进行单位成本的控制，用现在的话说就是做大规模，摊薄成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。同样，按照成本多重动因理论，采购费用支出不只受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出也不只受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。
按照成本多重动因理论，影响成本不仅有客观因素，还有人的主观因素，甚至在一定条件下，人的主观因素对成本驱动起决定性的作用。所以，成本函数可表示为：成本＝f（客观动因、主观动因）。为什么现在很多企业在成本管理中强调员工参与的主体性、能动性和创造性？比如推行全员成本管理、实施全员成本控制，就是基于成本主观动因的考虑。实际上按照业务流程运作所发生的成本，应该是必须的客观成本，而由于员工的价值观、做事作风、工作态度和责任感、办事能力、对成本管理的认知以及团队中的组织沟通等主观因素所形成的成本，是最难把握的，也是最难控制的，因为这类成本多属于隐性成本，在短时间内很难看出来。要控制主观成本，必须加大成本管理责任建设，落实成本控制责任，建立目标责任成本，将成本指标分解落实到岗位、班组和每个员工，建立强有力的成本指标执行和考核体系，将主观成本风险控制在严密的制度流程之中。
创新思维 跳出传统成本管理圈子（4）
信息技术的发展，为企业带来了新的生产和管理手段，也使全球经济日趋一体化，全球化的采购、生产和销售，这些变化深刻地影响着企业的利润和成本。在这种背景下，企业成本管理必然出现新的发展态势，产生新的获取利润的策略。
成本新策略一，从成本的多重动因入手控制成本，而不是仅仅聚焦于产品的制造成本。因为产品的知识含量增加，产品成本的发生，有的与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关。所以，企业就必须按与成本发生相关的其他因素去追溯计算成本。
产品的生命周期并不只限于市场的持续时间，应从产品概念的产生和产品的设计开始算起，直至企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。整个过程各环节都有成本发生，比如设计开发成本、制造成本、使用维护保养及废弃成本。因此，企业成本控制要跳出制造成本范畴，从产品全过程进行成本控制。
成本新策略二，成本可以控制更可以避免。所谓成本避免思想，就是不要等到成本发生了再来节省，也就是说，在成本没发生前，就采取了严密的控制和保证措施，做到精细管理、精确生产、精益创效。传统的降成本措施往往偏重于事后的改进、节省，这很难从根本上避免成本的发生。其实，生产过程除了必要的成本投入，很大一部分成本发生时由于生产组织不严密造成的，就是浪费。现在流行的精益生产，就是从避免成本、杜绝浪费的角度来组织生产作业的，比如即时生产，倡导“零库存”，就可以尽量避免所有的存货成本；全面质量控制，倡导“零缺陷”，就可以避免几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。
成本避免的思想体现的是一种主动的、预防性的成本控制，从管理优化的角度去探索成本降低的潜力，强调事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。
成本新策略三，辩证地看待时间、成本和利润三者之间的关系。在价值链的各个阶段中，时间所体现的就是效率，是影响成本发生的一个重要动因。现在是一个速度制胜的时代，凡事都讲效率，讲快速应变。在市场节奏加快，产品周期变短的情况下，企业要想实现持续赢利，就必须快速掌握商机、快速研发、快速生产、快速投放，快速占领市场，这样才能在行业中处于领先地位，并迅速捞到第一桶金。运转加快了，企业资金就能快速循环，相应的一些费用也能得到快速消化，即使有时需要投入更多的成本来推动新产品上市，但是因为及早地抓住了商机，使企业快速赢利，这一点成本付出也是值得的。
成本新策略四，将成本效益的理念渗透到企业的每一个环节。成本效益的理念是站在企业战略的高度，不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，还包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。这就要求企业全员对成本效益有充分的认识和把握，将成本效益观念渗透到企业的每一个部门、每一个环节，这样才能相互协调，共同努力，合理控制成本，追求最大利润。
总之，一个合理的成本对于一个企业的获利是至关重要的，而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从战略的高度去看待运作成本，使企业每一项工作的代价更趋合理。
创新流程 提升运营绩效，加快资金流速（1）
成本是硬实力，业务流程设计得合理，成本就可以变成软实力，像水一样在流程中自由顺畅地流淌。流程是企业软实力整合资源的模子，充满价值创造的业务流程能够持续整合成本，保证成本运作的效能和效率，提升成本的内在价值。
为成本铺设快速运转的跑道
要提升成本增值的频率，就得让硬成本变软，就如让石头在水上漂起来一样。
——软实力“成”语
生产力决定生产关系，这是众所周知的政治经济学原理。纵观历史，每一次社会的进步无不是由先进的生产力推动的。信息化技术作为一种先进生产力，正日趋深入影响企业组织和管理，在信息化技术推动下引发的企业技术管理变革，最典型的就是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）。在20世纪90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer），在《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中对“业务流程再造”是这样定义的：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。”
现代化的企业生产作业将信息技术与业务流程合二为一，业务流程是资源流动的链条，信息技术则是这个链条上的高精密润滑剂。沃尔玛高度发达的物流系统，其核心就是先进的信息技术，如果将沃尔玛以卫星定位为代表的信息系统卸掉，沃尔玛的业务流程立马就陷入瘫痪，也无法精确控制其庞大的零售帝国。过去是机器“解放”人，现在是信息技术精简人。福特公司通过运用信息技术，实施了业务流程再造，其采购人员就减少了80％。据国际信息化组织公布，目前全球有62％的公司通过引入信息技术，成功地进行了业务流程再造。根据信息技术的内在理念和运行要求，变革业务流程，对流程优化、简化或重新设计，可以使生产组织协调更加紧密、合理、精确，更经济更有效率，最终为企业带来巨大效益。
流程创新的主要作用体现在两个方面：一是贴近市场。企业业务流程再造要达到预期目的，必须根据市场来配置作业流程，在充分了解市场的前提下，反思各作业环节有哪些不适应市场的地方，然后对症下药，通过信息软件的优化来推动流程的改造，从而创造更加简洁有效的流程。二是减少成本。业务流程再造一个显著的特点，就是在全过程突出全面质量管理，从市场调研阶段开始就保持精确的成本投入，做到不多避免浪费，也做到不少保证质量；由于信息技术的无缝衔接，剔除了作业过程中无效作业环节，也就避免了不必要的投入；信息化催生了扁平化管理，减少了管理层级和管理机构，实现了资源共享、即时沟通，从而提高了工作效率，也降低了成本的投入。
流程创新是全方位的，包括生产经营过程的各个方面、每个环节，企业在全面调查研究和细致分析的基础上，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，使整个运营更合理更科学更有效。流程创新，其步骤如下：
1。分析、发现问题。按照企业现有的作业程序，精心制作周密细致的业务流程图，根据新的市场要求，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。按照惯例，有什么样的市场需求和技术条件，就有什么样的作业程序。当市场需求、技术条件发生变化时，如果现有的作业程序难以适应就应当重新设计或改进，否则，作业效率或组织结构的效能就会降低。 txt小说上传分享
创新流程 提升运营绩效，加快资金流速（2）
2。重新设计、改进。流程设计讲究科学、合理、经济、效率，广大员工是流程的直接作业者，他们对流程的效能、结构和存在的问题最为了解，企业要创新业务流程，少不了员工的直接参与，因此，企业要想方设法做到群策群力、集思广益、鼓励创新，给予员工参与决策�
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