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企业家的管理兵法:战略实论-第15部分
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在新型银企关系中银行居于主导地位，以实现主办银行有效监督企业。主办银行作为企业最大的债权人和股东之一，它通过与企业的各种关系（债权股权和人事安排）等途径对企业进行监督。作为企业的股东，它要关心投资的回报率。当主办银行对经济状况感到不满意时，便可以使用大股东的经营介入权，要求进行人事变换，甚至直接向企业派遣干部；当企业财务状况较好时，主办银行只作为企业平等伙伴而存在，向企业提供信息咨询，注意企业资产流量动向，提供金融服务等，与一般债权人没有什么不同，企业在日常经营中基本上是自主的；但当企业出现严重的财务危机时，主办银行的直接干预机能就会被引发，高级管理层将被迫离职，而由主办银行派遣的管理小组来全面控制危机企业。
二、设立集团财务公司
这种途径是基于控制风险和财团、企业集团成长目标，在企业集团中组建财务公司。财务公司是产融结合的载体，发挥着产融结合的纽带作用，促进产业的发展。在一个有效率的制度结构中，财务公司作为产融结合的产物，是企业集团加快发展的最佳途径。
从广义上讲，财务公司是指银行以外能承接贷款，并能提供类似银行及其他金融机构的各种金融服务的专业金融机构；从狭义上讲，它专指企业附属财务公司。财务公司是产融有效结合的切入点。财务公司设立成本低、服务灵活、效率高，具有现代银行无法比拟的优势，故又称非银行的银行，有时也叫作“金融百货公司”。
中国的财务公司从设立之初就是在集团和金融的双重环境下运行的。作为集团的附属金融机构，财务公司在行政上隶属于企业集团；而中央银行又对其进行业务上的领导和管理，成为对企业集团宏观调控的政策传导工具。
在加入WTO的背景下，以海尔等集团设立财务公司为标志，中国的财务公司的发展如火如荼。与此同时，也有一些财务公司存在问题。财务公司的战略功能还未被中国的企业家们充分认识运用，一些财务公司在集团中形同虚设，不能发挥应有的作用，经营亏损，拖累企业；而其受产业前景制约的缺陷也使一些夕阳产业的财务公司很难独善其身。一种可能的发展建议是：第一步，财务公司成为企业集团的融资中心、信贷中心和结算中心；第二步，扩充资本，壮大实力向投资银行迈进。财务公司的未来发展有多种可能的模式：规模较大的财务公司可以考虑建立金融控股公司，发展成产业银行；规模偏小的可以向业务综合型或专业型的财务公司发展。
三、组建金融控股集团
这种产融结合的途径是通过组建金融控股集团，实现混业经营，以控制风险。企业通过参股金融机构强化了资本运营，并享有更便利的金融服务。
金融控股集团是指，在同一控制权下，完全或主要在银行、证券、保险业等行业中至少两个不同的金融行业，大规模提供服务的金融集团。金融控股公司既是金融企业的一种结合方式，又是金融企业集团的一种经营、管理体制。从金融控股公司的经营特点看，金融控股公司采取了集团控股、联合经营、法人分业、财务并表、各负盈亏的构架。
成立于1812年的美国花旗集团是全球金融控股集团最典型的代表。花旗银行在1929至1933年的金融危机中彻底实行分业经营，专注于银行业务的开拓。1968年，花旗银行在美国特拉华州成立了一家单一银行控股公司——花旗公司，持有花旗银行99％的资产，以其作为花旗银行的母公司。花旗公司当时拥有13个子公司，能够提供多样化的金融服务，事实上已呈现混业经营的态势。1998年4月，旅行者集团与花旗银行合并，这一合并使新组成的花旗集团成为业务涉及保险、经纪、资金管理、信用卡和全球商业银行“巨无霸”的银行集团公司。不久，花旗集团在混业经营上又迈出关键一步：购并了所罗门美邦控股国际有限公司，全面介入投资银行业务。这样，花旗集团在全球第一个真正做到了客户到任何一个花旗集团的营业点，都可以得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等一站全能式的金融服务。
花旗集团模式具有两个基本特点：一是所有的金融业务成为集团价值链的基本环节，服务于集团的总体战略目标，当一种金融业务不能成为集团公司的价值链的基本环节时则退出。二是按照分业监管原则建立各种金融业务的风险预控机制，这样可从总体上控制金融业整合风险。花旗模式继承了北美银行业一贯对内部风险的侧重，一直是中国金融管理层和研究机构认为比较适合中国国情的混业模式。
从国际案例看，产融结合成功者很多，失败者也不少。不论是上世纪90年代过度紧凑的产融结合，使日本的金融机构肩负了沉重的不良资产，从而对日本经济带来了沉重打击，还是新近汽车业金融化给美国汽车业带来的惨痛教训，压垮美国三大汽车巨头的直接因素是旗下消费性金融业务出现不良资产，抑或德隆的产融帝国坍塌，都应该成为推广产融结合的前车之鉴。总之，企业只有明确自己的战略目标与定位，结合自身的资源和能力，采取合适的途径，才能较好地实现产融结合的优势。
在中国产业集团进入金融业的进程中，民营企业是一支重要的生力军。有的民营企业已经涉足银行、证券、保险、信托及基金等领域，以期将金融业连接在自己的产业链上，如“民生系”成功推出民生银行、民生保险、民生证券。但是，进入金融业的民营企业对于产融结合的理解和认识，还停留在利用金融资本做大层面，没有认识到企业总体战略与产融结合战略的关系，没有抓住产融结合战略的实质，没有重视建立有效率的金融风险和产融结合风险的预控管理体制。
综上所述，产融结合是企业培育国际竞争力、实行可持续发展的重要途径。企业在充分认识产融结合的重要性和必要性的同时，也要意识到产融结合本身是把双刃剑，运作得好确实可以如虎添翼，反之则会雪上加霜。
案例1：中信集团：产融结合的巨舰
中国中信集团公司（简称中信集团）是1979年10月4日创办的，其前身为中国国际信托投资公司。经过20多年的发展，中信集团在诸多业务领域中进行了卓有成效的探索，现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团，取得了较好的经济效益。目前，中信集团的业务和资产主要集中在金融业、实业和服务业三个领域，拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司。
金融业是中信集团重点发展的业务，其资产约占集团总资产的81％，主要由商业银行和证券、保险、信托、租赁等非银行金融机构组成。银行业务是中信集团金融业务的重要组成部分。中信集团在中国境内控股上市公司中信银行股份有限公司，在中国香港通过子公司中信国际金融控股有限公司全资拥有中信嘉华银行有限公司；中信证券股份有限公司的经纪、股票承销、债券承销、投行和基金等业务市场份额继续提升，保持行业领先地位；中信信托有限责任公司坚持稳健经营、创新服务、科学发展的方针及时调整经营策略，加强流动性管理，做好风险控制，加大创新力度，改善业务结构，财务顾问、信托金融投资和投资基金等业务取得进展；在保险业务方面，中信公司充分利用已有的金融优势，积极发展保险业务。中信集团与英国保诚集团各占股50％的信诚人寿保险有限公司已在中国10个省市的30个城市开展业务，银保业务发展较快，期缴业务比例处于行业领先地位；在基金业务方面，华夏基金管理有限公司和中信基金管理有限责任公司均为中信证券公司的全资子公司。
中信集团在实业领域的投资主要分布在房地产、基础设施、工程承包、资源能源、机械制造等重要行业，实业在公司总资产中约占18％。房地产业务是中信集团重点发展的业务之一，2008年，中信房地产股份有限公司积极应对房地产业的形势变化，加大内部资源整合，实施战略调整，提出区域集中的战略布局，将战线收缩至重点区域和城市，强调现金流管理，采取各项措施促进销售，加速资金回笼；中信集团的基础设施业务主要包括投资经营的高速公路、港口码头以及海底隧道等；中信集团大力发展工程承包业务，在亚洲、非洲、拉丁美洲的多个国家和地区承建了一系列重要工程项目，涉及冶金、化工、电力、有色金属、基础设施、社会住房等；中信集团的资源能源业务涉及石油、煤矿、电力、铁矿、锰矿、盐湖、电解铝、铁合金、超导材料等领域，具备一定的规模和优势；中信集团的重型机械、特钢、水泥、动力电池、汽车零部件等制造类业务，保持较好发展势头。
中信集团的服务业主要包括贸易、旅游和咨询等业务。其中，贸易业务稳步增长，特别是在机电产品出口、国际工程招投标等方面取得较大成绩；中信旅游信托有全国的旅游网络及其在国内外的良好声誉，开展观光旅游、商务旅游、专业旅游、特种旅游等多种业务；在咨询方面，作为新中国第一家专业化经济咨询机构，中国国际经济咨询公司为众多跨国公司的数千个项目提供了服务，促进了中外经济合作。
中信集团已形成了以金融为核心的企业发展战略。首先，金融是企业集团的主导产业，金融业的竞争力是企业集团的核心竞争力；其次，中信集团建立了有效率的金融风险控制机制；再次，中信集团的实业投资成了集团战略的一个基本的战略单元，实业投资支持着企业核心竞争力的成长、巩固和提升。
从中信集团的案例可知，产融结合是实体经济与虚拟经济做强做大的基本战略选择。在这些走在前面的工商企业与金融企业身上，成功的产融结合，必须满足三个基本条件：第一，牢牢把握企业总体发展战略，即培育、巩固和增强企业的核心价值创造能力战略；第二，金融业或实业必须成为实体企业或金融企业的一个基本战略单元，使其有效地支撑核心竞争力的发展；第三，建立有效率的金融风险和产融结合风险预控机制。
案例2：GE的产融帝国发展历程
1980年，GE收入的85％来自制造业，只有15％来自服务业，且主要以售后市场服务为主。GE金融业务只有10家企业，资产110亿美元，只在北美地区发展。80年代，GE产融结合的性质发生了一些变化，由过去主要为母公司提供消费信贷服务开始向投资活动转变，并从此步入了一个高速发展时期。
GE抓住了美国金融管制放松的机会，进一步推进GE的产融结合，90年代获得了强劲的发展，使其以制造业主导的经济转变为以服务业为主体的经济。GE金融服务集团发展成为多种设备管理企业，从卡车、有轨车到飞机，几乎无所不包，并跨入私人信用卡领域，扩大房地产活动。2000年，GE金融业务拥有分布在48个国家的24个企业和3700亿美元资产。2003年，GE产业部门销售收入为亿美元，而金融业务销售收入达到了亿美元，占集团总收入的45％。同年，GE产业部门实现利润亿美元，金融业务的利润则为创纪录的亿美元，占集团总利润的1/3强。
2004年，GE旗下的金融服务集团分为有着独立业务的四个部分：商务融资集团、消费者金融服务集团、设备管理集团和保险集团。每个集团都有明确的业务范围，财务独立结算，同时受到严格管理。商融融资集团总资产超过2000亿美元，在超过35个国家发展融资业务；消费者金融服务集团主要经营对消费者的消费信贷业务；设备管理集团为全球客户提供全方位的设备融资和经营性租赁业务，在26个国家拥有260多亿美元的资产；保险集团从事人身保险和退休保险业务。在2001年遭受“9？11”事件打击后，GE开始逐步清理旗下保险业务，到2006年，GE已全面退出保险业务。
80年代后期，随着市场竞争的加剧，靠市场份额领先已经无法保证利润的来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上，利润正从产品本身移往产品售出以后的过程。利用这种转移，GE改变了价值获取机制，提出了为客户提供全套解决方案的口号，所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务，其中最主要的是提供金融服务。
GE的金融服务业务并不是一项独立的业务，GE也从来没有彻底地割裂金融业和产业之间的关系，工业和基础设施同样可以为消费者提供融资和贷款。GE产融结合的模式被人称为“交叉销售”模式，是指通用充分利用客户信息资源，销售更多种类产品与服务给同一客户，通过售后、租赁、消费信贷等服务，获取产品以外的更多利润。
回顾GE产融结合的发展历程，永恒的主题是金融与产业紧密结合。GE金融业务的成功原因可以概括为两点：一是稳扎稳打，步步为营；二是与产业紧密结合。GE对金融业务的总体设想是：将从制造业所产生的现金流和金融创新结合起来，发展壮大公司。
GE产融结合的重要心得是：用来自工业企业的人才将金融部门发展成拥有交易和经营技能的企业。GE金融业务的高层领导中，有一半是从工业领域成长起来的。收购一直都是GE金融的核心，大量金融投资人才和充足的工业企业经营人才，使GE金融服务集团从一个纯融资场所发展成为一个拥有交易和经营技能的企业。
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战略协同
中国企业有一个通病，那就是重经营、轻管理。经营只能体现为利益的增加，是关乎企业利益多和少的问题，而管理则是解决企业生和死的问题。然而，很多企业看不到这一点。由企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能，远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1＋1》2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。
企业战略体系包括战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。企业要有一个清晰的战略体系，即要根据战略指导思想和方针目标，制定详细的战略规划和战略措施，也就是进行长远的战略布局，即在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期三个方面的战略协同，最终实现企业的战略目标。
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第一节 核心竞争力协同
企业协同性是建立在企业之间资源共享的共生互存关系之上的，强调企业的整体价值。企业的战略过程应当适应其组织环境，以通过合作实体之间的共享能力，来巩固合作者彼此之间的竞争地位。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。企业可以凭借自己的核心竞争力优势，进行产业平移，从而实现核心竞争力协同。
如今，大部分产业已进入微利状态。即使是过去享受着50％～100％的增长率的IT企业也感受到了市场竞争的压力。由�
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