企业家的管理兵法:战略实论-第8部分

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　　3） 资源供应者与企业讨价还价的能力；
　　4） 资源供应者前向一体化趋势；
　　5） 企业供应部门人员素质和效率。
　　企业内部资源的蓄积能力可以分析以下几个方面：
　　1） 投入产出比率分析（包括各经营领域）；
　　2） 净现金流量分析；
　　3） 规模增长分析；
　　4） 企业后向一体化的能力和必要性；
　　5） 商标、专利、商誉分析；
　　6） 职工的忠诚感分析。
　　根据各产业不同的生命周期及企业相应的资源能力的不同，形成了企业多元化产业组合矩阵，如表2…3所示。
　　表2…3　多元化产业组合矩阵
　　产业生命周期
　　企业资源能力 萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
　　强 开创
　　差异化
　　迅速增长 差异化
　　迅速增长
　　赶超，获成本领先地位 防御，获成本领先地位
　　固守旧市场、寻找新市场
　　差异化 防御
　　集中一点，随行业发展增长
　　中 开创
　　集中一点，随行业发展而增长 固守阵地，随行业发展自然增长 紧缩战略 放弃
　　弱 增强企业自身资源和能力水平，随行业发展自然增长 紧缩战略 放弃 放弃
　　

第三节　将资源集中在价值链的核心价值环节
战略管理大师迈克尔？波特最先提出了价值链的概念。企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即“价值链”。
　　价值链理论认为，企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。要保持企业在产业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。
　　挖掘价值链细分的价值
　　产品从原料到设计、生产、物流、分销，直至零售给消费者的整个产业价值链上，生存着无数多的企业。然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。
　　一条完整的价值链往往由多个企业合作完成，对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。企业内部的价值链要进行细分，通过细分优化价值环节，提高附加价值。企业外部的价值链更要细分，要求每一个价值环节创造更多的价值，从而使企业共享价值增值。价值链分得越细，价值就提升得越多。例如，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，但在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，获得迅速的发展，风头甚至盖过了过去著名的咖啡制造商。
　　每个企业的资源是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在某一个环节上打造核心竞争力。当企业在某个环节当中成为第一第二，甚至具有垄断性的时候，它必将成为撬动整个产业链的杠杆，从而赚取丰厚的利润。
　　

案例1：西飞国际：寻找价值链上的舞伴（1）
西安飞机国际航空制造股份有限公司的发起人和控股方西飞集团，是集军机、民机、国外航空零部件转包和非航空民用产品为一体的国家特大型企业。西飞国际是西飞集团控股的以飞机生产为主、以铝型材和VCM　覆塑板为重要增长点的核心企业，也是我国最大的国际大中型航空零部件转包生产专业公司。西飞国际作为中国航空产业的主力团队，承担波音、法宇航、意航、德宇航、加空、空客等世界著名飞机制造公司飞机零组件的转包生产。
　　自1997年上市以来，西飞国际经营业绩引人注目。当年实现主营业务收入万元，净利润　万元；2007年，西飞国际实现主营业务收入万元，净利润万元，十年间分别同比增长了和。
　　飞机制造是科技含量、工艺品质、管理机制紧密结合的现代高科技产业。飞机制造的产业链条相对较长，产品纵向加工深度和横向覆盖面非常大。一架运七飞机的材料、产成品、标准件采购要涉及到国内外400家企业，跨越化工、冶金、电子、石油、机加工等多类行业，总数近4000项。
　　飞机制造属于定单导向产业。通常意义的市场导向产业，需要投入高额成本生产，然后支出巨额费用将其产品在市场上销售，从而实现产出收益，如汽车、电器、冶金、建筑等产业。定单导向的产业，只须承接市场定单，定型、定量、定制、定期交付，收益在定单中锁定，承接定单即已实现销售。定单导向的特殊市场结构，虽然加剧了行业内部企业之间的竞争，但同时也在相当程度上化解了企业的市场风险。西飞国际实现零部件国产化率100％，是将相应的产业链接、纵向关联、流程环节组成完整体系的全过程，并非仅仅看作简单的加工装配过程。
　　目前，西飞国际转包生产涉及国外近10种机型，共有数十项特种加工技术取得波音、加空、空客、意航、法宇航、德宇航等国际厂商的认可，是波音737系列尾翼的主要供应商，是ATR—42、ATR—72、B—747、CL—415、A—300、320、340等5个项目的唯一供应商。波音公司赞誉西飞国际“为世界插上了翅膀”。
　　产业价值链上的定位
　　任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下*业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。
　　例如在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要集中在芯片和基础平台软件行业。Intel公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势，几乎占到了整个价值链利润的50％以上。而在中国市场上的IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的*络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业的生存和发展就很困难。
　　所以，企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。那么如何定位价值链？　电子书　分享网站

案例1：西飞国际：寻找价值链上的舞伴（2）
第一，识别价值增值点。在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？
　　第二，企业内部资源和能力分析。本企业现有哪些资源？譬如品牌、商誉、专利技术、营销渠道等无形资源，设备、厂房、办公设施等有形资产。有哪些能力？譬如产品生产能力、产品研发能力、产品营销能力、企业管理能力等。然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出企业真正在该行业的资源和能力的优势。
　　第三，企业价值链定位。企业在识别价值增值点及内部资源和能力分析的基础上，进行价值链定位。
　　价值链定位有以下几种分类：
　　1） 单一产品价值链定位：如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而生产型企业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。如果原料供应成为制约企业发展的主要瓶颈时，企业可以采取一体化发展战略，即通过对原料生产型企业进行收购、兼并、参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成本，提高利润收益。
　　2） 相关多元化价值链定位：如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展，使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市场竞争力。如家电企业进入IT行业就是一个很好的说明。家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来发展趋势，可以转向IT行业相关产品的生产。另一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。
　　3） 无关多元化价值链定位：如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。
　　总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要立足于国际国内两大市场，充分利用中国行业发展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资源和能力的竞争优势，进行定位，从而确立企业的价值链发展战略。
　　图2…5　联邦快递提供增值服务
　　联邦快递这种增值服务，不仅为客户节省仓储带来的大笔固定成本投资，还能让客户享有变动成本的便利（使用才付费）；不仅能帮客户规划最佳的全球物流路线和方案，还能协助客户简化和缩短货品分销全球的流程；不仅给客户带来了独特的价值，更成为其有别与其他货运公司的核心竞争力。
　　企业价值链的核心价值环节选择
　　在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司重要性不同，为企业创造的利润率不同。
　　不同的交易元素对价值链价值增值的贡献不同，决定了拥有不同交易元素的企业处于价值链上的不同环节、地位，并拥有不同的控制权，即各环节企业间控制权的不对等。掌握整条价值链异质性核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。价值链组织如图2…6所示。
　　辅助资源
　　核心资源
　　辅助资源
　　边缘资源
　　辅助企业1　　　　　　　　　　　　　　　核心企业　　　　　　　　　　　　　　　　　辅助企业2　　　　　　　　　　　　　　边缘企业
　　图2…6　产业价值链组织
　　企业在竞争中的核心优势，尤其是能够长期保持的竞争性优势，说到底是企业在价值链某些特定的战略性环节上的优势，抓住了这些战略性环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成功和业绩增长的战性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术或者管理或者服务等等，视不同的行业而有所差异。
　　例如，在服装业，美特斯邦威选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。美特斯邦威将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，获得了企业的成功。时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80％多是加盟店。在美特斯邦威的示范带动下，森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟等温州的许多知名服装企业，通过把生产、销售等环节外包出去，都获得了快速的发展。
　　要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。
　　

案例2：正大：为客户精心设计的价值链
正大集团是一个以泰国为基地的超级跨国公司集团。它的业务遍布欧洲、亚洲、北美洲和澳洲，下辖200多家公司，主要业务是生产饲料，兼营饲养业，并对农产品进行收购、加工和在国内外销售。
　　1921年，26岁的农民谢易初自中国汕头移民到泰国曼谷，开设一家买卖种子的小商店一一正大庄，专门出售从国内老家运来的菜籽。经过几十年的艰苦创业，正大庄发展成为正大集团。直至1954年，谢家第…代谢正民、谢大民、谢中民和谢国民四兄弟才开始设立现代化的饲料工厂。
　　目前，泰国共有3O多家生产饲料的公司，其中正大集团占市场销售量的35％，居第一位。正大集团目前有4个地区集团，其中在泰国为一个地区集团，有下属公司6O多家，员工12000多人，年销售额已高达500亿铢（约台20亿美元）。正大集团的主要业务分为六个事业群：谷物、饲料、家禽（包括养猪和养虾）、动物防疫、肉品加工、零售。这六大事业群既联贯经营、环环相扣，又独立核算、自负盈亏，实行“整体规划，个别计算”。这样，正大集团以垂直联贯经营的作法，发挥群体力量，创造出低成本、高附加值的经济效益。总的来说：泰国正大公司是用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益。其主营业务价值链如图2…7所示。
　　图2…7　　泰国正大公司的产业化网络和饲料价值链
　　农工商一体化的生产经营模式
　　正大集团实施农工商一体化生产经营，使生产、加工和流通有机地结台起来。这样，一方面以加工、流通带动了农业生产，另一方面农业生产的增长又促进了加工流通的发展，形成良性循环。在一体化经营中，公司为了获得稳定而充足的生产原料，主动为农民提供各种服务，引导农民发展适度规模经营，农民借助一体化体系的服务，解决了生产中的困难，能够扩大生产规模，提高农业劳动生产率。这两方面的结台，大大推动了农业规模经营。公司和农户结成风险共担、利益均沾、互惠互利的经济利益共同体。
　　针对小农缺乏资金和科技知识的状况，正大集团首先在泰国推行正大农场计划。向农民提供资金、土地、禽畜、兽医、饲料及技术等帮助。
　　正大集团把那些技术、质量和管理要求高的以及需冒较大风险的生产环节和经营放在公司内，在科研、信息、财务、资金和人事管理、投资决策及购销系统等方面由专家实施集中管理。例如种子改良、饲料生产、种鸡、种猪等禽畜的培育、鸡雏的孵化等生产环节，都是技术比较复杂、质量要求高、且需大量资金投入的，就由公司来承担。
　　正大集团除了本身负责某些技术及质量要求高的生产环节和经营环节外，其他比较简单和风险不大的环节尽量交由农民去做。如肉鸡和肉猪饲养，则交给农户分散进行。正大的原则是，凡是农民能干的我们就不干。例如正大集团曼谷畜牧有限公司，平均每周能生产肉鸡100万只，其中只有8％由公