领军之道:毛泽东军队管理思想的现代价值-第16部分

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　　第二种倾向：只讲沟通，不讲灌输。一些人不愿做思想工作的另一个原因，就是认为讲思想教育有居高临下、为人“洗脑”之嫌。可他们又想影响员工，于是不讲教育，改讲沟通，认为沟通也就是思想工作。近几年关于管理沟通的课程在院校很受欢迎，被认为最具实用价值的MBA课程之一，大概与此有关。
　　可细分析起来，沟通与教育还是有明显区别的。一般来说，沟通仅指双方交换意见。即使是最充分的沟通，也很难保证双方最终能够形成一致看法。而思想教育则是管理者有意识地影响被教育者的世界观、人生观、价值观，即为通过沟通达成一致提供一些大前提。管理过程中明显存在着一种规律性现象，笔者称其为“思想工作的三段论”，即通过长期思想教育，使全体成员形成某种共识，是思想工作的大前提；遇到具体问题时，管理者讲清楚处理意见及其与共识的关系，相当于给出思想工作的小前提；部属接受了大前提与小前提，自己就会得出该如何行事的结论，并且自觉自愿地付诸实践。例如，经过部队长期教育，许多官兵牢固地树立起为国防事业和军队建设无私奉献的信念；当实际工作确实需要他们作出牺牲时，只要领导讲清意义及要求，他们二话不说，很快便作出正确抉择。相反，如果平时没有这样的思想基础，事到临头，领导再去讲事业如何急需，工作多么重要，一些人可能把脸一拉，呛人的话脱口而出：“少来这一套！大道理我比你懂得多。事业？事业与我有什么关系？还是来点实际的吧。”
　　过去，军队思想工作之所以卓有成效且格调较高，一个重要原因就在于那时的政治氛围容易形成思想工作的大前提。而近些年，一些领导做思想工作时总爱讲小道理，也是因为被众人真正认同的大道理不多了，即大前提变了。所以说，思想建设是单位的根本建设，要想做好经常性思想工作和管理工作，管好部队带好兵，就必须依靠长期的理论灌输和思想教育，打牢官兵的思想根基。根基大都在地下，在根基方面的投入也许一时看不出效果，可一遇风波，有没有根基、根基牢不牢会大不一样。
　　现在已有一些企业家意识到建立员工共识的重要。如《华为真相》一书披露，华为公司之所以要搞基本法，之所以大张旗鼓地宣传贯彻基本法，要解决的正是员工的共识问题。初创时期，华为公司的业务发展很快，随着组织迅速壮大，新人不断加盟，高层主管与普通员工的直接接触少了，内部沟通便出现了问题。员工天天琢磨管理者在想些什么，觉得管理者的话越来越不好懂，成天在说“鸟语”；而管理者亦觉得员工缺乏悟性，“笨得像猪一样”。公司内部形成了两个语言系统，相互之间很难沟通。所以，任正非下决心起草一个基本法，把公司管理中的一些基本假设，明确地表达出来，并使之成为全体员工的共识。用假设一词来表示，是为说明这些共识并非绝对真理。华为公司大张旗鼓地宣传基本法，实际上就是一种思想教育，是为管理沟通提供大前提。
　　自新中国成立以来，给人“洗脑”一直是西方攻击中国共产党人的主要内容之一。很长一段时间里，国内从上到下不但不去辩解，反而认为是对我党思想教育工作行之有效的一种确证，一种恐惧。改革开放以来，舆论开始发生变化，国内一些人也耻于谈论思想教育了，似乎“洗脑”是一件不光彩的事。其实，即使是在国外，成功的管理者对“洗脑”也有不同看法。如接替松下幸之助担任松下公司总裁的山下俊彦就曾不无自豪地宣称，自己经常给手下的员工“洗脑”：“据说，美国企业从不以给每个人洗脑的方式来制造气氛，一切都按总经理的命令去干。但由于工作人员对所从事的工作缺乏信心，所以往往是脆弱的。而日本的企业，却是把经营方针贯彻到基层，不是由上边简单地命令下边去做什么，而是工作人员以主人翁的精神去从事工作，所以是强有力的。”
　　第三种倾向：只讲心理，不讲思想。在相当一个时期内，社会上有一种将人的所有问题都归结为思想问题，又将思想问题归为政治问题的倾向。这当然是错误的，给管理带来了一些负面影响。可近几年，似乎又走到另一个极端，许多人回避思想，特别是不讲政治思想，而一味地强调人的心理，尤其是人的潜意识、下意识。无论是行为科学，还是企业文化，都存在这种倾向。例如，美国著名管理学家，《组织文化和领导》一书的作者沙因就认为，真正的企业文化隐藏在人们的潜意识中。我国台湾一位管理学家说得更绝：“事实上，一个人的想法，有百分之九十是受潜意识控制。”实际情况果真如此吗？
　　心理学是研究人的心理现象及其变化规律的科学，具体地说就是研究知、情、意等心理过程和智力、性格、气质等个性心理特征。心理学所揭示的人类心理活动规律，虽然对管理者做人的工作有帮助，但与实际思想工作毕竟不是一回事。前者属知，后者属行。企业家更看重的，想必是如何行。而且西方现代心理学比较关注人的潜意识、非理性，这些东西对人的行为有一定影响，但并不是主要的。因为正常人的多数行为主要还是由意识、理性支配的。掌握了人的思想及其变化规律，可以直接影响人的思想，进而引导人的行为。而不讲思想和思想工作，一味追求心理层面的东西，只能是舍本求末。
　　例如，现在许多单位都组织员工参加拓展训练，以为这是培养员工团队精神的一个好办法。对此，笔者就有不同看法。拓展训练其实只是一种成人游戏。虽然通过训练，可以使参加者实际感受到齐心协力的重要，对团队精神的培养有帮助。可不参加此类游戏，难道员工就不懂得团结的重要吗？很难想象原来协作精神较差、经常发生矛盾的单位或个人，通过一两次拓展训练，马上就变团结了。从我军情况看，真正的团队精神还是要靠长期的思想教育，靠在团队生活中摔打磨炼。
　　再如，一些管理学家强调，通过企业文化建设可以使员工之间形成心理契约。严格地说，这一提法也不够准确。因为保证组织成员努力奋斗、密切配合的，主要是共同的理想和追求，是长期并肩战斗结下的深厚情谊，而不是心理层次上的契约。心理层次上的契约确实存在，一般是指工作中心照不宣的默契以及本书第六章将要介绍的士气、作风等。它虽然也很必要，但绝非企业文化的主体。
　　总之，思想教育解决的是意识层面的东西，在对人的管理中应该是主要的；心理疏导解决潜意识层面的东西，也不可缺失。很长一段时间内，人们对潜意识、下意识等心理现象缺乏了解，因而无法正确理解人的某些行为。近些年，管理学界开始关注人的心理，应当说是一种进步。可笔者总有一种感觉：过多地强调这类东西，大概也是思想工作削弱后的一种无奈。所以，头脑清醒的管理者，千万不要把思想教育与心理疏导之间的关系搞颠倒了，以致喧宾夺主，因小失大。
　　其实，已有部分企业家意识到思想工作的重要性，只是不清楚该如何表达。前一阶段，笔者接触过一位非常成功的企业家，交谈中，他表示要办一所企业大学，为企业及合作伙伴培养干部，正在考虑找一位心理学专业的毕业生来筹办此事。至于为什么要找学心理学的？他强调说：目前企业中层领导最缺的是做思想工作的本领，可思想工作的名声不好，容易给人带来误解。笔者认为，这位企业家的观察很敏锐，判断也不错，当前企业最缺的，确实是会做人的思想工作的干部。然而指望心理学专业人员来完成这一任务，却可能是找错了门。
　　第四种倾向：只讲价值观，不讲世界观、人生观。现在许多企业家常把核心价值观挂在嘴边，可讲来讲去，总是干巴巴的几条要求，说不出更多的道理。讲的人自觉乏味，听的人可想而知。其实，要想加强企业文化建设，就价值观讲价值观是不够的。因为一个人接受什么价值观，主要由人生观决定，而人生观又受世界观的影响。不讲世界观、人生观，价值观就会成为无源之水，无本之木。不仅讲起来缺乏深度，空泛无味，即便讲清楚了，听的人也未必能够真正接受。例如，现在许多企业提倡奉献精神，可员工是否愿意奉献，与他们对人生的看法有关；而他们对人生的看法，又与对整个世界的认识分不开。
　　所以，真正高明的管理者，从不就价值观讲价值观，而是从人生问题讲起，将核心价值观的教育引向深入。如中粮集团的宁高宁就曾说过：“在企业高层会议上，我还让大家讨论他们个人的人生价值、自我定位、预期和选择，大家把这些问题拿出来讨论，在此基础上将大家的认识综合在一起，构建出企业的理念和使命，讨论到最后大家感受都非常深。”
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核心价值观有什么用33
思想教育是否应该触及员工的人生观、世界观，也是东方管理与西方管理的根本分歧之一。一般来说，西方文化是坚决反对管理者去影响员工的人生态度。他们认为，那样将导致员工自我的丧失，是一种精神奴役。因为，从根本上说，人是上帝的创造物，只有上帝才有权力改变人。如果管理者试图改变员工的人生态度，那是一种严重的错误，甚至是一种犯罪。东方没有造物主的概念，认为人本身就是社会文化的产物，是需要而且能够加以教育和影响的。青少年时期，人主要是受父母、亲友和老师的影响，走入社会后，单位领导也就是管理者则需担起这份责任。管理者帮助员工树立正确的世界观、人生观，不仅不是“越权”，而且是对员工的最大爱护。
　　谈到人生观、世界观教育，还有一个问题需要讨论。即管理者该不该影响员工的人生选择，该不该干预员工八小时外的业余生活。在这些问题上，目前也存在两种观点。一种意见认为，员工与企业是商业上的契约关系，管理者只能管上班时间发生的事，八小时之外员工完全自由，谁也无权干涉。另一种意见认为，员工的生活是一个整体，八小时内外是相互联系的。许多情况下，员工都是八小时之外出了问题，随后影响到他们的工作表现，严重时甚至给企业带来损失。例如，员工的家庭出现了矛盾，“后院起火”，很容易分散他们的工作精力；员工赌博上瘾输了钱，就可能打公款的主意；员工出入一些不该去的场合，一旦被公安机关扣留，会给企业形象抹黑；等等。所以，对员工八小时外的业余生活，对员工的社会公德和家庭美德，企业的管理者也不能完全放任不管，任其自然，只是应当区分范围，把握好度。相比之下，哪一种意见更有道理一些，相信读者自己会作出判断。
　　所谓一种情绪，就是看不到思想教育的艰巨性、复杂性，急于求成。而一旦达不到目的，便对思想教育失去信心。
　　管理者在思想教育问题上常遇到的困惑是：已认识到思想教育的重要性，有时也想下工夫认真抓一抓，可是经过一段努力，实际效果并不明显，便又开始犹豫起来。在笔者的一次讲课中，一位听课人就曾提问：“我也意识到思想教育的价值，前一段时间做了大量工作，可总觉得效果不明显。这是为什么？”
　　笔者认为这属正常现象。因为人的思想改变大都有一个过程，而指望通过讲一两课，或者组织一两次活动，就彻底改变员工的精神面貌，是不现实的。只有长期教育，锲而不舍，持之以恒，才有可能见到成效。也就是说，思想教育的效果有点类似中医，它是治本的，故需要较长时间。管理者如果追求立竿见影，应该去找“西医”，如泰勒制等。“西医”倒是来得快，不过负作用也大。如果管理者真想治本，真想打牢企业的思想根基，那就不能着急，要有打“持久战”的思想准备。
　　无法立竿见影是思想教育的特点，也是其优点。因为一旦功夫到了，员工思想素质发生了变化，其作用将是全面、持续而深远的。即使被竞争对手察觉，对方想要模仿，也不可能短时间内赶上来。如一位公司老总所说：“在人心浮躁，世风日下，物欲横流的这样一个大背景下，要建立一个积极向上的企业文化，很不容易。”这也正是企业文化看上去简单，却被人们视为企业核心竞争力的主要原因。
　　要克服急躁情绪，还要充分认识思想教育的复杂性。主要是教育与成效并非一一对应，一些行之有效的教育方法，常不为人们所理解。例如《华为真相》一书就写道：“任正非还是一个思想政治工作的能手。其方法主要是开会、讲话、学习讲话。眼下很多年轻人对这种做法很不习惯”，“华为的管理有点像中国‘文革’时的那一套。动不动就召集起来进行政治学习，学习老板的某某重要文章，然后要挨个发言，谈谈对该文章思想的认识，然后要表表决心。每个人的发言都有秘书记录在案。老板对五六十年代的各种所谓精神十分欣赏，整天号召大家做雷锋、焦裕禄，提倡无私奉献。每年年底还要搞大合唱，尽唱些革命歌曲……”
　　对这个问题，笔者倒有不同的看法：思想工作总要采取一定的形式。有些形式在外行人看来，好像有些荒诞，不可理喻，可坚持下来，时间久了，慢慢就会产生效果。《基业长青》的作者强调，要在企业内部培养一种“教派般的文化”。“教派般的文化”怎么才能培养起来呢？对此不妨接触一下宗教，看看宗教仪式中有多少是可借鉴的。松下幸之助当年培养企业文化的一些做法，如每天早上背诵“社训”等，在受西方文化影响较深的一些人看来，肯定也难以接受。可能够轻易否定其价值吗？否定了这套东西，还有什么更好的办法吗？难道就只剩下“给钱，给更多的钱”这一招了吗？
　　当然，笔者并非主张直接用宗教思想进行管理。宪法规定每个公民都有宗教信仰的自由，强迫员工参加宗教活动是违法的。笔者也不认为华为公司的教育方法完美无缺，只是想强调，思想教育的效果既不会立竿见影，也无法一目了然，故不宜以短期实践来检验。许多工作只要坚持下去，终将会有所收获。
　　至于部分员工可能因不愿接受教育而选择离开，那就更不要紧了。“教派般的文化”本来就不是人人都能理解和接受的，就像宗教不是人人都能理解和接受的一样。让那些不真正认同公司核心价值观的员工自愿离开，从长远来看，只能增强而不会削弱公司的核心竞争力。正如王石所说，“企业文化最基本的东西一旦选定，它对后来的人就有一种筛选作用，志同道合的人会留下来，道不同不相为谋的人就不会加入”。
　　要克服思想教育方面的急躁情绪，还需要从理论上证明新形势下通过思想教育影响人、改变人的可能性。现在一些企业家之所以对思想教育缺乏信心，主要是觉得市场经济发展到目前阶段，大的社会环境不好，社会风气较差，各行各业、上上下下都在“向钱看”，甚至“笑贫不笑娼”。在这种情况下，靠一个企业讲思想，收效甚微，毕竟胳膊扭不过大腿。这个观点有一定道理，但不够全面。不错，人是环境和教育的产物，现实社会生活中确实存在许多丑陋的东西，直接影响思想教育的效果