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生死之战-第17部分
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类似的情况也发生在光明身上。光明的当家人王佳芬在其著作《新鲜》中回忆道：光明是1995年开始与达能合作的——
（与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，达能总部派来了两位*级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。）这位总经理有几次很可爱地问我：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”我回答他：“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”
（在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的报应……从此达能愈发委靡不振）。
此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达 能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能也始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后，光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进则退，最后在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。
……
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。他先来了解光明的情况，当得知光明每天已经能做70吨酸奶时，他吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。
……
与达能的合资公司也成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。
2000年，光明乳业筹备上市，秦鹏听到这个消息后非常兴奋，他灵敏的鼻子大概嗅出了其中的机遇……秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉而坚定地拒绝了秦鹏的要求。 电子书 分享网站
达能战略全景揭秘及点评（3）
秦鹏真是一条“黏虫”，在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。……秦鹏的功课可真做足了，为了确保万无一失，他又通过上海市政府的关系说服农工商的领导，终于在2000年7月，在一次上实控股旗下的总经理会议上，卓福民组织大家讨论此事，上海家化的葛文耀董事长等一批企业家听了以后都说：“佳芬啊，达能这个国际白马王子都已经跪着在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表态了，他说达能如此迁就光明，说明光明是优秀的公司，有达能投资参股，也能提升光明乳业的对外形象。在众口称好的舆论下，我不得不重新考虑和达能的合作问题。
……（达能）反复强调达能在中国的酸奶业务不成功，愿意把中国酸奶业务全部交给光明，并表达了愿意提供达能的品牌和技术给光明使用的愿望，表示达能只想做光明的小股东，作为董事提供管理经验。
在如此多的诱惑之下，似乎我不必再苦苦坚持。我又开始了和秦鹏的谈判。我想既然是达能一定要进来，那就可以提高门槛……秦鹏看了我提出的条件，竟全部答应了，甚至当场请示法国巴黎总部，最后承诺以高于其他投资者两倍多的价格认股5％。
那天真的是一幅很奇怪的会议景象，我记得包装的形式全是由我边说边写，参会的没有任何补充，而说到产品分工时有人有些争议，但因为要赶时间讨论其他问题，也就很快过去了。没想到正是由此种下了一些祸端，后来在经营中，偏偏是产品包装形式和品项定位成为我们冲撞的焦点，直至最后成为我们分手“离婚”的导火线，这大概是除了达能外的所有当天参会者始料未及的——在和跨国公司合作的过程中，任何细节都不能放过。
果然，有一天，达能突然给了光明两个选择：或者以优惠的价格增持光明的股份，否则达能将以违反协议内容为名起诉光明。光明是上市公司，如果出现诉讼，光明的损失不是一般的减法，而是指数的减法。几番思量，光明选择了接受达能的胁迫。最后，达能以比市场估价低30％左右的价格，成功增持光明股份——这个价格最终成为达能退出光明的价格：达能占了便宜，但报应不爽，又原封吐了出来。
萨科奇——达能的王牌
法国是世界上最官僚的国家之一：政治是达能的主牌，萨科奇斡旋是达能的王牌。
通过外交途径向各级政府及部门施压，要求娃哈哈妥协，是自达娃之争初露苗头以来，达能非常主要的手段。无从考证达能是如何得知这一招普遍管用的，但是达能的确让中国人开了眼界。我们一直以为“关系”牌是中国人惯打的，然而*国家的“选票”牌更通用。
达能的全盘计划是：总统的斡旋促成达娃谈判，辅之以三宗罪的威胁及诉讼战场的铺垫。这本是极好的安排。
但是计划实施的结果，却变成了：在总统斡旋、达娃和谈的时候，“三宗罪”舆论把宗庆后彻底惹恼，同时诉讼战场全盘失利。
从诉讼战场的战略安排上来说，如果达能意图在萨科奇访华期间解决问题，就应该重新安排诉讼策略，拉长解决问题的时间。但是达能布署则着实头脑发热，操之过急，给我的印象就是没有一点耐性。宗庆后在中国提起诉讼，使得中国法院的判决可以抵制甚至抵消可能的仲裁结果；因此达能在中国必须采取守势，施加压力拖到萨科奇访华。但达能自始至终在打无准备无把握之仗，中国一审审限六个月，在第五个月头上两个法院出了判决，达能败诉；萨科奇姗姗到了中国。 电子书 分享网站
达能战略全景揭秘及点评（4）
在舆论战中，达能将“三宗罪”公诸于众，使这一重要武器失灵了：就像一把刀，拿着威胁别人是非常有用的；如果这把刀捅出去了，不管捅到没捅到，它已经不可怕了。唯一的结果就是导致以血还血、以牙还牙的对抗性升级。
所以宗庆后的选择很正常：如果和解的结果不会优于法律程序的结果，那么肯定要选择等待法律程序，绝不会缴枪和解。
在谈判过程中，达能也有些自毁长城。
萨科奇总统为了选票，不惜当说客；这说客当的却着实吃力不讨好。他对中国的国家主席承诺：要“停止诉讼，进行谈判”；达能偏偏拆他的台，不干。
宗庆后来到了北京，与小里布坐在谈判桌旁。没想到小里布说“撤诉？没有这回事。”宗庆后心里说：“原来萨科奇并不是金口玉言啊！那就怪不得我了，是你自己的人拆你的台，不是中国人不给你面子。”
萨科奇斡旋的重头戏草草收场。不知道达能回过头去是怎么糊弄萨科奇的，也不知道萨科奇明白不明白，高兴不高兴，会不会恨达能把他涮了。
舆论战——达能的败招
达娃之争开始后，达能口水战三个可圈可点的成功，第一个是4…11谎言，第二个是个税案，第三个就是美国税案…绿卡门。但是4…11谎言冒了巨大的风险，个税案可能归罪于自身，而绿卡门，虽然让宗庆后难以反击，但是对达能的战略利益没有丝毫的助益。
没有法律“硬实力”的支持，一切的“公关杰作”都是“纸老虎”，而且将会引起负面的乘数效应。舆论战不单纯只是请请记者，在媒体上发发软文而已。舆论战需要达能不断地炮制新的“猛料”，新的诉讼、新的声明，激化的矛盾、扩大的战局、恶化的影响。
首先要说的是达能贸然发动的舆论战完全是神经过敏。《经济参考报》不过是一篇相当没有深度、并且失实的报道；以宗庆后的务实作风，他绝不是在“公关”上白下力气的老板。《宗庆后后悔了》本不是一篇有影响的报道，全赖达能再接再厉地“公关“，使达娃之争终于有了无比巨大的影响。
而娃哈哈并非上市公司，而是铁桶一块的“家长式管理”的军团企业，业绩受外界舆论影响不大，不管舆论怎样热炒，不会伤害到产品的形象，不会伤害到销售渠道，企业能够正常发展；而对于达能这间公众公司来讲，公众心理的任何波动，都会给企业带来直接的致命打击。
公众公司注重公关正是由于其面对舆论的脆弱性。对于上市公司，负面新闻会使企业丧失股民的支持。我们都知道上市公司都是有一个市盈率的，即企业创造一块钱的价值，在股市上可以反映为十几块钱，美国甚至达到三十块钱，宏观失调的时候不知道要达到多少钱。也就是说，股市天然有泡沫，因为它买的是企业“未来的价值”。因此金融家说，“玩的就是信心”。于是企业出了问题，跑的不但是顾客，还有股东。“官司”作为高风险的行为，叫做信心杀手毫不为过。
另外如果跨国公司出现丑闻，或者财务上的危机，公司赖以维系团队的“企业文化”就受到重大的挑战。企业如果人心离散，就应了中国一句古话，叫做“祸起萧墙”，高度发达、文明的王朝从外部无法攻破，而往往折于内乱。
尽管达能明白这些道理——但它不知怎么的热血上头，紧急布署了以下策略：
达能战略全景揭秘及点评（5）
1、赶紧请了公关公司，公关公司出主意，应该树立“守法”的公众形象，结合宗庆后“窃取国有资产”的行为，把宗庆后的“民族品牌”打掉；——成功了！达能可没想一想，当众打宗庆后耳光，还能谈吗？达能更没想一想，当媒体攻势向全世界人民叫嚣“中国没有契约，中国投资高风险”的时候，中国政府难道能同情他吗？
2、达能对媒体说“我们想和解，我们尊重中国的品牌”。这是跨国公司非常奇怪的错误，一边说好听话，一边争“人”，争“队伍”，结果又被娃哈哈捅出来，一次次在拿手的公关上遭遇失败。
3、达能在舆论中形象强硬，咄咄逼人。身处有巨大影响的达娃之争之中，达能四处放狂言，范易谋说“那个人，他的余生将要在诉讼中度过”；全球总裁小里布声称“不满足于修修补补，要彻底解决”娃哈哈事件；直到泥足深陷的最后——2008年5月份——还在放话“要体面地退出娃哈哈”。
4、严厉的法律手段变成了表演，缺乏慎重决策。为了有猛料，达能起诉了宗庆后的家人，娃哈哈的供应商，而且——前面说过——见过什么招数都要反咬，宗庆后提起商标确权仲裁，达能就非得去告国家商标局，然后撤诉了；宗庆后诉秦鹏董事竞业禁止，达能就把宗庆后“竞业禁止”从斯德哥尔摩挪到中国来打；然后，干脆把诉非合资公司同业竞争争议也从斯德哥尔摩搬到中国法院了。
——据媒体报道，达能诉讼费用已经突破6000万欧元；而大量的重复起诉，不只是浪费资源而已，而且国内诉讼将使斯德哥尔摩仲裁被虚置。
舆论战招致娃哈哈的反击，于是继4…11公关案之后，宗庆后提起了商标转让无效的仲裁，在沈阳起诉了秦鹏；继达能起诉宗庆后妻子女儿之后，宗庆后辞职，合资公司亏损；继曝光宗庆后个税案…绿卡门之后，达能的转移利润，秦鹏偷漏个税问题被举报并曝光。
——达能率先揭人老底，结果导致危及本企业生命的税案被举报并立案。
而娃哈哈呢，则完全地借到了达能重金公关的东风，在逐步的反击中，树立了娃哈哈、宗庆后的正面形象，而宗庆后作为绝无仅有的一个获得如此大手笔营销的中国企业家，成为中国民营企业、民营企业家的品牌代表。
谁动了达能的奶酪
作为有经验的跨国公司，达能的风险控制制度都是健全的。达能失误只能在执行层面找原因，我把这个叫做投资者的“懒惰”：是指懒得想，或者想到了也懒得做，行动力不够强，警惕性不够高。
——懒惰的投资者比比皆是，无论是经营还是竞争，出了问题至少有百分之八十的原因在懒惰上，就像《谁动了我的奶酪》里的那两个坐享其成，无视风险的人类。
对于宗庆后的“不合作”，达能管理层早有警觉。如果娃哈哈业绩差或者不稳定，达能也会把精力多放过来一些；但是业绩良好而稳定，使得在达娃之争马上就是爆发的前一刻，全球总裁还在说“为什么要控制宗庆后呢？我们自己管理的乐百氏并不好啊。”小里布扮演了一个吸毒者的角色：因为宗庆后是挣钱的，没有了宗庆后相当于没有了娃哈哈，于是小里布采取了怀柔政策。但达能怀柔政策又不彻底，范易谋的傲慢成了合作终结最直接的导火索。我也将这个归结为懒惰：没有用心经营合作关系，积极地沟通；甚至连团队决策的程序也免了。
达能内外的沟通与协调问题多多。
部门与人员都没有达成一致，各行其是：公关公司管公关，范易谋管权力斗争，秦鹏被冷冻，非常不认同范易谋的方案。就我所观察到的现象：达能的律师团队与达能的经营结合的也非常不紧密，这在上文庭审杂记中就可窥见一斑。
内部管理机制的失灵更给了达能致命一击。
达能法律风险控制系统完全失灵：管理层不关注中国政策变化、任商标转让无效的达摩克利斯之剑在头顶悬十年，这是可怕的错误；再如秦鹏等人的董事兼职行为，都是违背法律的；但是长期以来达能就这样放任了风险。
而且在某些方面，达能的本土化程度令人吃惊：董事竞业禁止问题诉诸公堂，达能竟然向全国人民宣称，达能没有错，许多中国企业都是这么干的——简直今人哭笑不得：经营搞不好，不知专学哪门子歪门邪道。
在合同审查方面，各相关部门或者缺乏会商机制，或者疏忽大意，在重大文件的审查上技术不过关，与经营脱节，引致了直接损失：例如对关联公司的“代加工”或者“关联交易”的利润没做约定。
纠纷开始后，范易谋脾气火爆，争功心切，对形势的判断却出现了错误；公关公司全方位的公关手段火上浇油，无所不用；秦鹏被搁置，但必须在旁出谋划策。
综合一年之间事件的演变，大家可以发现，单一媒体的报道在公众中影响并不大，再者也不是宗庆后故意发难：企业尚正常经营，无论经营与品牌上，都没有造成损失。反倒是公司经营者与股东斗争时间拖长的话，对经营的损失是确定的。
因此达能的秦鹏是错误决策下的牺�
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