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高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第5部分
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养成节约习惯是最大的节约——辽宁公司广大员工在积极参与“三节约”活动中，深深体会了节约习惯的重要。广大员工处于操作层，经常与一分钱、一张纸、一寸导线打交道，手中掌控着企业成本。有了节约的习惯，形成了节约的工作方式，员工就会从点滴做起，从自身做起，从现在做起，让每一个岗位的节约小溪，汇成企业降本增效的奔腾河流，让企业的每一个细胞，成为节约型企业的重要基础。
正是这种颇具针对性、操作性、务实性、通俗性和普遍性的节约理念，从各自不同的角度，对“以最合理的投入，取得最优的产出”这道命题，作出生动的诠释。
辽宁公司有的员工说，规范化、标准化就是最大的节约。有的员工说，安全生产是最大的节约。有的员工说，人力资源的节约是最大的节约……辽宁公司以“大节约”的宏伟气势，吹响了降本增效的冲锋号。
辽宁公司把“三节约”活动贯穿企业发展全过程，实行了“三查‘短板’”：一查体制“短板”，解决影响降本增效的体制问题；二查资金管理“短板”，实现对重大项目投资的大额资金使用的全面管控；三查业务管理“短板”，建章立制，堵塞管理漏洞。辽宁公司在“三查‘短板’”的基础上，又把“三节约”活动的重点，放在电网建设、生产运行、经营管理这三个主要方面。
辽宁公司按照“三节约”实施方案，分解责任，落实考核目标。在电网建设方面，辽宁公司开展电网规划、工程前期多方案技术经济论证和综合成本分析，优化项目建设时序，提升电网投资效益，当年投产项目造价同比下降2％以上。在生产运行方面，加强技改、大修和运维管理，单项投资平均下降1％~3％；严格无功电压管理，合理安排电网运行方式，有效降低网损；强化备品备件管理，确保废旧物资回收、利用、处置规范。在经营管理方面，强化全面预算管理；提升信息化管理水平；推行供电公司财务集中核算，撤销县区级供电分公司的银行支出账户；拓展跨区跨省电力交易，有效控制购电成本；加强营销基础管理，推进台区承包，使全年低压线损率下降不低于2％；规范各项管理费支出，可控费用总额同比下降5％。
国内有家织造企业，2008年下半年的国际金融危机，给这个多年来出口大于内销的外贸型企业带来较大影响，订单越来越少，产量也随之减少，产品价格逐渐回落，公司效益也逐渐下降。在这种情况下，不少纺织企业纷纷裁人减薪保运行，而该公司却提出“不裁一名一线工人，不降一分一线工资”，立足于以人为本谋发展，大大增强了员工面对危机、与企业共克时艰的信心。
这家公司通过内部挖潜与组合，分别新成立两家子公司，一家子公司，主要负责针织布生产、销售及毛巾类产品的生产后序工作，破格起用一名有威望、有才能的车间主任担任经理；另一家子公司是主要负责针织服装类的生产与销售，起用了监事会一名有多年搏击市场经验的老员工任“一把手”。两家子公司成立后，都十分注重以人为本谋发展，允许组合进来的部分员工注入资金，积极吸纳员工资本进入企业，增强企业发展的动力源泉，调动员工“抱成团”促进企业发展的积极性。
合作苛刻 给紧张的产业链埋下隐患（1）
企业能与相关利益者长期共赢地合作，凭的是软实力，“合”是源于彼此信任的良好口碑，“作”的动机是价值创造和利益共享，也就是合作共赢。如果光有合作没有共赢，或者企业强借某种“势”而独赢，这样的合作是不会长久的。
“买得贱”与道德成本
从供应商那里“贱买”，却损害了供应商的相关利益者，这是软实力的折损。
——软实力“成”语
产业链是联结企业的纽带，整合资源的磁棒。它表明资源朝价值转换的方向，体现了一个地区的经济结构和生产力水平。产业链上分布的企业，体现了越来越细、越来越专业化的社会分工，越来越紧密协同的社会化大生产合作。产业链不光是资源链、企业链，更是信息链、价值链、创新链。不同的产业链交织在一起，就形成立体的产业网。
产业链按照对资源利用加工的顺序和程度，分为上游产业链、中游产业链和下游产业链。这是一条纵向分布的产业轴。上游产业链主要负责整个产业链的原材料生产和供应，中游产业链负责对来自上游的原材料进行第一次加工，形成产品或者半成品，供给下游产业链。下游产业链负责对来自中游的半成品进行第二次也是深度加工，形成消费者所需要的产品，产业链是联结企业的纽带，整合资源的磁棒。在产业链中，上游企业属于资源型企业，资源价值处于原始状态，有待研究开发，但是资源利润较高；中游企业属于微加工企业，使资源产生一定的利用价值，属于半资源半经营型企业，企业利润在整个产业链中处于较低位置；下游企业属于深度加工企业，也称为精细型企业，所生产的产品具有很高的技术含量和较高的产品附加值，因而获得的利润回报在整个产业链中是最高的。产业链内部各企业间的关系是相互依存、相互交换的关系。
从企业自身经营特色和核心业务能力来看，企业不可能包打天下，把生产经营的每个环节全部承揽下来，否则，既不经济也无精力，还要付出更多的成本代价。从成本和效率的角度看，企业必然要依赖来自上游的产业链——供应链，为自己分身解负，将一部分自己不擅长的业务或者非核心的业务环节委托给供应商来完成。
企业与供应商打交道，必须深入分析上游的原材料市场、加工费用的变化、市场的走势、竞争后的利润水平和客户能够接受的价格，然后分担彼此应该分担的工作，尽可能降低成本，挤出报价中的水分，扩大供应链整体的利润空间。
沃尔玛与供应商打交道，向来以苛刻著称，这与其长期的低成本战略思想分不开。沃尔玛从供应商那里“买得贱”，虽然成就了自己的低成本优势，但是，这种所谓极端的压价方式在一定程度上也导致了供应商不得不进行成本转嫁，比如增加员工工作时间，从而也使沃尔玛背上了“专横合作”的恶名。
身在美国的中国劳工观察组织 （以下简称CLW）早已将视线指向沃尔玛在中国的供应商。从2009年7月份开始，CLW便开始与沃尔玛方面进行沟通，希望沃尔玛能对CLW所调查的工厂存在的问题进行督促改善。
为了观察沃尔玛供应商的用工情况，2009年4~6月CLW分别派出调查员进驻深圳两家企业进行一线调查。部分调查员是以员工的身份进入工厂“卧底”。 电子书 分享网站
合作苛刻 给紧张的产业链埋下隐患（2）
“为了满足沃尔玛的低价要求，供应商工厂大多都是以伤害劳工利益维持其利润的。在沃尔玛供应工厂，损害工人利益的事情非常多。”CLW对沃尔玛供应商的调查报告指出，不管是计时工资，还是计件工资，工人所得的工资大多都是要通过不停地加班来获得的。如果工人没有加班，那么就只能得到最低工资标准的酬劳——也就750元/月左右（不同地区有不同规定）。
供应商反映，沃尔玛的采购要求是，同等质量下，采购价必须最低。要成为沃尔玛的供应商，就必须在工厂设备上投入很多，在软件上也必须投入成本进行改善。沃尔玛订单的一大好处就是量大，相应的人力成本的支出就更大。在越来越低的采购价下，供应商要寻求利润，就只好压缩自身的成本。在“天天低价”的商业政策下，沃尔玛在众多供应商中竞价采购，使得供应商利润空间不断降低，只能以不断降低劳动力成本作为竞争手段，甚至可能不惜代价。
沃尔玛不断增加农超对接业务，使中间供应商的生存空间变得越来越窄。沃尔玛此举，无非是想打造符合自身低成本战略的独有产业链，以此将外来的中间供应商全部挤出去。沃尔玛通过加强自身品牌建设、培植直接采购基地、先进的信息技术和功能全面的物流系统，使其日渐形成一条成熟、畅达、低廉的产业链，从而达到独享全产业链利润的目的。
经济全球化，社会分工协作的跨区域，生产要素在全球范围内的新一轮重组，必然带来新的产业调整和价值转移，必然使广大企业越来越重视对供应链的管理。“外包”就是在这个背景下产生兴起的一种先进的商业模式，所谓“外包”，就是企业只做自己擅长的核心业务，把不擅长或者非核心、成本高、污染大的业务直接划出去，交给那些比较专业的外部企业来做，而外部企业的选择以劳动力成本低的地区为主。“外包”对发展中国家来说，加重了劳工的负荷和环境的破坏。基于此，全球性采购的供应链管理加大了对企业履行社会责任的考察。
企业社会责任要求企业在经营过程中善待各方利益相关者，对顾客、员工、社会、社区、合作伙伴、政府、环境、投资者等各方切实承担起相应的责任。将企业社会责任作为供应链管理的首要内容，意味着企业之间的商业行为向精神层次提升，也就是，企业选择供应商，首先考察供应商履行社会责任的情况，如果供应商“履责”不佳，就绝不能将其作为自己的战略合作伙伴。供应链中的社会责任，就如同一张相互监督的网，推动广大企业自觉履行应尽的社会责任和义务，实现绿色采购，促进整个社会的共同进步。
现在很多有抱负的企业都想做“全球公司”，因为“全球公司”比跨国公司更进一步，不仅规模要大，管理企业的层次、企业自身的追求和素质都比较高。“全球公司”面临的就是在全球范围内配置生产要素，不仅跨地域、跨文化，还跨不同的法律和制度环境，这就给全球经营带来了很大的难度和风险，处置得不好，企业的负面影响也将是全球性的。
“全球公司”的生产要素组织和配置，首先取决于全球性的供应链管理，而全球性供应链的建立是否稳妥、牢靠、可持续，又取决于对全球供应商的社会责任考察。这是一个多层次的经济活动，不但要考虑企业自身的利润，还要兼顾各方、各环节的利益，也是一个公司从优秀到卓越所必须历练的。
合作苛刻 给紧张的产业链埋下隐患（3）
在合作共赢的时代，供应链上企业之间的关系已经不是相互压榨、你赔我赚甚至有你没我，而是相互支撑，互惠互利。新的供应链共赢理论认为，只有在传统的以产品为导向的“推式”供应链管理体系下，链上企业之间才是简单的交易关系，供应链伙伴之间也才会为了各自的利益牺牲链上其他成员的利益，而在供应链共赢的时代里，链上企业都是战略合作伙伴，大家一荣俱荣、一损俱损，所有个体都将自觉意识到，追求单体利益的最大化并不能带来供应链整体竞争优势的最大化，相反，那样做的结果，最终只能是使单体企业自己受损。
质量与成本谁先谁后
软实力化解经营风险，打了折扣的软实力必然给企业带来风险。
——软实力“成”语
经济全球化时代也是整合与合作的时代，凭什么进行“合”呢？这应该是影响经济全球化最关键的内容。古人云：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。这个社会从来就没有免费的午餐，从来没有天上掉馅饼的事。经济全球化谋的是资源，是利益，一个主体绝不会平白无故地拉另一个主体来“合”，如果找上门来主动与你合作，理由不外乎两个：要么你对他有合作价值，能给他带来更多的利益；要么你很有魅力，能够吸引他自愿和你走到一起。前一种理由是出于功利，更多的是逢场作戏，因利益而走到一起，利益没有了合作也就终结了，正如牛根生所言：财聚人散，财散人聚。后一种理由是以综合素养和独特气质影响人，主体的精神、品格、能力、形象、价值等无形要素，就像太阳的光芒辐射到每个角落，使众人心情愉悦地沐浴其中，可以达到招之即来挥之即去的游刃效果。后一种理由就是软实力，它就是促进整合和合作的黏合剂。
成本是企业的龙头，而来自供应商的采购成本几乎占了总成本的大头。所以企业提倡“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”！对中国企业来说，大部分采购金额占销售额的比例普遍在70％～80％，净利润率普遍在6％以下。优秀企业的净利润率一般在5％左右，而普通的制造业企业净利润率均在3％以下。
假如一家公司的年销售额为2000万元，采购占销售收入的70％，采购金额就是1400万元，净利润率按照3％计算，净利润就是60万元人民币。如果采购每节省6％，就是1400万元×6％=84万元，这84万元加到原有的60万元中，就是144万元，净利润率就变为72％，净利润率上涨240％。由此可见，每节省6％的采购金额，净利润率就提升240％！由此看出，采购对利润支撑起着巨大作用，是企业持续增效的金矿。换言之，采购对利润的影响越大，采购就越重要。在影响利润的众多因素中采购是最重要的因素，因此，企业应该加强管理，提高采购的绩效。
如果有两家企业在价格、质量、技术、品牌、服务体系、销售、关系等方面的实力都差不多，那么如何评价它们的竞争水平呢？主要看供应链竞争。一看供应商的质量稳定，如果供应商提供的原材料以次充好，企业生产的产品必然埋下质量隐患，产品上市会给企业带来更多的麻烦；二看供应商的价格波动，如果供应商在材料价格上涨的时候，能够少涨一些，无疑消化了一定的成本压力，实际上为企业保住了一定的利润；三看供应商的合作关系，如果供应商能够在供应紧张的时候，优先保证供应，这说明企业与供应商结成了唇齿相依的合作关系，这种感情是维系双方命运的精神纽带，超出了利益需求，能够持续稳定发展；四是看原材料的转化速度，速度胜于规模，供应快，还要生产快、推向市场快、占领市场快等诸多快节奏的环节予以配合，才能释放出供应链的最大效益。换言之，供应链管理是企业竞争的优势所在。 。。
合作苛刻 给紧张的产业链埋下隐患（4）
在微利时代，尤其是处于产业链价值低端的企业，成本高低决定企业存亡。因此，如何控制成本，持续保持低成本的竞争优势成了企业制胜的关键。
成本是企业绩效的牛鼻子，成本水平是检测企业经营状况的晴雨表，成本控制反映了企业的综合管理能力。按照企业软实力理论，成本不仅是一个量的概念即成本额度，成本还是一个质的标尺即成本价值。因此，成本是由量和质组成的。成本量体现的是硬实力，成本质蕴涵着软实力。综合来讲，成本控制是一个系统工程，充满辩证法，说到深处，成本控制是一场实力博弈，表达了企业的价值取向。
从量上观，成本直接与效益挂钩，利润是成本额度的延伸，成本是试“金”石；从质上观，成本是支撑价值的根本，品质是成本价值的外显，成本是试“心”石。
成本控制并非一个简单的“降”或“砍”字所能达到。一则成本有极限，二则成本有心态。若是为了追求利润，过度降成本，很可能导致成本投入不足，伤及品质。因此，成本有条价值基准线，成本�
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