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企业家的管理兵法:战略实论-第12部分
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第一节 舞动行业利器——全价值链（1）
价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔？波特1985年在《竞争优势》一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
每个企业都处在产业链中的某一环节，其生存和发展不仅受其内部价值链的决定，而且还受到整个产业价值系统（即产业价值链）的影响。通过对产业价值链的整合构建而成的全价值链，可以实现产业价值链中资源的优化配置。
全价值链——整合产业价值链
根据波特提出的价值链分析法，企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或整合价值链所带来的最大效益。也就是说，要运用企业自身的优势和能力，整合利用产业价值链中的资源，形成对全价值链的控制，实现最优化的战略布局。
一、 什么是产业价值链
产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。
按照迈克尔？波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在整个产业价值链中企业价值链与其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业的这种关系所反映的产业结构的价值链体系，如图4…1所示。对应于波特的价值链定义，产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动仅从价值的角度来界定，称之为产业价值链。
图4…1 产业价值链体系
产业价值链是产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式，代表了产业链的价值属性，反映了产业链更深层的价值含义，决定产业链的经营战略和竞争优势。产业价值链的形成能有效地实现整个产业链的价值，反映价值的转移和创造。
二、将产业价值链整合起来
随着产业内分工不断地向纵深发展，传统产业内部不同类型的价值创造活动，逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。虽然不同产业的价值链因受其产业特征及其发育状况影响，存在繁简程度的差异，但产业链上价值活动与日俱增的分解与整合趋势却是共同的。产业价值链的分解与整合使产业结构和关联方式等因素产生了明显的变化，如产业价值链中企业数量大幅增加且更为专业化，各链接点深度合作增多，行业领袖的作用日益突出，不同产业间的关联性加强等。
企业集团在重组并购的过程中，应该把握产业链整合与分解的变化趋势，适时有效地利用产业整合的机遇，通过对产业价值链的整合，形成全价值链。全价值链体现了完整的价值传递过程，能够节约企业间的交易费用，稳定上下游企业之间的产品供销关系，强化企业在经营各环节的控制力，提高企业的市场绩效和市场竞争力，同时，还能在一定程度上强化企业在主要经营业务市场的地位。
第一节 舞动行业利器——全价值链（2）
在全价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关，它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势，不仅仅取决于对其自身价值的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。通过对产业价值链的分析，使企业正确认识自己在产业价值链中的位置，有利于企业通过利用上下游企业的整合降低成本，赢得竞争优势。
全价值链战略的模式
通过整合产业价值链树立全价值链商业模式，是大型企业集团在重组并购的过程中常用的战略途径。全价值链商业模式是通过对原材料供应、产品制造、分销和销售整体价值链的控制，使企业在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。通过材料和服务的稳定供给，企业能够实现对价值链各环节更紧密的质量控制；通过对生产和分配政策的及时修改、产品分配的良好控制，可以实现操作的稳定性，最终强化对企业经营各环节的控制力。
很多大型企业进行并购重组后的转型模式大都采取了全价值链战略模式，以在产业集群趋势下打造产业链竞争力，其具体规划和路径大致可以分为三种情形：纵向型全价值链战略模式、横向型全价值链战略模式以及混合型全价值链战略模式。
一、纵向型全价值链战略模式
所谓的纵向全价值链战略模式，简单的说，就是依托自身固有的流通或贸易优势，向中游的生产领域以及上游的原材料领域进行延伸，从而实现上、中、下游的全价值链模式。采取这一模式的典型企业是中粮集团。
中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。1992年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。而今的中粮，已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。过于庞杂的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。
所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20％股权；2009年12月23日，出资亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100％股权。2009年，中粮还走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。。 最好的txt下载网
第一节 舞动行业利器——全价值链（3）
宁高宁曾用这段简短的话概括了中粮集团发展的基本逻辑和思路，“中粮集团的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”中粮发展的这一系列思路和愿景的本质，就是要做粮食产业的全价值链型的公司。
以中粮为例的纵向型全价值链战略模式的最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此长长的产业链条，企业也必须同时能够经受住两大核心挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力；二是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。
二、横向型全价值链战略模式
所谓横向型全价值链战略模式，即保留固有流通或贸易优势的同时，以市场化的手段涉足新商业领域，并通过一系列方式将企业做成该领域的领导者或领先者，形成多个新商业领域领先的态势。该类型的企业并不满足于在单一产业领域纵向深挖，而是寻求多个产业领域的纵向深挖，也即通常所说的“多元化”。这类战略模式的最典型企业当属华润集团。
华润集团作为典型的外贸类企业，其转型和再造应该是从1986年并购“永达利”（“华润创业”前身）开始的，也由此将华润创业快速地带到了市场化的发展轨道中来，掀开了华润集团开始通过包括资本运作、产业整合以及管理系统再造等一系列方式进行市场化突破的大幕。截止到宁高宁离任华润集团总经理之际，华润集团已经成为在啤酒饮料、房地产、纺织业、水泥、零售等多个产业领域纵向深挖的多元化超大型企业集团，并在资本市场上拥有了多家上市公司。
横向型全价值链战略模式的最大好处就是“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，能够减少或化解市场化经营的风险，同时产业群之间从理论上讲可以发挥彼此之间的关联效应和互补效应。但这一模式的弊端也很明显，即主业有可能不清晰，导致投资者信心的削弱，并且对企业的资金链和专业化人才储备的考验也很大。
三、混合型全价值链战略模式
所谓混合型全价值链战略模式，即上述两种模式兼而有之，既有横向的涉足，同时又有纵向的深挖，也就是专业化与多元化的结合。采取混合型全价值链战略模式最典型的企业是五矿集团。
五矿集团一方面深挖固有的金属矿产贸易优势、积极拓展上游矿产资源并介入中游金属生产加工领域，从而形成一个相对完整产业链的同时，另一方面又以横向型的思维方式向房地产、金融业、货运等领域进军，实行多元化的战略。
但对于五矿集团来说，首先实现并做强其专业化的核心业务当是关键。2009年，五矿集团以亿美元收购澳洲矿业公司（OZ Minerals）的部分资产，无疑是具有典型的战略经营的意义。因为，对五矿集团而言，澳洲矿业公司主营的铜、铅、锌、银、金等资源与五矿高度契合，通过收购还可能进一步勘探潜在的矿产资源。
以五矿集团为例的混合型全价值链战略模式，一般都是目前大多数央企所采取的一种转型与再造模式，从专业化上可以深挖，从多元化上可以降低市场化风险。但这种模式的挑战似乎要比横向型和纵向型都要大，最核心的挑战就是容易给企业的管理系统造成某种形式的“瘫痪”——因为此种模式既具有纵向型的风险又具有横向型的风险，其压力和实施之难可想而知。也正因为如此，持有这种战略模式能够做强做大的企业，至少在目前还是凤毛麟角。
当然，上述三种全价值链战略模式，其中还有一定的交叉，即某一企业以纵向型全价值链战略模式为核心和主体的同时，还有一定横向型的业务或业务群，只是并没形成全价值链态势而已。
案例：中粮：“从田园到餐桌”的全价值链
海关总署统计司2009年1月4日发出预警，外商投资企业在我国粮食领域的控制力在加强。以美国ADM、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚为代表的四大跨国粮商，利用并购、参股、合资等形式，已控制了中国近60％的油脂企业。此外，国际粮商在掌握国内大部分植物油压榨能力和销售终端渠道后，又开始大规模掌握国内粮源，并在各地建立或收购面粉厂、大米加工厂，在沿海港口城市和中部粮食主产区建立了大型粮食物流企业，巩固了粮食购销网络，并用植物油的销售渠道进入粮食消费市场。
四大跨国粮商在进行了一条龙的集团化运作后，从种子、化肥等生产环节到建立自己的运输通道等流通环节，掌控了整个链条。 他们建立了全价值链的商业模式，通过对粮源、仓储、运输、加工、销售等各环节的管理和控制实现了效益的最大化，获得了定价权，并把掌握粮源的优势延伸到加工和销售领域，增加了对整个市场的掌控度。
四大跨国粮商的全价值链战略模式所形成的对市场的控制力，在进一步威胁到中国粮食产业安全的同时，也对中国相关领域企业的战略变革产生了一定的启示。中粮集团就是国内企业通过建立全价值链而形成行业翘首的成功典型。
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商。2004年底，中粮开始从单一进出口公司到国内最大粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产、房地产开发和金融服务等多元化企业的转变，涵盖了从种植养殖（上游）到生产、加工（中游），再到市场营销、储运（下游）等诸多环节。目前，中粮已经形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链，再加上2009年投资蒙牛乳业，可谓是“食品产业航母”，真正实现了“从田园到餐桌”的全价值链。
2005年，中粮集团确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。而专业化的业务单元，就是每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，在所在行业中形成行业领导地位，在一些形不成领跑地位的行业逐步调整退出。通过资源分配，中粮集团把资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展。
战略的实质就是如何布局。在“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略的指引下，2006年，中粮开始了产业的整体布局，对企业业务进行了调整——把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。2006年11月，中粮入股丰原生化，向生物质能源和生物化工产业拓展。2006年底，“中粮国际”完成饮料业务和农产品加工业务的注资。
2007年1月，中粮集团将34个业务单元集中成九大板块。其中包括：经营农产品进出口贸易的中粮粮油有限公司，主营品牌食品和酒类的中国食品有限公司，主营食品加工和生物燃料的中国粮油有限公司，地产酒店板块，负责土特产加工贸易的中国土畜产进出口总公司，负责培育潜力业务的中粮发展板块，以番茄和糖类加工为主要业务的屯河公司，中粮包装和金融事业部。
2007年3月，“中粮国际”分拆形成两家上市公司——主营品牌食品饮料业务的“中粮国际”（后更名为“中国食品”）和主营粮油加工业务的“中国粮油”，为中粮两大核心业务构建国际融资和兼并收购平台，使上市公司更加专业化，更专注于产业战略，整合管理资源。在并购中谷、中粮国际更名的前后，中粮还收回了上海福临门，成立中粮食品营销有限公司，致力于中粮集团在国内生产的“福临门”、“四海”、“滋彩”等系列厨房食品的�
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