企业家的管理兵法:战略实论-第3部分

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关键命题就是“我们（企业）到底是做什么业务的？”
　　通用汽车公司就是在公司处于一片混乱时，提出了“我们的企业是什么？”这一问题，重新审视了自己的使命而走出困境的。1920年，当艾尔弗雷德？P？斯隆成为通用汽车公司的总裁时，公司正处于严重困境之中，几乎难以继续维持下去。创始人威廉？C？杜兰特将通用汽车定位成一个控股公司，他通过大量兼并和收购的方式进行着业务扩张，并通过股权交易来对下属各个子公司的经营进行控制。斯隆对通用汽车公司的使命重新下了定义，将通用汽车定位于“提供汽车及汽车相关产品的提供者”，由此出发制定了“集中政策、分权管理、财务控制和根据市场实现商业概念”等整顿措施，并规划了通用汽车旗下品牌的发展战略。这使得通用汽车公司在三年或更短的时间内，在汽车市场中处于领先地位并获得了很高的利润。
　　企业使命是企业开展活动的方向、原则和哲学。使命是企业一切行为的依据，对每个企业来说，它都是独一无二的。企业使命具有丰富的内涵；具有塑造企业特征、引领企业成功、明确企业目标及探寻企业本质的重要作用。企业使命建立在对企业现在及未来的深入思考之上，决定着企业的总目标，从而指引着企业中的每一个人的努力方向。企业的使命定义了企业的本质，它表明了企业要完成的责任，从而真实反映了企业存在的理由，为企业的存在烙上一个独特的印记，为企业的长远发展指明方向。没有使命；企业就失去了生存意义。
　　在现实中，企业家面临着很多诱惑，很多企业家由于没有一直坚持企业的使命，而使企业失去了发展的方向。比如说，做房地产能赚钱，有些企业家经受不住这种短期的诱惑，就去做地产，结果赚了大钱却忘了企业的长远目标，红了一阵子就消失了。然而，联想集团创始人柳传志就把握住了企业的发展方向，始终把“联想是做电脑的”作为企业的使命和责任，从给500台IBM计算机做维修和培训的小业务起家，一步步前行，最终成为中国PC产业的领先者。
　　任天堂公司自成立以来，就始终坚持自己的使命，只做电子游戏，所以在自己的行业里越做越深，目前的市值在600亿至700亿美元之间，是业内的领军企业。还有丰田公司，永远是汽车、汽车、汽车。日本战略之父、管理学家大前研一曾经这样评论到：“如果在中国，中国任天堂的山内溥就会开始用这笔钱做其他行业了，因为中国国内有太多的机会，会导致有些企业家失去了视野，不再为国际化而努力。”
　　此外，使命是随着企业的逐渐成熟而日渐明确起来的。对使命的阐述与企业的规模和发展阶段直接相关：对于初创的企业或规模较小的企业，企业的经营者往往就是所有者，企业的使命往往是隐性的，还没有真正浮现出来，很难有能指引企业长远发展的使命阐述；而当企业进入较为成熟的阶段或规模逐渐扩大的时候，这时候使命的明确就是必要的。

第二节　企业家的理念决定战略（3）
2000年前后，随着企业的成熟和规模的发展，微软公司重新且更精确地表达了自己的使命：“创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣”。从这个精准的使命阐述中可以看出：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”，微软认为“乐趣”与“效益”同样会给企业带来机会。
　　在现实中，很多公司领导者整天忙于日常管理事务的细枝末节上，而对公司使命的思考和确定却不太重视。往往到了公司出现严重问题甚至危机时，才开始重新审视公司使命。一个具有远见的战略决策者，决不会等到问题成堆甚至出现危机时，方才临渴掘井，而是在公司经营最成功时就居安思危、未雨绸缪。
　　企业的使命建立在对企业现在及未来的深入思考之上，决定着企业的总目标，从而指引着企业中的每一个人的努力方向。企业的使命定义了企业的本质，它表明了企业要完成的责任，从而真实反映了企业存在的理由，为企业的存在烙上一个独特的印记，为企业的长远发展指明方向。
　　企业家理念决定战略
　　对于企业的经营发展，企业家有着自己的思维模式、人生观和价值判断，而这些综合起来被称之为“企业家理念”，对企业使命的确定起着决定性的作用，进而影响着企业战略的制定、生存和发展。
　　图1…2　　企业家理念决定战略
　　企业家的心智模式决定了其对于企业经营发展的信念和理解，比如对行业环境的认识，该如何竞争，要不要规模化或者多元化，如何组织企业实现目标等等。在相应的企业家理念的指导下，企业家肩负起了定义企业的任务，即为企业制定其使命和发展规划。
　　一、企业家理念与使命
　　管理大师德鲁克在对管理所下的经典定义中提到，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。
　　作为企业的战略决策者，企业家自身的理念对企业使命的确定起着决定性的作用。企业家通过认真分析企业的内外环境和自身资源、能力，加之自身判断和方向选择，从而确立企业的宗旨和使命，并以此为依据来制定相应的战略、组织机构，确立发展方向和领域。
　　企业家的理念影响着企业发展。定义企业时的任何一个小偏差或判断失误，都会对企业日后的经营带来极大影响。百龙矿泉壶曾在90年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中，回忆到：“我那时给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我的企业本质是在“生产矿泉水”。如果我能早些认识到我是生产“水”的行业，而不是生产“壶”的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。”
　　正是因为孙寅贵最初并没有认识到公司到底是做什么的，即没有充分地思考到企业的使命实质上是提供健康优质的水源，从而使得企业没有能够明确其战略就是“生产矿泉水”，最终使企业走向失败。　。　想看书来

第二节　企业家的理念决定战略（4）
作为公司的最高决策者和领路人，企业家应通过分析企业的内外环境和自身资源能力来定义企业，并据此制确立企业的发展方向和领域。
　　二、使命决定战略
　　企业使命是对企业“是什么”、“为什么存在”的界定和定位，它规定了“企业应当做什么、不做什么”。企业使命反映了企业的目的、特征和性质，是企业存在的意义和价值，或是企业所肩负的最大责任。明确企业使命，也就是对本企业是干什么的，为哪一类顾客服务，我们对顾客的价值是什么，我们的业务是什么等这些问题进行思考和做出回答。
　　确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配资源的基础。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
　　1984年万科公司成立，主营电器仪器贸易，进口日本产品，如索尼、松下、JVC，同时兼营其他业务。旗下拥有服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等，基本上什么赚钱就做什么。当时的万科，一度被称作是“万金油”。自1994年开始，万科致力于从多元化转型专业化的道路。王石用一句话——“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，就把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚，把万科的使命明确了。于是，万科从作加法到着力作减法，从多元化走向专业化，主营业务到2001年迅速削减至只剩房地产，且房地产开发的区域从15个城市强行压缩至5个城市。从一个万金油公司到专注于房地产的公司，万科完成了它的减法。相比之前的多元化经营带来的资源分散，正是越来越清晰的企业使命，为万科的持续发展提供了强有力的支持。
　　使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期有不同的内涵。英特尔在外部环境发生巨大变化时；大幅度地改变了公司的使命，也对公司的战略方向进行了大幅度的修订，从而改变了企业的命运。80年代中期，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的效率，迅速地吞噬着存储芯片的市场份额。日本的制造商为了占领存储芯片业务，总是将它们的定价相对英特尔以及其他芯片生产商的价格低10％。由于英特尔无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡，半导体存储器出现很大的亏损。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔总裁安德鲁？格罗夫在很多战略选择失败后，最终放弃了存储芯片业务——尽管这块业务在当时占英特尔公司收入的70％。随后，经过一番调查研究，英特尔公司将全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器，果断进军微处理芯片市场。格罗夫所做的这项大胆的决策，实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，90％以上的个人电脑都带有“Intel　Inside”的标签。
　　企业要在动态的环境中生存和发展，必须主动地适应不断变化着的外部环境。连接企业与外部环境的是企业的战略计划，企业的战略计划首先要确定企业的使命。企业使命为企业的发展指明了方向，是一个企业长久发展的不竭动力。因此，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须调整企业的使命，并制定出适应新环境的新战略。
　　联邦快递作为全球四大快递巨头之一，秉承“联邦快递，使命必达”的理念，是世界上第一个承诺准时送达保证的公司。联邦快递向国内三十多个城市提供次日送达限时服务，200多个城市提供隔日送达服务，追求24或48小时内把任何物品送到任何地方，而且确保准时送达，如没有准时到达就会退款。联邦快递本来是一家空间服务商，但是，她宣称“使命必达”，变成了一个时间服务商，以“限时”和“时效”作为企业的发展战略，为客户提供快速、可靠、及时的服务。
　　企业家是企业战略的总策划师和实施者，企业家理念决定着企业战略。小商人靠思维发现商机，白手起家；大企业家凭思维谋略进退，指挥若定；卓越的领导者运用理念成就伟业，创造奇迹。
　　

案例：银行家马蔚华与招商银行
招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。经过二十多年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。
　　1999年3月进入招商银行并担任行长的马蔚华，1982年于吉林大学经济系本科毕业，1986年获得吉林大学经济学的硕士学位，1999年获西南财经大学经济学博士学位，荣获美国南加州大学荣誉博士学位，高级经济师。从业二十多年来，马蔚华在金融业具有丰富的银行管理理论和实践经验。
　　对抗亚洲金融危机
　　从1993年到1998年，招商银行资产规模曾经从158亿多元增加到1509亿元，短短6年时间实际增长了近10倍。规模冲动的直接后果是，到1999年，招行当年利息实收率仅为％，贷款五级分类不良贷款率高达。1997年亚洲金融风暴的冲击，使得这种长期积淀的风险一下子暴露出来，同时，一度多元化更让企业受到重挫。
　　初到招行的马蔚华力排众议，开始搞改革。马蔚华果断地把利润指标调低，把发展速度降下来，加强内部管理，推行风险文化。具体做法为：一方面，制定铁律控制不良贷款的新增；另一方面，实行“铁腕拨备”——以国际标准增加拨备，并加大坏帐充抵的步伐。同时以90万美元从著名咨询公司麦肯锡那里寻到良方：集中资源做强优势行业。2001年，招行基本完成了４大主业的架构。2003年半年报显示，招行的不良贷款率按五级分类标准已由1999年的下降到，提前一年半实现了上市时定下的在2004年实现按风险度划分不良贷款率降到6％以下、按“一逾两呆”划分不良贷款率降到4％以下的目标。
　　拒绝花旗，坚持独立
　　在招商银行准备在国内发行信用卡的时候，花旗银行曾经提出和招商银行合作，发行联名卡。在别人看来，和花旗银行合作是一个很大的机遇，但是马蔚华和他的团队经过缜密的思考之后，决定拒绝这个合作邀请。因为与国际巨头合作，双方地位不对等，最终招商银行将丧失发言权，会受制于人。“傍大款”的确是招商银行可以迅速发展的捷径，但马蔚华不想失去自我。
　　拒绝外资银行的合作意向之后，马蔚华并没有闭门造车，而是挑选了一支来自台湾的专业顾问团队，前提是不能有股份转让。由于这个顾问团队同样有意进入中国市场，双方一拍即合。十三个月后，中国第一张“一卡双币、全球通行”的信用卡问世，至今的发卡量高达1000多万张，在中国银行业名列前茅。双方原本预计八年才能盈利的项目，仅用了四年的时间就实现了盈利。招商银行信用卡的透支循环信用占信用卡收入的40％，其招商银行科学先进的风险管理方法，使资产品质仍然保持呆账率低于1％的良好状况，大大低于国际同业4…6％的平均水平，成为无可辩驳的信用卡市场领跑者。
　　交割永隆股份
　　2008年9月5日，招商银行发行了300亿元的次级债券，迈出收购永隆银行的关键一步。马蔚华认为，招行非常认可永隆银行的品牌影响，并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。他称，并购永隆银行是招行致力于国际化发展的一个重要里程碑，其战略意义非凡。当时，这一举动并不被外界看好。面对外界的层层压力与不解，马蔚华坚持己见，他认为：要实现未来更好的发展，银行要适应脱媒及市场化的大趋势。收购永隆，显然有助于招行加快综合经营步伐，对招行未来的经营战略转型具有重要意义。
　　从上任以来的三件大事中，我们可以看到马蔚华的企业家理念。从政府官员，到一名职业经理人和银行家，马蔚华有着丰富的人生经历。在其知识体系中，既有扎实的金融专业功底，又有实践经验，全局的视野使得其对国家政策的把握非常准确，对经济环境能做出准确的判断与决策。马蔚华相信改变是进步的唯一源泉，坚持打造自己的品牌，坚信努力创新一定可以达到目标；坚持服务质量第一，创新、自