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在平的世界中竞争-第2部分
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提供了在美国的零售价格标签，工厂的工人们在衬衫离开工厂送达美国的分销中心之前，就将这些标签贴在衬衫上。
这就意味着不再需要在分销中心花两周的时间挑货、贴标签，货箱只须从一个门搬进来又搬出去，再从另一个门搬到小货车上直接开往各个门店，就实现了直接转运。货箱直接从工厂运抵各个门店，货物直接被摆上货架。整个过程省掉了几周时间，对于本来对时间就很敏感的时装界来说，意义重大。由于使用了条形码，因此完全可以由系统调整空运数量。如果碰巧新英格兰特别冷，而得克萨斯又特别热，运往美国南方的短袖衬衫就会增多，而运往北方的则会减少。分类包装和在生产工厂贴价格标签所产生的成本在亚洲远比在美国的分销中心更便宜，这是因为亚洲的工人工资更低、生产流程更简化。
利丰集团最初提出在生产工厂贴价格标签时，颇让买方The Limited公司担心，怎么可以把零售价告诉供应商呢？（因为零售价要比生产成本高得多。） 如果这样做，交易不是会变得更难、供应商的要求不是会更多吗？结果证明这种担心是多余的。在厂商之间竞标保证了低廉的价格，况且，供应商非常清楚零售价，因为这类信息很容易获得。
担心价格信息泄露反映了供应链中各方相互之间固有的敌对看法。供应链中的每个个体都想要控制其他成员。供应链中的所有成员都在相互竞争，想要了解谁能从供应链中获取最大利益。买主在价格上压榨供应商，供应商又削减成本以增加利润，这是为一块有限的蛋糕而进行的战斗。。 最好的txt下载网
在平的世界中竞争 第1章（2）
韦克斯纳意识到他不是在和自己的供应商竞争，而是在和其他零售商及其网络竞争。
The Limited公司的韦克斯纳是个天才，他预见到了更加美好的前景，提供给利丰价格标签的做法创造了一个新的契机，使得各方在整个供应链中的运营效率更高。韦克斯纳意识到他并不是在和自己的供应商竞争，而是在和其他零售商及其网络竞争。要优化供应链就需要信任，这在传统的供应链思维中是不存在的，传统的思维总是认为每个环节的供需双方都是孤立的、对抗的。正是由于这种思维方式，衬衫被打包装进货箱，然后运到俄亥俄州再打开货箱取出。新的思维方式促使供应链的所有成员共同协作优化整个供应链。
“网络协作”（network orchestration）为整个供应链提供了一种新的观点。网络协调员设计整个供应链流程，使不同地区的众多工厂为某一单一产品而合作。如果没有协作，基于网络和全球合作所产生的许多利益就会丧失，因为这使得供应链流程变得不再优化。以往的管理是在旧有的垂直一体化和科层组织中进行，而网络协作是让公司在平面化的世界中运作。这是当今世界企业必备的一种重要能力，从诸如维基百科（Wikipedia）和开源软件这样的虚拟网络协作企业，到通过全球生产配送的耐用消费品企业都是如此。
第三代全球化的挑战
在《世界是平的》一书中，作者托马斯？弗里德曼认为全球化主要分为三个阶段。环球航行可视为全球化的第一阶段，即第一代的全球化，这一阶段开始于哥伦布探索新大陆，结束于1800年左右。在这一阶段，全球化市场出现，各个国家使用先进的交通工具和其他技术把世界不同的地区联系在一起。第二阶段，即第二代的全球化，是跨国公司崛起的时代，始于1800年，结束于2000年。交通工具和通信手段降低了成本，使世界联系得更加紧密，加速了全球化经济的发展。来自铁路、轮船、电报和电话等的硬件革命推动了这一时代的发展。
如今我们进入了全球化的第三个阶段，即第三代的全球化，平的世界出现了。弗里德曼是这样描述的：“地球越变越小。”推动这一阶段发展的因素有：个人笔记本使用量的增加和因特网的发展，它们通过高速的光纤电缆把世界各地的人们（通过电子邮件）和信息（通过万维网）连接在一起。弗里德曼认为还有第三个推动世界向平面发展的因素，即工作流软件（workflow software），但这一因素并不容易看到。这些软件程序允许个体在世界各地进行项目合作而不用考虑其所在位置。事实上，这也允许分散的个体合作进行产品生产和服务，例如：为电视制作卡通节目，传递客户服务，在中国或危地马拉（或在两国同时）为纽约的一个批发商生产10万件衬衫。
弗里德曼也提出了其他推动力。外包的兴起可以使公司将其业务转移给海外合作伙伴，而类似的离岸业务又使生产发生了转移，上载可以使各个企业组成一个诸如维基百科或开源软件这样的开放的、虚拟化的网络。借助于供应链，像沃尔玛这样的公司开始与其供应商合作，提升了整体供应链绩效，降低了成本，简化了物流流程，在供应商和企业自有的信息系统之间建立了更好的联系。内包引致整合物流出现，像UPS不仅进行配送服务，而且接管了更多公司的服务，比如为东芝修理笔记本电脑，为棒约翰公司（Papa Johns）配送比萨饼等。同样，信息传递通过搜索引擎谷歌（Google），使各种知识唾手可得，换句话说，送到每个人身边。无线、数字化和个人技术三方面的影响又加速了以上这些推动力的发展。以上这几种力量在竞技场上平行发展，把尚未连接的平的世界连接起来，这为采购和销售开辟了新市场，在中国和印度格外明显。书包 网 。 想看书来
在平的世界中竞争 第1章（3）
基于以上原因，弗里德曼提出了“三重汇合”这一概念，即通过可用的技术、个人和组织的整合，使得世界变成了一个可以充分利用新兴经济体国家30多亿人口的舞台。世界变化之大今非昔比。
拆除工厂的藩篱
这些力量同样也拆除了工厂的藩篱。自从亨利？福特在底特律附近建起了他那众所周知的生产线后，一家工厂最有效的传统经营方式就是把所有的项目都囊括在一个房顶下进行。接着，像丰田这样的公司打开了工厂的前门，把供应商安置在门外，这样就产生了丰田城。供应商在地理位置上仍然与工厂位于同一地点，但它们是工厂之外的独立公司。之后像戴尔这样的公司则开始采取全球采购策略，从亚洲采购计算机芯片和其他技术。
随着全球物流协作能力的增强，这些供应商无处不在，它们并不需要正好坐落在工厂大门外，实际上，“正好坐落在工厂大门外”现在意味着乘飞机可到达的所有地方。波音777飞机是由位于世界各地17个国家的900多个供应商提供的300万个零件组装而成。正如图1—1所示，波音公司主要生产机翼和机身，然后组装飞机（如图1—1中黑色部分所示），飞机的大部分零部件外包给其他国家制造。对于波音787飞机，公司也将防撞系统和零能见度着陆系统外包给位于新德里附近的HCL Technologies的印度工程师们。这样做，波音公司不仅可以找到每个部件的最佳供应商，而且激发起这些国家对于制造飞机的浓厚兴趣，当然，这样做又可以分散风险，进行全球销售。
许多公司意识到可以打破供应链，使其在全球延伸。这些公司不仅推倒了工厂的大门，还拆除了工厂的藩篱，它们能做的不仅仅是从世界其他地区采购产品或零部件，它们还在世界各地分解供应链，然后集中协调。这就意味着打破供应链流程，将不同部分分解到不同地点的不同公司，然后对这些分散的流程进行管理，这就是约翰？哈格尔（John Hagel）和约翰？希利？布朗（John Seely Brown）提出的“流程协作”（process orchestration）。比如一件衬衫在纽约设计，所用的棉布是在中国生产的，在孟加拉裁剪、缝制，然后用船运回美国卖给消费者。通常情况下，这是优化供应链的最佳方式——以合理的价格将合适的产品在适当的时间送达正确的地点。
制造流程的模块化意味着生产流程的不同组成部分可以在工厂之间分别处理再加以协调。亨利？福特的工厂以劳动力部门分工为原则建立，而现在的新原则是劳动力分散式分工。福特的工厂以提供规模经济的大型运营为基础，而协作则以整合中小型企业并将它们视为一家企业来运作为基础。
分散式生产是在20世纪70年代引入香港的，这一时期亚洲其他“三小龙”的崛起削弱了香港原本非常有竞争力的制造业优势。例如：晶体管收音机的订单转移至中国台湾地区和韩国。1979年，大陆改革开放，在南方建立经济特区。香港公司因此可以把劳动密集型的生产订单转移到成本低廉的中国大陆工厂。为了与中国台湾地区竞争，香港的晶体管收音机制造商们把收音机的部件组合成套、打包，运至中国大陆完成低成本的组装，然后将成品运回香港进行检测。
同样，10英寸大小的塑料模型洋娃娃（比如美泰公司（Mattel）的芭比娃娃和孩之宝公司（Hasbro）的GI Joe）如果在香港完成全部制作，成本会非常昂贵，因此，其部件在拥有专业制模技术的香港工厂铸型，再运至大陆，在那里组装、上色、着装，最后运回香港包装。最终，大陆的工厂获得了技术后，塑料制模和包装工作也从香港转移至大陆。 。。
在平的世界中竞争 第1章（4）
分散式生产不同于全球采购。总会有一大堆供应商为工厂的各种投入提供供应，这些供应商中有一些经验已经非常丰富，可以处理大宗的最终装配，像江森自控公司（Johnson Controls）就可以进行汽车内部的全部装配。分散式生产不仅仅是采购投入，还要把生产过程的不同组成部分分散到世界各地。例如，利用全球采购，可以在中国大陆购买香港洋娃娃的衣服，而新的模式不仅仅意味着生产原料的投入，还要把生产过程转移至中国大陆。实际上，生产始于香港，制模在香港完成后，产品在中国大陆不同的工厂组装、上色、着装，然后运回香港进行最后的包装并出口。这个过程无法单靠一家工厂完成，所有这些工厂共同努力，各自扮演着特定的角色。这种分散式生产需要对整个供应链进行设计、优化，并对供应链中的每个环节进行管理。新型的分散型企业需要一种新的技术，即网络协作。
当生产系统可以把部分生产过程转移至中国大陆时，整个生产过程几乎可以转移至世界的各个角落。古老的“在一个屋顶下”的工厂被完全打破，世界本身就是一家超大工厂。
增加灵活性：通过网络加速供应链流程
这种分散式生产过程只是网络协作的部分内容，网络协作还包括网络本身及其灵活性的建立。生产过程的模块化和分散化进一步创造了机会。正如波音公司的案例所示，该公司并没有固定的供应商网络，为了增加灵活性和响应度，现在完全有可能更换供应商。
在网络协作中，网络是从一个既有的供应链中诱发产生的供应商群，如图1—2所示。假设今天利丰集团接到一个10万件衬衫的订单，要求出货的时间是4个月后的今天，要想在规定的时间内高质量地完成这一订单，就需要依靠更加宽泛的网络世界进行供应商的最佳组合。如果利丰集团在一个月后接到了同样出货日期的订单，那么它完全有可能使用响应更快的一个截然不同的供应链来处理这份订单。因为一个月后，世界会发生很多改变：客户的期望值会改变，供应商的能力会改变。根据每一笔订单的特点，可以创建个性化的最佳供应链。利丰集团网络中8 300家供应商时刻准备着，像守卫着秦始皇陵的兵马俑一般，形成一个特定的供应链以响应客户的需要。亨利？福特告诉他的客户：“不管他们要什么颜色的车，我只要黑色的车”，现代网络协调员可以更为简单地声明：“只要是你想要的，你就可以得到。只要你提出需求，供应链就会为你创建。我们会从供应商网络中建立一个虚拟工厂以满足你的需求。”
网络协作不仅与网络开发和网络管理有关，也与通过这一网络设计和管理特定的供应链流程有关。
网络协调员需要考虑这个更宽泛网络的建立和管理，也需要考虑如何从中设计最佳供应链以满足特定客户的要求。从这个意义上讲，网络代表一种能力，即一种潜在的能量。供应链为了完成特定的任务而利用这些潜能。网络协作不仅与网络开发和网络管理有关，也与通过这一网络设计和管理特定的供应链流程有关。这是一种新的能力，对平的世界中分散的企业异常重要。
网络协作实例
5月30日，利丰接到来自一个美国零售商的订单，定购30万条男式斜纹布工装短裤。利丰没有工厂、没有缝纫机、没有染料、没有布匹，也没有拉链，而且也没有直接雇用哪怕一位缝纫女工，然而，一个月后，按订单要求出货了。平的世界中，纽扣来自中国大陆；拉链来自日本；在巴基斯坦纺纱，在国内织成布、染色；最后在孟加拉缝制完成。因为客户需要快速出货，所以订单是分给三家工厂承接的，但是每一条短裤必须看起来像在同一家工厂缝制的一样。
在平的世界中竞争 第1章（5）
如果是两周后接到的订单，就会有一个截然不同的供应链来处理，从利丰遍布全球的8 300家供应商网络中挑选合作厂商。像互联网中传递信息一样，该项目会沿着从更宽泛的网络中选择出的最佳路径移动（见图1—3）。供应链视客户订单而定，这就是网络协作的力量。
协作：于无声处听惊雷
在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。最近的一些研究表明，将生产过程转移至境外的半数企业都未能达到当初预期的财务回报。德勤（Deloitte Consulting） 的一项研究发现，导致失败的主要障碍有：治理、管理关注度、变革管理。
在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。
2005年全球交易流量达到27万亿美元的同时，公司为了达到全球布局优化和增长的目标，纷纷转向联盟、并购等模式。但是研究也发现，只有40％的并购交易完成了既定目标（有的研究估计数字低达25％）。战略联盟也与风险共存，有一半的战略联盟都以失败告终。文化和整合是该问题的一个重要组成部分，如果在公司内部有一个专门的联盟发挥作用，成功的几率就会提高很多。
全球外包、离岸、并购和联盟不能达到预期收益的一个重要原因是经理人没有意识到协作的重要性，这也是让人感到疑惑却找不到原因之处。与管理一个典型的内部流程不同，协作需要通过一种更为流畅的途径增强其合作伙伴和员工的能力，同时又要求持续管理。
网络需要协作。网络型企业并非如一些人所想的是一种草根*式的经营方式。它们与过去的企业截然不同，运转良好的网络型企业都拥有与众不同的结构和严谨的管理方式。这些网络型企业不仅进行自我管理，还通过网络协作来设计和管理。
例如，尽管维基百科（Wikipedia）非常*，但它并不是一个完全开放的网站。有约13 000位作家和编辑密切关注着所有条目，以保证及时更新，内容准确。编辑们清除毫无意义的网
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