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高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第11部分
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商业模式是创造价值的流程，在企业软实力时钟模型中表现为“三针”，即战略时针、战术分针、执行秒针，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用（消耗）的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。
美国著名投资商罗伯森指出，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。“说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式”。企业软实力的最高形态是价值创新，而价值创新很大程度上是通过商业模式这个资源运作平台来实现的。因此，一个企业最根本的创新是赢利模式的创新，在赢利模式创新这个核心的基础上，必须通过技术创新、管理创新和业务流程的创新去实现。
永和大王创始人林猷澳谈起开餐饮连锁店的成功诀窍时说：“我们至今在广告上的花费几乎为零。”按常规，搞餐饮经营，不做广告是不行的，永和大王没有在广告上投入，并不等于不做广告，那么，林猷澳是采取什么样的商业模式运作的呢？林猷澳的餐饮确实有自己独到之处，他没有按常规用营销手段来打开市场，而是看到了餐饮连锁业的经营本质——规模做大才有效益，基于此，他用自己独创的以融资为主导的商业模式来经营餐饮连锁。林猷澳这个模式推出后，李嘉诚“长江集团”下属的“长江加怡风险基金”立马就参股200万美元，占1/3的股份。永和大王在融资的同时，也借到了“长江集团”的品牌形象和管理，公司很快发生变化，成了一家公众性公司，企业各项管理迈上国际化的轨道。后来，荷兰“霸菱（Baring）”风险投资又投资近1亿元人民币。就这样，永和大王既融资又借牌，靠别人的品牌做自己的广告，不仅形象树起来了，企业也越做越大，到2002年，店铺达到50家时，永和大王扭亏转盈，连锁经营的规模效益开始真正显现，各大股东也获得了丰厚的回报。txt电子书分享平台
创新模式 以更少的投入赢得更多的回报（2）
现在是商业模式竞争的时代，经营商业模式就好比经营产品，不能一成不变，也要不断创新。创新有两种类型，一种是维持型，它的思维是新来者希望提供比既有者更好的产品和服务；一种是破坏型，利用技术成熟所带来的成本下降，给市场提供质量较好、价格便宜的东西。不难看出，林猷澳的商业模式创新属于破坏型，主要是颠覆了传统的靠营销开拓市场的观念。
地图这个行当很古老，然而中国有家地图公司把它和IT结合起来，获得了广阔的市场空间。这家公司负责人认为，“我们走到今天，如果说取得了一点成功，确确实实是在赢利模式上有一点小创新。我们有没有未来也在于我们面向未来有没有新的商业模式。”以前中国的地图业都是靠政府投入，可以高枕无忧，但是，现在走向了市场，该如何经营？该企业当时想到：地图能不能作为软件，能不能被大众复制？销售对象是谁，能不能和老百姓结合起来，结合的途径是什么？
这家企业是全国第一家以公司的形式来生产地图，这本身就是经营地图的一种模式创新。在运营过程中，该企业结合IT技术，独创用B2B的方式捆绑销售地图的商业模式。正如该公司负责人所说：“在这个市场上用B2B的方式捆绑，存在着一批高端的可爱客户，他们愿意每年付钱，这就是我们的基础。当时看到这一点我们出手，走到今天我们唯一值得骄傲的也在这儿。诺基亚卖出去一个N95，就有我的电子地图。我要求汽车厂家给我零部件号，把我的标准地图纳入到汽车零部件采购体系，由此它可以按照汽车零部件的管理方式向我支付钱，我从来不付账。”
当当网在网上做出租、销售，当当网的商业模式其实是对传统的一些办法翻新，把传统的零售业搬到互联网上，让运作效率更高、顾客群更大。当当网的商业模式创造的就是“三更”。一是给顾客更多的选择，别的地方没有的在当当网可以找到。二是给顾客更低的价格，因为他们没有传统店面的硬性成本，可以打得起折。三是给顾客更加方便，半夜买也行，什么时候买都行。
一个企业的未来在于自身的价值，评判一个企业有没有未来，就是看这个企业能不能给这个行业、给这个社会，乃至给世界带来新的价值，能够提高行业和社会的生产效率，能够给社会带来优势，能够给国家带来优势。这是一个企业未来的根本。
商业模式是企业为达到赢利目的而设计的战略和运作体系，是企业市场价值的实现模式。如果把商业模式比做一种转换器，输入的一端是经营资源，输出的一端则是企业创造的价值。所以，商业模式的运作，就是将资源转换成价值。现在，国际上很多投资者看重的不是投资项目，而是看企业有没有具有创新性的成功商业模式。
美国WWGrainger公司是一家专营B2B业务的企业，经营的产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全，其客户覆盖全球100多万家工商企业、承包商和机构。一直以来，该公司倡导的商业模式就是如何方便客户订货，比如设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，就是这种模式经营的体现。现在推出了网上订货，使原有的商业模式得到进一步强化。随着业务的发展，该公司不断创新模式内容，将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。 电子书 分享网站
创新模式 以更少的投入赢得更多的回报（3）
美国Teradyne公司是全球领先的半导体测试设备供应商，它的商业模式就是不断升级产品和周到细致的服务。创新产品赢得客户，细致服务稳定客户。Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，不仅提高了企业竞争门槛，同时给客户的印象是这家公司有源源不断的新价值，不仅产品先进，而且服务值得信赖，综合起来，客户就像吃了定心丸紧盯着企业，这就是模式创新的魅力。
在当前全球经济增长放缓的情况下，成本居高不下，不少中国企业都在选择转型，怎么转？转向哪里？无可置疑，创新商业模式就是一条转型的捷径。经济全球化的一大特征，就是纵横交错，相互影响、相互促进。在此背景下，靠那种“一招鲜，吃遍天”的单一模式求得企业发展和利润增加的时代已经不复存在了，因此，企业必须从战略的高度重视创新，尤其要结合低碳、新能源革命等新形势，要着力创新绿色经营模式和高附加值的服务模式。
从某种程度上讲，充满创新的商业模式已成为企业的核心竞争力。商业模式的创新，说到底就是运营业务的创新、运营流程的创新、资源整合的创新，核心是通过资源增值达到企业持续赢利的目的。可以说，企业价值链有多长，商业模式的创新所贯穿的过程就有多长。商业模式贯穿企业价值链各个环节，包括资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等。每个环节甚至一个细节哪怕一点“微创新”，都可能演化为一种新的成功的商业模式。技术创新是商业模式创新的一部分，但创新的商业模式不一定来自技术上的创新。正如PDCA循环一样，商业模式只要持续改进，坚持从细节着手，就有可能获得关键性的突破，甚至颠覆整个游戏规则。
格兰仕，这家全球的“贴牌大王”，为什么能将微波炉做到全球市场占有率第一？它就是善于在价值链中找准自己的合理定位，针对国内国外两个市场，分别采取不同的经营策略和商业模式。在国外，格兰仕放眼全球家电产业链，定位是“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业打工，贴牌生产微波炉，一方面学到了人家先进的技术和管理，另一方面实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内，格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制度。正是由于格兰仕创造了“低成本设计”的商业模式，才使得它在国内国外两个市场中如鱼得水，游刃有余。
不为我所有，但为我所用
我有红花，你有绿叶，合在一块，就是一幅充满软实力的成本价值画卷。
——软实力“成”语
IT技术正在迅速改变着商业社会的运行规则，商业模式的半衰期越来越短，企业的赢利模式必须随着市场环境和竞争格局的改变而快速地跟进。企业必须快速变化，利用技术降低成本，提高效率；利用技术强化公司的竞争优势；利用技术与合作伙伴共同形成价值链的竞争力等等。
战略合作联盟的兴起，说明竞争的趋势正由单一企业独立创造价值向企业群体合作创造价值发展，以前是彼此孤立的价值链，现在正变成由多条价值链组成的企业价值网。在价值网中，企业以共同的价值创造追求为纽带，将不同的相关利益者连在一起，通过合作供应进行创造性的资源整合，通过有效协同，形成快速、可靠、便利的运营体系，以适应快速变化的顾客需求。 电子书 分享网站
创新模式 以更少的投入赢得更多的回报（4）
思科公司的迅猛发展，正是采用了轻松借力、合作协同的“外部资源生产法”。思科公司的这种商业模式充分发挥价值链和价值网的资源整体优势，将自己置于不同价值链的共同交点上，将产品制造全程融入到合作联盟式的价值网中，实现产品委托设计、委托制造、委托销售。通过网络联系，将价值链上的设计、供应等不同环节当成自己的一个部门来统一协调。这样一来，思科就自由舒展地玩起“空手道”，根本不需要建立自己的工厂，不仅生产能力扩大，加速新产品推向市场，而且省去了人工，每年节省开支达5亿美元。
从价值创新角度看，软实力就是整合资源，企业的硬资源和软资源必须通过软实力，才能有效地结合起来创造新价值，所以软实力在企业的价值创新中起到关键的作用。
高层次的企业软实力表现为持续的企业创意，企业软实力就像一个“点子库”、“创意库”，一旦发现潜在需求，就可随“心”所“意”整合资源。
战略合作联盟，实际上就是一种借力经营模式。国际上一些著名的企业都善于借力经营，在较短时间内迅速成为世界级的品牌。如美国波音公司以制造飞机而出名，可它只做座舱和翼尖，其他都是靠世界各地的企业来完成的。
通俗地说，软实力经营就是寻求办法解决问题。找不到办法，就学会借力，借助外力，善借于力，谓之巧。巧就是智慧和创意。《兵经百篇》中云：“艰于力则借敌之力，难于诛则借敌之刃，乏于财则借敌之财，缺于物则借敌之物。”借鸡下蛋，以蛋孵鸡；善借财势，巧妙经营，同样是企业成功的一把钥匙。借力经营是当今国际化经营的一大特点，据国际权威机构公布，以服务外包为主要内容的借力经营，对经济增长的贡献是来料加工制造业的20倍，能耗却只有制造业的20％。
“好风凭借力，送我上青天”。“最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于善借众人的才能。”借力而行，就是当自己的力量不够时，借取别人的力量，把外界的力量集中到自己身上，以壮力前行。孟子说：“上君集人之智。”意思是说高明的人善于集中众人的智慧，形成合力。韩非子也曾说：“上君集人之智，中君尽人之力，下君尽人之能。”意思是说不同层次的人有不同的借力方式，所借之物也不同。“借力”是做事的技巧、成事的桥梁、成功的捷径。
1991年，美国学者罗杰·内格尔提出了“企业联盟体”的概念，建议企业之间以战略合作联盟的形式，实施灵活的资源重组，共同应对需求急速变化、产品周期日益缩短所带来的市场挑战。这种经营方式就是一种合作共赢的软实力战略，也蕴涵了借力经营的软实力思维。
伴随着信息化革命的推动，市场需求越来越个性化和快变化。如果说成本与规模是传统市场竞争制胜的法宝，那么，灵敏与速度则是现代市场竞争成功的关键。以借力经营为主要形式的软实力经营，克服了传统企业规模经营缺乏灵活性和个性的弊病，显示出超强的生命力。
软实力经营提倡善借于力，企业应将主要精力集中放在自己最擅长的、关键性的、高附加值的核心技术和核心业务上，将那些没有竞争优势和价值含量比较低的业务通过外包来完成，从而使企业资源效用最大化。通过战略合作联盟和价值网的立体联动，协同整合产业链各环节的资源，使处于各环节的企业都做自己最擅长的、最有专业优势的业务，这样就改变了一家企业包打天下的局面，使各企业在分工协作中做精做细做深，从而实现共同受益。
软实力经营是适应市场需求个性化、快变化的发展而产生的一种动态经营模式，强调对企业内外资源的优化整合和深度开发利用，突出整体的灵活与适应性，与供应商、生产商、顾客或竞争对手等相关利益者建立动态性的战略合作联盟，对内精简机构，对外强化协作，提高产业链联动的整体运营效能，实现共同创造财富和价值的目标。
荀子曰：“君子性非异也，善假于物也。”就是说，有水平的人与常人没有不一样的地方，他们做事能取得成功，是因为善于利用别人的力量。在成本居高不下的态势下，企业对竞争的最大感受莫过于用“吃紧”二字来衡量，资源的有限性造成资源吃紧，市场的个性化和快变化造成需求吃紧，这也是当下企业面临的两大难题。而解决“吃紧”问题，最根本的无非是通过创新来化解。可是，创新不是短时间内完成的，更何况现在各方面的压力都向企业袭来，企业心力显得十分憔悴，唯一有效的办法就是利用外部资源，借力经营。
借力经营的好处在于，一方面可以解决资源吃紧的问题。一个企业拥有的资源总是有限的，借助外部资源就可以弥补自身资源的不足，借他人的人力、物力、财力和智力，很多问题就可以迎刃而解；另一方面可以节省投资，消化成本，集中精力办大事。通过借力经营，把有限的资源聚焦到最关键最有价值的核心业务上去，可以形成强大的效率优势，迅速提升企业的核心实力。
更为重要的事，通过借力经营，企业可在更大范围内调动资源，联合各方的力量，把多家公司的核心资源集中起来为己所用，用最快的速度、最小的成本，实现生产能力的扩张和放大，在最短时间内对市场做出反应。还可以推动企业传统经营模式的创新，创造用户定制、柔性生产、快速响应和高效率的价值链运营模式，从而迅速满足消费者的个性化需求。
从效率和成本的角度看，资源可以租借不必拥有，人才虽不为我所有但可为我所用，这就是软实力经营模式的价值内涵。不管市场如何变化，不管遇到多大困难，事在人为，只要企业充分发挥自己的软实力，善假于物，一切问题都好解决，消化高成本自然不在话下了。
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