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技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第6部分
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尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，修路显得尤为重要。例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者也就是员工感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的修路过程，才有利于考核的推行和保证考核的效果。
善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。从技术骨干到管理者的人尤其注意这一点。
第五节 必赢的管理法则（1）
管理之道在于迅速建立领导者在团队中的权威，使自己的指令能够不打折扣地被贯彻执行到底，这是需要技术型管理者掌握的要素之一。制度是团对的“硬性法规”，文化是团队的“软性法规”，管理则是“执行法规”。管理是团队运作的基础性工作，必须使制度与文化在团队管理全过程中发挥作用，其核心问题是使员工的素质促进团队发展的要求，以提升团队的战斗力。管理的最高境界是激励团队的成员，主动积极的完成目标，这就需要技术型管理者必须具备各种的能力。
参与式管理是一种非常好的管理形式，它又叫管理领导，管理领导并只不是“管理者领导”，而是指团队管理者应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，制定一定的管理法则，让每一位员工都具有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。
技术型管理者必懂的法则一：羊群效应
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。
羊群效应理论：在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”，是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。
羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
对一个团队来说，羊群效应的出现在于管理者，也就是说管理者是这个团队的领头羊，整个羊群会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”，技术型管理者既是领头羊也是带路人。
技术型管理者必懂的法则之二：手表定律
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子A拾到了。聪明的猴子A很快就搞清了手表的用途，于是，它也因此成了整个猴群的明星，每只猴子都向它请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由它来规划。于是便逐渐建立起威望，最终当上了猴王。
做了猴王的它认为是手表给自己带来了好运，于是每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，它又拥有了第二块、第三块表。
但却并没有带来更多的好运，反而有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？它被这个问题难住了。当有下属来问时间时，它支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把它推下了猴王的宝座，而它的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着同样的困惑。
第五节 必赢的管理法则（2）
这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
定律启发：手表定律在企业管理方面给技术型管理者一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业和员工无所适从。
一个员工不能由两个以上的管理者来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。
两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是，他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。
技术型管理者必懂的法则之三：刺猬法则
刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。由于各自身上都长着刺，于是它们不得不拉开一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。
刺猬法则的运用：刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有依赖自己的人或者自己依赖的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
第五节 必赢的管理法则（3）
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，管理者的决策过分依赖秘书或某几个得意下属，容易使智囊人不断干涉进来，进而使这些人滥用职权，谋一己之私利，最后破坏整个团队的规章制度，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工太过依赖。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束管理者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就意味着从技术骨干向优秀管理者迈出了一大步。
技术型管理者比懂的法则之四：鲶鱼效应
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是为什么呢？
原来鲇鱼到了一个陌生的环境后，就会性情大变，“暴躁冲动”，四处乱串，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性开始降低或停滞不前，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在管理活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、管理风格的变革等等。但我认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。
首先，如果鲶鱼本体代表技术型管理者。
管理者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体。他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼管理者的到来，新官上任三把火。整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色。
从这个角度看，鲶鱼技术型管理者应该具备如下特质：
1、办事果断
迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。 。 想看书来
第五节 必赢的管理法则（4）
2、作风强势
科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3、倡导创新
提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想。
4、前瞻视野
有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
对于在技术型管理者管理下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果管理者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向，这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。
案例分析：人才是财富中的财富
中国企业在管理人才上向来没少下功夫。在人才的竞争中，如果说一定的人才流动不可避免而且有利于组织的新陈代谢，那关键人才却是企业必须保留的。而所谓的关键人才，首当其中就是管理人才，也就是管理者。而管理者中如果充分挖掘了技术型管理人才的潜能，那绝对是公司一笔丰厚的财富。
“如果说员工是企业的财富，那管理人才就是财富中的财富。”负责人力资源的沃尔玛中国副总裁说，无疑她的这句话道出了关键人才备受重视的关键原因。
管理人才掌握着企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高。能否有效的保留他们，直接影响到能否实现企业的战略，很大程度上决定了企业在市场上的竞争力。伊利集团在谈到这个话题时明确表示，“关键人才是所有资源中最具增长潜力和价值的资源，关键人才占伊利员工比例为，但是公司将近80％的价值是由他们创造与产出的。”
重点关注关键人才，不只是因为这些人的重要和稀缺，还因为，企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向将精华的资源投入到精华的人才上面。
为了保留“财富中的财富”，企业不仅在物质上做更多投入，在管理上，也采用更具创新性和灵活性的管理方式。
在沃尔玛中国公司，关键人才分为以下三种：一是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。第二，在继任计划中，那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人。第三，所有在任管理者和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些，是沃尔玛重点关注的人群。
而伊利集团的关键人才则是：他们是人才市场的稀缺资源；他们掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；他们在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者，他们掌握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息；他们能够推动企业发展。
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