高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第1部分

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前言
在高速发展了30多年后，中国经济开始进入一个全新的时代，即高成本时代。这个时代的特点是经济发展的要素成本、节能减排成本和出口成本快速上升，导致以往以低成本为主要竞争优势的发展模式举步维艰。
　　近年来，能源、原材料、交通运输、土地与环保等生产条件、人工成本以及人民币升值和国际反倾销等众多因素的急剧变化，加速了高成本时代的到来。当企业丧失成本优势，将会怎样？是择机转行或转型；是以偷工减料作为应对策略，苦苦挣扎；还是选择向价值链上游转移，加大创新及研发投入？在高成本压力下，中国企业正面临着生死抉择，亟待寻找一条新的生存路线。
　　从总体来看，企业应对高成本压力有四条基本途径：一是从粗放型增长转向节约型经济；二是从成本优势战略转向技术优势战略；三是调整产业结构，抛弃那些容易引发成本上升的产品，转向高附加值产品；四是通过变革提高企业效率抵消高成本影响。
　　我国产业结构之所以对于要素成本的上升敏感度很高，主要原因在于我国产业大多处在“微笑曲线”的低端，依赖低廉的要素投入来获取微薄的利润。缺少自主品牌与技术含量，靠低劳动力成本、资源消耗和牺牲环境换取利润，将使企业失去生存和发展空间。
　　“中国制造”走到了十字路口，是保持“中国制造”的现状，靠日渐丧失的低成本优势存活，还是蓄势待发，在阵痛中实现转型、升级，由“中国制造”变身“中国创造”？毋庸置疑，“中国创造”才是中国企业化解高成本压力的唯一出路。
　　由“中国制造”变身“中国创造”，在于实现产业升级，提升产业在“微笑曲线”中的地位。为此，企业必须不断创新，不断进行产品升级、技术升级、生产升级、管理升级、经营升级、市场升级、资本升级，通过升级来改善成本，提升价值，这样才有出路。这是一个阵痛期，至少需要三五年，就看谁反应快。
　　高成本时代，重新洗牌是必然的，不变只能等死，变了可能找死，但变了更可能死里复生。升级必然产生蝶变，蝶变才能使企业脱胎换骨，涅槃重生！
　　高成本压力带来威胁，也能导致改变，孕育突破和希望，这必将给中国企业带来更强的生命力！
　　高成本压力也使成本产生革命性的转化，形成新的成本力量，这就是成本软实力！
　　按照企业软实力理论，成本是对生产要素耗费的量度，属于硬实力范畴，成本改善、成本优化体现的是企业软实力，换言之，将企业软实力应用到成本管理上，就是促使成本持续得到控制、优化、改善和创新，形成成本优势，增强成本竞争力。成本是硬实力，改善成本靠软实力，将软实力融入成本硬实力中，就形成一种持续改善成本的力量，就是成本软实力。
　　成本软实力不是简单的“成本＋软实力”组合，而是将企业软实力作用到成本上产生新的价值，获取超额利润，这也是企业软实力的特性决定的。价值创新是企业软实力的最高形态，成本是支撑产品或服务价值的根本，创新价值必须从根本上实现创新，所以，成本创新是成本软实力的最高形态。成本软实力具有软、硬双重特性，也是企业成本活动的内生力，其作用不只限于企业内部，对企业所处的产业链、价值链各环节也起到协同、整合、创新的作用。
　　在合作、共赢的战略联盟时代，企业要强化对相关利益者的协调，必须靠软实力，也只有靠软实力才能将供应商、生产商、销售商以及其他合作伙伴等价值链上的各环节利益主体聚集在一块，通过整合各方面的核心能力，为实现共同的价值创造而齐心合力，从而最大化地发挥价值链竞争优势，持续实现各环节的成本降低和整体运营效率的提升。
　　“成本软实力”概念的提出，是软实力思维和成本博弈相结合的产物，顺应了企业从硬实力竞争向软实力经营转变的要求，为企业软实力的作用发挥、为企业综合价值从根本上得到提升，为企业成本管理实现突破开启了新的思路。
　　国家“十二五”期间的重要任务是加快转变经济发展方式和提升国家文化软实力，落实到企业中，就是要提升成本软实力。基于我国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，加上高成本时代的到来，增强成本软实力已成为我国企业最为紧迫的任务。成本软实力重在降低、改善、创新成本，让硬成本持续变软，不断提升成本价值，努力化解高成本压力，促进企业从粗放型增长转向节约型经济、从成本优势战略转向技术优势战略，推动“中国制造”向“中国创造”转变，实现产业升级，提升产业在“微笑曲线”中的地位。
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下刀留心　成本是支撑价值的根本（1）
成本是企业业绩的晴雨表，成本上下波动，推手在市场，操手是企业，如何对待成本，这是一场企业自身实力的博弈。软实力强，在成本外围化解成本压力；软实力弱，成本就成了企业攫取眼下利润、苟且赢市的挨宰羔羊。
　　祸根源于视利润为命根子
　　企业走投无路才会砍成本，一个“砍”字暴露了企业软实力的缺乏。
　　——软实力“成”语
　　很多企业把“砍成本”当做救济利润的万能之策，以为只要成本降下来了，利润就唾手可得。其实这种认识和做法是非常片面的，因为成本的本质是价值，而不是简单的费用和消耗。如果不看对象和项目，随意动刀子，表面上可能压缩了成本，深层次则可能伤筋动骨。降成本不是说砍就能砍的，要讲策略方法，更要讲辩证法，尤其要注意不能伤害了成本本身所应体现的价值。
　　砍成本的祸根源自把利润看做命根子，把成本当做随意可以舍弃的“敝屣”。市场竞争激烈，同质化厮杀，利润空间越来越窄，由于两头（一头是市场，另一头是现场）缺乏创新而难以作为，经营迟钝，管理僵化，企业遭到市场和现场的围堵夹击。值此生存的危急关头，企业又想不出更好的办法力解眼下的困局，拼到最后就只好拿成本开刀，于是成本也就自然成了企业舍卒保车的替罪羔羊。因为这时候企业通过砍成本确实能更直接地保住自己所谓的目标利润。
　　为什么成本不能毫无顾忌地砍？因为涉及价值创造的那部分成本你如果轻易下刀，就会伤及企业的根本要害，让企业付出更大的成本代价。比如，你如果轻易地降低人工成本，对员工减薪，就会挫伤员工的积极性，员工在你看不见的情形下，就会磨工耗工，降低工作效率和劳动生产率，就会使企业付出更大的耗费。你如果将自己推行的低成本战略强加给合作者，压缩供应商的合理利润空间，你采购的原材料和零配件就难免会出现以次充好的现象，以致影响终端产品的质量，最后因质量问题，消费者的板子就会直接打到你身上，而不会打在供应商身上，叫你信誉扫地，付出更多的赔偿成本和诉讼成本。你如果觉得当下正处于产销两旺的时候，急需周转资金扩大生产规模，借口资金短缺，将“三废”治理资金改作生产资金，致使正在实施的“三废”治理项目因资金断炊而停工，结果越生产越污染，最后环保部门亮出红牌，给你开出数倍于治理成本的污染罚单。
　　说实在的，像上述所列的“成本刀”现象，现在的企业中比比皆是。这反映了企业在经营上患了“利润短视症”，表面上节约了一些资金，实际上却为企业未来更大代价的付出埋下了隐患。在眼下激烈的竞争环境下，企业的生存很重要，利润也是不可或缺的。问题的关键是，企业靠什么赢得利润，怎样才能保持持续的利润源？有人肯定会说，企业不就是靠产品和服务赢得利润，还有什么的诀窍？没错，企业就是靠经营产品和服务赢得利润，但是，差异就体现在经营上，同样的产品同样的服务，不同的企业就有不同的经营回报。眼盯着利润，其经营无非是投机取巧，拿成本做大文章，左一省右一节，其获得的利润非常有限。这类企业创新的本事有限，跳不出同质化，又开拓不了“外援”，就只能守在自己的一亩三分地靠过“穷日子”来赚取微薄的利润。

下刀留心　成本是支撑价值的根本（2）
同样的产品同样的服务放在不同的企业，其经营绩效肯定不一样，产生的价值自然也不一样。就好比贴牌，同样质地、款式的服装，一般厂家靠廉价劳动力成本获取低得可怜的利润，而拿到市场上去问津的人也不多，如果贴上“皮尔·卡丹”的牌子，则价值倍增，利润也倍增。我要说的意思是，那些没有能耐的企业，虽然你有能力生产出同样的产品，但没有能力使产品在市场上增值。
　　按理说，一件同样的产品，研发、生产、供应、营销等各环节上的人员都付出了自己的努力，凝聚了团队的价值创造和奉献，大家本应该获得体现自己价值的那份报酬，就因为企业不能有效实现产品的增值，就只能跟着企业过平凡的日子，却享受不到“皮尔·卡丹”、“耐克”等知名品牌所带来的荣耀和价值自豪。话又说回来，知名品牌毕竟凤毛麟角，并非每个企业都能创造得出。按中国人的老话，嫁鸡随鸡，嫁狗随狗。既然大家都在一个锅里吃饭，不求日子越过越好，能够保证薪酬基本过得去也就算了。即使今天砍去这个费用明天省去那笔开支，这都没得说，也是可以理解的。但是，如果企业就因为竞争激烈，想多赚些钱，　让员工勒紧腰带和企业一起过“穷日子”，奖金越发越少，工资越拿越低，这样大家就有话说了。一则没盼头，日子越过越穷，到哪里也说不过去，况且企业并没有亏损，只是想多“抠”出点利润；二则没意思，企业多赚的钱都是大家活命的血汗钱，内部挖潜变成挖员工的钱，令人心寒；三则没价值，同样的创造投入，别的企业员工能拿大钱，享受各种福利，凭什么跟着你一起过“苦日子”、“穷日子”，不如辞职、跳槽，另择高枝。
　　在高成本“叫嚣”的今天，似乎一切都在上涨，原材料涨价、人工成本涨价、能源涨价、环境治理涨价……企业在高成本压力下采取各种降本措施是完全可以理解的，尤其在一些效率低下、机构臃肿、管理粗放、费用滥支的企业更应大刀阔斧砍成本。但是，如果到了企业不择手段降成本的时候，就说明企业经营上出现了难度，没有以前那么顺顺利利、风风光光了，这大都是市场所逼，并非企业长期一贯的主动作为。俗话讲，饥不择食。企业为市场所困，往往容易昏了头，为扭转经营困局，手中的“成本刀”就会不分青红皂白，一顿乱砍，这个时候就怕砍了眼下的成本，伤了长远的元气。
　　企业砍成本，动刀之前必须有系统的思路，哪些砍得哪些砍不得，必须做到心中有数。既然涨是成本运行的大趋势，现在的情形是该砍的必须一分不留地坚决砍去，不该砍的比如员工工资、研发成本、培训费用等反而要顺势而为，水涨船高，适当有所增加，这样才能真正体现企业的价值创造取向，激励大家为企业化解高成本压力献智出力，创造更多更新的价值。
　　作为企业决策者，必须明白砍成本不是目的，仅仅是使成本更加集中体现价值本色的手段。砍成本应该是去粗取精，去掉水分，留下干货。因此，把握成本的结构，弄清成本的价值分布很重要。
　　“成本刀”将砍向何方
　　有竞争力的成本，是软实力与硬实力结合的产物，成本能否砍，以价值为标准。
　　——软实力“成”语
　　砍成本之前，企业决策者必须对本企业当下的成本结构有一个综合、全面、精确的评判，这个评价将决定企业的“成本刀”砍向何方。对成本结构是否合理的评价，考验决策者自身的经营功底和对情况、信息的充分把握。书　包　网　txt小说上传分享

下刀留心　成本是支撑价值的根本（3）
二战期间，美国市场上的各种原材料供应都趋于紧张，通用电气的一些主要原材料由于受货源不稳定，价格昂贵等因素影响，一度接济不上，企业正常的生产运营无法保证，企业非常被动。在这种情况下，通用电气的一位化学工程师就针对公司急需的石棉板材问题，开始研究材料代用问题，通过分析公司使用石棉板的功能，发现其用途主要是铺设车间地板，避免给产品喷漆的涂料玷污地板而引起火灾，后来，这位化学工程师在市场上找到一种防火纸，成本低，容易买到，使通用电气获得很好的经济效益。
　　通用电气的防火纸替代石棉板，就是运用价值工程实现材料替代的典型事例。通过材料改善，通用电气将其推广到企业其他的地方，对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值的科学方法。
　　价值工程中所说的“价值”有其特定的含义，是一种通过性能改善达到资源最佳利用的经济价值。这种“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。总之，价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，从消费者的角度看，就是对产品或服务综合性价比的衡量。其中，“功能的全部费用”讲的就是成本，包括人力、物力和财力资源的耗费，实际上就是价值资源（劳动价值或使用价值）的投入量。
　　从技术经济决策的过程看，价值工程活动基本程序如下：
　　第一步：选择对象。价值工程选择的对象往往是存在诸多问题，需要改善的。选择的出发点不一样，确定的对象也就不一样。从产品构造方面看，可以将复杂、笨重、性能差的产品作为改善的对象；从制造方面看，可以将产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品作为改善的对象；从成本方面看，可以将占成本比重大和单位成本高的产品作为改善的对象；从销售方面看，可以将用户意见大、竞争能力差、利润低的产品作为改善的对象；等等。选择的具体方法有：重点选择法、百分比法、产品生命周期法等。
　　第二步：收集情报。收集情报资料，在于掌握评价和分析产品功能的依据。日本企业相信，强大的情报网络对商品交易特别重要，比如中国景泰蓝工艺、宣纸工艺等早被日本企业盯上，并让中国相关产业付出了惨痛的代价。情报资料涉及的内容很多，需要进行系统的整理，去粗取精，加以利用。
　　第三步：功能分析。功能分析是对产品，对产品的部件、组件、零件或是对一项工程的细目，系统地分析它们的功能，计算它们的价值，以便进一步确定价值工程活动的方向、重点和目标。功能分析包括：明确对分析对象的要求；明确分析对象应具备的功能；进行功能分类，并进一步把功能明确化和具体化；确定功能系统；绘制功能系统图，把功能之间的关系确定下来；进行功能评价，以便确定价值工程活动的重点、顺序和目标（成本降低的期待值）等。
　　第四步：提出设想。也就是在充分分析的基础上，拟订改进方案，便于下一步实施。