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揭开富士康的神秘面纱:富士康真相-第7部分

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　　如果我们今天有１个人、５个人犯错，就能让３００个人、５００个人全都看到这个错误，使大家能够不再犯相同的错误，那么就用最低的成本学到了最宝贵的经验。所以，彼此交换失败的经验，吸取失败的教训，离成功就不远了。郭台铭举例说：　有一年旧金山地震，死了很多人。发生地震后的第三天，全世界的地震专家都来了，就是来借鉴学习的。为什么没有及时预测这次地震？桥为什么会被震垮？将来要怎样建才不会垮掉？别人地震，损失了几百亿，死了几百条人命，如果你去学习取经，改建你的桥，岂不就赚了几百亿吗？

第三章　　军事化纪律和执行力保证品质（5）
从“学习”上找根源
　　为什么要采取送“蓝旗”、“失败经验交流会”、“他山之石交流会”这种方式？品质，往往谈起来容易、口号响亮、规定全面，但实际做起来仍然会出问题。如何走出知易行难的瓶颈，走出怪圈？尽管一再开会动员交流，郭台铭还是要从“学习”上找根源。
　　第一，品质与安全只停留在口号、标语上，只知道一点皮毛就以为自己全都知道了，这叫做“知之不深”。“小时候，我左眼患病，医生非要给我的右眼滴药水不可，我说医生您搞错了，我是左眼患病，不是右眼，但医生没有理会我。医生这样医治我的眼疾，是因为他知道眼疾有传染性，只治左眼是没有用的，必须预防右眼，才能做到深度治疗。一个‘知之不深’的医生就不会这样做。”
　　第二，设计、制造和品质管理，只知自己单干，无暇他顾，就会顾此失彼、全盘皆输，这叫做“知之不全”。我们人的身体构造，是一个非常优秀的“品质系统”，每一个器官都是一个最好的传感器，假如你用吸管喝开水，水刚一沾上舌头你就会哇哇大叫，再也不敢喝。其实，只要身体任何部位被开水烫到，都会马上产生警示：　开水碰不得！每一个部位都是身体这个“品质系统”的品检员。所以，在品质与安全的学习方面，应该把每一名员工都造就成品检员和安全稽查员。在工作中，做一件事要了解它的整个过程与目的，不能孤立地做事。比如，擦拭冲件的油污，只知道“擦”是你的任务，“擦三次”是你的目标，这还不够，你应该了解：　擦三次能不能擦干净？如果擦一次就能擦干净为什么还要擦三次？有没有比擦拭更好的办法？
　　第三，不断地学习，对工作进行了很好的改善，但是品质和安全事故仍不断发生，是“知而无用”或“学不致用”。人们常说：“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”因为我们知道了被蛇咬的痛苦和危险，所以就时刻注意避免再被蛇咬。这样的经验学习是很有用的。小时候，老师常常带我们去远足，到了精神病院，我们觉得自己是正常的人；到了医院，觉得自己是健康的人；到了监狱，觉得自己是自由的人。这样的旅行学习，教导我们日后要努力去做一个精神正常、身体健康、人身自由的人。如果学而无用，学不致用，就会加大学习的成本和代价。
　　第四，我们已经习惯于成本高昂和代价巨大的学习，这是不能提倡的一种学习方式。美国联邦调查局曾有一个调查报告：　98％的盗窃犯和诈骗犯都不能安享赃物赃款，因为他们基本上都被抓进了监狱。这些罪犯从自己的牢狱生活中应体会到：　付出了青春和自由的人生体验和学习代价太不值得！平时对品质和安全漠不关心，只有到了客户大批退货、拒绝再下订单，或者同仁断了腿、断了手、出了车祸丢了人命，才痛定思痛，大张声势地检讨一番。这种学习方式，成本太高，代价太大。因此，郭台铭强调：　不正确、不严谨、无品质的治事与治学方式，要彻底检讨改善。失败是一种希望，但重复失败却是一种绝望。学习要付出代价，代价有大有小，要以最小的代价去学习，而得到最大的收获。头顶是天，脚下是地，品质、安全与学习，是全员的责任，必须依靠大家深入、扎实的努力，花拳绣腿和虚张声势是下一次失败的征兆。　。　想看书来

第三章　　军事化纪律和执行力保证品质（6）
总裁亲自向客户道歉
　　20世纪80年代初，美国的一家笔记本电脑公司对富士康连接器提出质量投诉。这是一家全世界最早做笔记本电脑的公司，当初是因为富士康的竞争对手交不出货，富士康才获得这个订单的。接到投诉，郭台铭立马坐飞机亲自来到位于美国芝加哥密歇根湖畔的这家公司，当时天气非常寒冷，大约为零下二三十摄氏度的样子。到了现场郭台铭发现，身处台湾，对美国的寒冷天气没有感受，因此没有做零下50摄氏度时的环境试验，导致产品在美国的冬季出现问题。
　　不论什么原因，郭台铭先作了检讨，然后到工厂，把有问题的产品全部从生产线上挑出来。而台湾这边马上开始生产通过严寒测试的产品，三天后，合格的产品已经空运到美国公司，两个星期内把货全部换完，没有耽误客户的生产，满足了客户的要求。当然退货的损失肯定是有的。即使是以后规模做得相当大了，富士康在全球IT业界已经有了相当大的名气，每当遇到重大质量事故，郭台铭还是会亲自向客户道歉，并且大多是到客户所在地当面检讨道歉。
　　郭台铭在富士康的大会上说，品质是生命，是尊严。“我们的很多干部到海外处理品质事件，都有非常难忘的经历，都有有失尊严的体会。因为一次次的质量问题，客户对我们的质疑总是使我们陷入相当难堪的境地，就好比警察审问疑凶时说：‘你已经有几次犯罪前科，这次肯定又有犯罪嫌疑，你承认不承认？’——这非常没尊严，非常严重。”那么怎样才能有面子，有光彩，有尊严？“客户愿意出两倍以上的价钱来买你的产品，回去还很高兴，认为物有所值，这就是品质。”只有品质做好了才能拥有尊严。
　　质量就是生命线
　　富士康还经常请在第一线与客户打交道的业务经理回来讲述他们对质量的感受。
　　英特尔设定的指标是，一个季度只允许有四个“QAN”。整个富士康只要有四个“QAN”，品质指标就是零分。只要有一个“QAN”，就会被通知去开会，到会人员简直连头都抬不起来。陈清龙经理就讲述了自己参加客户投诉会的感受。
　　由于大多数客户对富士康的产品是免检的，因此，一旦发现问题，产品可能已经在生产线上了。客户发现问题，在3小时内，富士康人员就会收到电话，同时Email也发过来了。在弄清楚问题的状况以后，必须在8小时内把它反馈到工厂，而工厂的品保单位则必须在24小时之内拿出8D报告。在收到8D反馈之后，又必须马上赶到客户那里，同客户的工程师对8D的内容进行一项一项的审查——“哪里有错？”“为什么会出错？”“如何才能不犯错？”这些光说是没有用的，客户要的是具体的改善措施。
　　作出了改善对策与承诺之后，工作并没有结束，通常情况下，还必须要面对他们的上级主管。一般在72小时到一周的时间内，客户便会约定一个时间叫你去，通常会有*个人和你吃饭。吃饭中不停地对你进行“*”，等到吃完了，你才发现其实什么都没有吃，哪有吃饭的心情啊，恨不得钻到餐桌下面去。
　　陈清龙说：“品质是前提，是基本，做好品质是必需的，是不能通融的，是不可以讨价还价的。品质出问题，就会丢订单、丢生意。面对客户投诉的时候，最让我头疼的是，为什么同一个问题在不断地发生？我们为什么没有按照系统去做？我们的作业员一定要端正心态，严格按照标准去做事。”“质量就是企业的生命线，对于任何一家企业都是如此，不过对于富士康这样的IT企业，这句话尤其重要。”郭台铭看得更宏观、更深远。

第三章　　军事化纪律和执行力保证品质（7）
1998年9月，亚洲金融风暴强劲袭来，在迈向21世纪的大门口，IT产业的市场环境和经济氛围一片惨淡。当时，在美国，迪吉多已经被康柏兼并；在台湾，味全更换门庭。全球汽车、金融、医药等产业的并购案一宗接一宗。曾经，迪吉多是比尔？盖茨心仪的标杆企业，但是今天，微软已经成为全球软件业的霸主，而迪吉多则落得个从美国纽约股票市场退市消失的悲惨结局
　　。这些都表明，企业经营如逆水行舟，不进则退，退则消亡。经营企业是一件非常艰辛的事情，在“进”的过程中，进慢了也会被淘汰，进错了更是失败。郭台铭认为，人可以活到70岁，但任何一家公司能存活30年已经不容易。尤其是在电脑、通信、消费电子等3C产业，日新月异的快速变化，更对企业经营提出了挑战。既然进到这个行业，就是一条不归路，没有选择，也没有退路，只能继续往前走，并且要走得快、走得对、走得准，又富有变化，才能走得更长远。郭台铭还表示，没有品质就没有生命。
　　企业要活过30岁，必须依赖品质，没有成长就没有明天。“我们这种产业打拼，只有成长一条路。品质与成长，都来自对‘快、稳、准’的把握。‘快、稳、准’是3C产业的特性，强调‘稳’是应该的，但我们同时要适应快速的变化和准确的变化。在快速变化的时代，如果不能及时变化，或变得不准，如库存建立不准、产品研发预测不准、对经济的景气循环预测不准，就只能落伍、只能被淘汰。”
　　质量管理四观念
　　如何保证质量？富士康有四项质量管理观念，它们融合在公司上下各个环节中。
　　轿子观念
　　做好一个产品，需要产品设计、制造、营销各单位紧密配合。营销单位设立的海外据点仔细了解客户的真正需求，产品设计单位彻底了解真正的问题所在，制造单位把客户的需求转化成产品，这是一个环环相扣的过程，需要团队协同运作。郭台铭将此比作抬轿子。开发单位的人员在轿子前面抬，制造单位的人员在后面抬，前后互相搭配，一起上山、下山。遇到绊脚石，前面的人抬脚不告诉后面的人，后面的人看不到，就可能被绊倒。郭台铭认为，富士康犯了很多的错误，主要原因就是因为未利用团队的力量来做事：　制造单位未了解客户的真正需求在哪里，营销、设计单位了解了但未及时告知制造单位。所以，首先要弄清客户的需求，在不清楚客户的需求前，制造单位不要接单，否则只会造成客户的抱怨。
　　傻瓜观念
　　新产品开发出来后，就进入了量试到大量生产阶段。为了确保品质稳定，制造单位把作业规范、检验规范完全书面化，进而制定成可以控制的作业系统，由此来控制质量运行。
　　什么是可以控制的作业系统呢？比如成型机开机后，模温如果达不到规定的温度，成型机就不能生产；成型生产条件一经确定，在制程中达不到或有变化，成型机就会自动停止。由此确保无论谁去操作都是一样，从而保证质量。郭台铭要求把控制作业系统设计成像傻瓜相机一样。手动照相机的时代，一般人不经过培训是不会使用的，照相时要先调好光圈与焦距，有时调了半天，照出来的仍是模糊的相。随着傻瓜相机的问世，使用就方便了，没有接触过相机的人，也能照出清晰亮丽的照片来，人人都能操作。富士康就是用这个理念来改善成型条件的控制，只要给成型机配备一台电脑，就可以控制机台压力、水、模温等。成型条件达不到规定要求，电脑便自动要求停止。此外，还可以配备自动照相机显影设备来进行检测。为了精确检查产品外观及尺寸，富士康的设备可以精确到小数点后三位。
　　纪律观念
　　郭台铭举了一个案例：　日本有一家非常有名的饼干公司，每天有大量观光的客人来参观。饼干生产特别强调制造过程的环境卫生，但客人们出于对该厂产品的羡慕或好奇，都会禁不住去触摸产品，有时候上完厕所后经过生产线也要摸一下产品。这就产生了一个困扰——由于日本冬天洗手很冷，很多客户不洗手就出来接触产品，肯定会造成产品品质的问题。怎么办？刚开始，这家工厂雇人督促客人洗手，但是不行，因为总会有百密一疏的时候。后来，这家工厂想出了一个妙招，在水龙头和厕所门上安装了一个光系统，不洗手就无法开门出去。这样，就杜绝了饼干的触摸污染。对于一家像富士康这样庞大的工厂，彻底依靠系统、标准管理产品品质是难以做到的。虽然有标准，但是80％以上的质量事故还是由人为原因造成的。有的产品第一批没有问题，到第六批时突然出了问题，就是因为有人没有按标准来做。执行标准，必须依靠纪律。因此，郭台铭常说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”
　　智慧观念
　　富士康要求公司主管成为知识工作者，用脑子做事、用思想做事、用知识做事。知识即权力，知识即财富，知识即希望。郭台铭认为，一个人只掌握书本知识还不够，那只是一名知识工作者，还要不断提升自己的实际动手能力，快速掌握最先进的技术；在工作中遇到挫折与失败不要气馁，要注意积累经验，吸取教训，举一反三，锲而不舍地追求新知。知识＋技术＋经验＋毅力=智慧。富士康的干部应该成为智慧型工作者。质量管理还要依靠工作现场全体员工的智慧。
　　富士康广泛地开展了QCC质量管理小组活动，很多问题就是由QCC发掘的。因为现场人员最清楚问题出在什么地方，领导匆匆到现场看过一遍难以看出问题，品质管理员在现场巡视，也不能看出全部问题，只有生产线上的员工才能把问题找出来，也一定能找到解决问题的方法。比如，一个人肚子痛，痛在什么位置，痛到什么程度，只有他自己最清楚。但他可能不知道是什么病，该吃什么药，该怎么治。要靠所有的现场活动把问题发掘出来，然后大家集思广益，去改善和解决问题。
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