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技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第7部分
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，他们掌握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息；他们能够推动企业发展。
第五节 必赢的管理法则（5）
中兴通讯的关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。
可以看出，关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的宝贝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对创造利润和价值有直接重大影响，从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。关键人才在企业中一般占到10％…20％，并且这部分人的名单每年都在变动之中。
为了吸引和保留关键人才，跨国公司和领先的中国企业为他们提供了一流的发展平台，他们参与各种发展计划，有机会承担重大的工作任务。在企业，他们像不断成长的大树，而不只是一支只为企业燃烧的蜡烛。
2006年，伊利引进中欧国际工商学院培训课程对高层管理人员驾驭国际企业的综合管理能力进行培养；并通过建立伊利商学院、伊利…利乐专业学院对关键人才进行系统的、有计划的培养。沃尔玛中国的培训课目非常完备，从领导力到客户服务，从本部门到跨部门，从国内到国外，应有尽有。
除了更精华的培训项目，最值得强调的或许是关键人员不再是作为一个群体被看待，他们得到的是持续的一对一的重点关注。沃尔玛中国为关键人才度身订做发展计划，在计划里，会告诉他需要参加什么培训、什么活动，需要看什么书。比如如果觉得一个员工在公开场合的演讲技巧需要提高，那就会让他在公司某个大会上做5分钟或10分钟的演讲。
在另一家领先企业伊利那里，每个关键人才的发展也都有详细计划。他们推行“三个一”自我提升计划，包括关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划。
这样的一对一的关注不只表现在度身订做的未来发展计划，还表现在对日常工作和生活的关心上。沃尔玛有一个“良师益友计划”（Mentoring Program），这个计划基本上涵盖了公司所有的关键人才。公司设有导师库和弟子库，导师与弟子进行一对一的交流。为了保证这个计划的质量，沃尔玛会安排各种培训，告诉他们怎么做才能使得他们相互利益的最大化，并经常设立会议，让他们交流彼此的最佳实践。
王培说：“通过培训你得到的是感性的认识或者理论性的知识，但是通过一对一的沟通，可以把理论转化成实践，更带即时性与准确性。”弟子任何时候有困惑，哪怕是与家庭生活相关的问题，都可以打电话给导师寻求建议。
同样作为关键人才的导师也可以从弟子那里学习到很多东西，“比如了解现在的年轻人看问题的角度是怎样的，指导不同的弟子，也可以丰富导师的管理经验”。
为了使双向的沟通更有效，“一般我们不鼓励直接上司做导师，只要你认为这个人足够信任，而且有经验可以充当你的导师，都可以。”
这些培养与发展的计划体现在员工身上就是工作的进步与变化。伊利为关键人才设立了管理和技术两个职业发展通道，建立了不同层次的人才梯队，每一个关键人才都可以根据自己的专长，自主选择职业发展方向。
这也是在管理关键人才的发展时非常重要的一个方面，就是公司要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯（ladder）与职业格子（lattice）并存，员工可以选择向上发展，可以选择在专业领域的纵深发展，也可以选择跨部门跨领域的发展，甚至到其他公司交换发展。总体上说，工作对他们来说，意味着更多的选择和可能性，而且他们有机会从事重大的有影响力的工作。这对于保留关键员工的意义在于，如果企业可以提供他想要的机会，给他想要有成就感，那他也不必再到其他公司寻求发展。
第一节 必须养成的五个好习惯（1）
从技术骨干到管理者角色的变化，原来的工作方式和工作习惯已经不再适应新工作的需要。因此管理者必须重新养成正确的习惯，才能在工作中如鱼得水，驾驭自如。对技术型管理者来说，对习惯进行管理，简单地说就是用新的良好习惯去破除和取代旧的不良习惯。改掉坏习惯，关键是明确什么是好习惯。 作为从技术骨干到管理者应该逐步养成如下五个好习惯：1、高效管理时间的习惯 现代管理学大师彼得·德鲁克认为，高效利用时间是完全可以后天学习的，其关键是：首先，为成效而工作，而不是为工作而工作。先要考虑“我期望得到的成果是什么？”，而不是一开头就考虑做些什么工作，采用什么技术或手段；其次，把主要精力集中于少数主要的领域。制定工作的优先次序，按紧迫程度和重要性来安排时间，有条不紊的完成工作。
巴莱多“二八定律”告诉我们，在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约为20％，其余80％虽为多数，却是次要的。最重要的事情先做，而不是先做那些次要的事情，那将一事无成。2、当天任务绝不拖到明天的习惯 成为技术型管理者后，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他的部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，要处理的事情太多。在这种情况下，做到“日清日毕”就很有必要。规定当日完成或在一定时间完成的工作尽量要按时完成，否则拖拉的结果必然是影响今后的工作计划。长期以往，就会形成一个恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。3、加强合作，戒掉单打独斗的习惯 以前是技术骨干的时候，“个人英雄主义”是常有的事，这个也是做技术的特点，但变身为管理者后要学会团队合作。为顺利的实现工作目标，技术型管理者更加需要沟通和协作，而不是单打独斗。 与人合作就包括与其他管理者合作，也就是部门间的合作。对技术型管理者而言，所要完成的工作就是实现企业战略，要做到这一点，仅靠某个部门是不可能实现的。所以，技术型管理者之间要加强合作。 4、养成勤于反思擅于总结的习惯 进入管理者角色后，总是被大量的工作所包围，每天只能是埋着头被动的完成来自高层布置的任务，日复一日年复一年，完成任务还来不及，哪里还有时间顾得上自身能力的提高呢？ 所以要养成反思和总结的习惯，不断的反思总结更多的经验和教训，也能让你不断地修正今后的工作，这样就可以非常清楚的看到自己迈出的每一步。反思和总结应该是一种持续不间断的过程，而不是事到临头才去抱佛脚。只有这样才能很好地把握自己要做的任何事情。 5、养成集思广益的习惯
以前做技术时已经习惯了我行我素，总把别人的意见当做是对他们的技术权威的挑战。转型成技术型管理者后，你已经拥有了一个团队，作为管理者的你要想成功地做出一项决策，绝不能一味地固执己见。相反，必须善于倾听各方面的意见。换句话说，就是要集思广益，集众人的智慧和意见，取精华弃糟粕，只有这样，才能使决策取得更好的效果。
事实上，企业的发展团队的成功不能够只靠上层管理者的决策，而应该靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。企业中重大的问题应该广泛地听取大家的意见，要分析看有没有不合理的成分；少数人的意见也要听，看一下有没有合理的方面，认真思考分析，对各种意见分析、归纳和整理，取其精华去其糟粕，最终得出正确的结论。
第一节 必须养成的五个好习惯（2）
集思广益是前人在长期实践中总结出来的制胜法宝，其中蕴含着深刻的道理和原则，是技术性管理者作出好决策的必备法宝。
在这个问题上，杰克·韦尔奇曾说：“CEO的任务，应该对他手下人的成长感到自豪。企业的副总应当对他的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的企业就很难长远成功。企业的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”他还说：“我在通用的时候，我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，制作电影，生产医疗设备，制造塑料产品，等等。大家想一想，在这么多的领域，如果让我来告诉大家怎么做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影，如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影。所以，一定要调动所有人的积极性，用集思广益来促进新思想的出现和创造力的出现。”
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造企业。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的企业却到了山穷水尽，难以维持的境地。
就在这个危急关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的韦尔奇走马上任，担任了企业的董事长和总裁。新官上任三把火，他一上任就进行了一系列改革，其中最重要的一条就是宣布通用电气公司是一家“没有界限的企业”，他指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气公司文化的重要内容。
“集思广益”的大部分理论基础包含着诸如员工的参与、信任感和下放权力等朴素、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“上级”和“下级”的界限，不同岗位、不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题研究提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少了大量中间环节，迅速提高了行政效率。
“集思广益”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。
1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件需要30周，通过开展“集思广益”活动，1991年初，这一产品的生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还在商讨10天内完成任务的可能性。
“集思广益”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
“集思广益”活动把本来企业里面原本不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、管理者甚至是工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。
在这种工作经历中，人们看到企业的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断地增长，智慧的火花不断地迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了，慢慢有着自己存在的价值感和自豪感。
在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。因此，韦尔奇说：“上世纪90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种企业气氛的根本性的机会。在这种企业气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的管理者则不会受到奖赏。”
也正是这种“集思广益”的活动，推动着企业的管理者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力于促进的。
其次，集思广益包含着决策民主化、决策科学化的思想。
集思广益还包含在某一具体问题的处理上也要广开言路，不能只听一面之词，只考虑一种方法，而要围绕这一问题，充分征求意见，提出各种可能的解决方案，然后在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案来加以实施。
企业所需要于员工的，不但需要他们为企业做事，更需要他们为企业出谋划策。企业就像一所大房子，房子越大，门窗越多，而集思广益就是要拆掉这些门窗。管理者所作出的决策应该为下属所理解，并具有强大的感召力。
技术型管理者要记住一点：请下属参与目标的制定是至关重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，技术型管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，这实质上也是一个教育、说服和发动的过程。
以上是技术骨干转化来的管理者应该具备的一些好习惯，作为技术型管理者的你可以学习去建立，如果你已经拥有了这个习惯，你可以去巩固。
第二节 如何提高你的团队执行力（1）
技术骨干最难的问题是执行力问题，如何管理下属才会听，如何指导下属才肯做？执行力问题是大多数技术型管理者共同的难题。柳传志认为执行力是将适合的人放在适合的位置上，杰克…韦尔奇认为“卓越的执行”就是执行力。显而易见，执行力是指做事的能力，而管理者只需要找好会做事的人，并用好他，那么管理者的执行力就大大提高。汉高祖刘邦正是这样一位执行力强的管理者，曾经有人分析他作为一个没背景没文化的人，为何能打败所有对手，成就一番事业？后来得出的结论是：运筹帷幄他不如张良，内部管理不如萧何，带领团队拓展业务不如韩信，但能用好他们，所以最终他成为了胜利者。
执行力其实就是“做”的能力，即选用合适的人用科学的方法去做正确的事，把事情做好。执行力包括两个方面，一是个人的执行力，另一个是团队的执行力。个人执行力是个人执行并完成任务的素质和能力，抓落实的作风和精神，是职业技能。不同的人要完成不同的任务，需要不同的具体能力。团队的执行力不是每个人执行力的简单相加，而是整体与部分之和的关系。
执行力概念最早由美国资深的企业家保罗·托马斯和企业管理学家大卫·伯恩提出，他们认为执行力在企业竞争中具有举足轻重的地位。一个组织无论是企业还是政府，成功与否，可以说是“三分战略，七分执行”。如果没有牢固的执行理念和强劲的执行力，任何的决策和计划都不可能贯彻落实到底。
技术骨干到管理者所带领的团队执行力不高的原因有很多，总结起来就是以下几点：
1、战略不清晰、目标不明确
没有清晰而专注的战略，没有统一的团队思想，今天换一个方案，明天换一个战略，让执行力大打折扣。
2、职责权限不明晰、缺乏考核标准
每个部门、岗位职责权限不够明晰，没有实行一对一责任，员工没�
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