巴菲特的管理哲学:巴菲特致股东的信-第9部分

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　　我们的目标是吸引长期的拥有者，他们在购买的时候并没有设定时间表或者是为出售设定价格目标，而是计划与我们永远在一起。我们不理解那些希望有大量股票活动的首席执行官，因为，这种情况只有他的所有者永远都在进进出出才可能出现。在其它什么样的组织里——学校、俱乐部、教堂等——会有领导人当他的成员离开的时候而欢欣鼓舞？（然而，如果在这些组织里，存在着他的生活依赖于会员资格的换手率，你可以相信，至少会有这么一种提议，比如像：“短期内基督教不会有太多的发展；或许我们下周应该转到佛教上去。”）
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　　我们不会回购股票，除非我们确信伯克希尔的股票已经在按根据保守计算低于内在价值的价格出售。我们也不会试图去对我们的股票价格说三道四。（无论是在公开场合还是在私下场合，我从来没有对任何人说过去买或者卖伯克希尔的股票。）相反，我们将给我们所有的股票持有人——以及潜在的股票持有人——提供同样的与价值相关的信息，这些信息如果我们的位置转换了就是我们会想要的那些。
　　请一定清醒地认识一个问题：我们永远也不会因为打算制止伯克希尔股票的下跌而出手购买。但是，我们将在我们确信这个价格表明了对动用伯克希尔的资金具有相当的吸引力的时候出手。最好的情况是，回购只会出现在对我们的股票的内在价值的未来收益率产生非常小的影响的情况下进行。
　　
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管理者行为（1）
首席执行官现在的首要工作是重新赢得美国人民的信任——而且，为了国家命运，他们这样做是非常重要的。然而，这项努力要获得成功，不是靠那些空洞的广告、不知所云的政策声明、董事会和委员会的结构调整。相反，首席执行官必须将管家意识作为自己的生活准则，并且将所有者作为合作伙伴而不是傻瓜对待。现在是让首席执行官走上正确道路的时候了。
　　——沃伦…巴菲特
　　我将会把我自己的资产净值的99％以上保留在伯克希尔。我的妻子和我从来没有卖出过一份股份，我们也没有这样做的打算。查理和我都被这种局面搞得很厌烦，过去的这几年实在是太普通，其间灾难总是伴随着非凡的财富。事实上，这些人中的很多人都在说服投资人购买股票，而同时抛出他们自己手里的头寸，有时候还采用些手段来掩盖他们的行为。这些商业领袖很无耻，他们将股票持有人视为傻瓜，而不是伙伴。
　　尽管安然已经成为了侵害股票持有人的典型，但是在其它的美国公司里仍然不乏各种臭名昭著的丑闻。
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　　我们的等式是不同的。持有着47％的伯克希尔股份，查理和我不担心被炒鱿鱼，而且，我们是以所有者的身份，而不是经理人的身份接受回报的。因此，我们是用使用自己资金的心态来使用伯克希尔的资金。这种情况时常让我们做出非常规的举动，无论是在投资活动中，还是常规的业务管理过程中。
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　　我们的并购通常按照同样的方式来展开。在其它的公司，高管们或许会全身心投入到与投资银行家一起，采用一种已经成为了一种标准模式的竞价程序，来寻找并购机会。在这个过程中，投资银行家起草一本让我想起我儿时看过的超人连环画的“书”。在华尔街的版本里，一家原本中庸的公司从投资银行家的电话亭里出来之后就有能力通过简单一跳就超越所有的竞争对手，而且收益增长的速度要快于子弹飞行的速度。受到这本书所描绘的被并购方的能力的刺激，患有并购饥饿症的首席执行官们——路易丝…莱恩（Lois　Lanes，超人里的人物——译者注）等等，掩藏在他们冷静外表之下——马上开始变得神魂颠倒起来。
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　　公司权贵们通常会抱怨政府的支出，批评那些他们所说的花纳税人的钱不像花自己的钱那样会心疼的官僚们。但是有的时候，公司高管的金融行为也会因为钱来自不同的钱包而存在差异。下面就用来自我执掌所罗门公司期间所发生的故事做个说明。在20实际80年代，公司拥有一名理发师，名叫吉米（Jimmy），他每周来一次，给那些高级官员免费理发。一名指甲修理师也是随叫随到。随后，由于一项成本削减计划，老顾客们被告知需要自己付费。一名过去每周光顾吉米一次的高级管理人员（不是首席执行官）马上改成了每三周一次。
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　　商业管理最大的讽刺就在于，对于一位不称职的首席执行官来说，要想保住他的工作，远比一名不称职的下级人员容易。
　　如果一名秘书，比如说，如果被雇佣来是做一项需要每分钟打字至少80个的工作，而她的能力只能达到每分钟50个字，那么她将面临马上下岗的命运。对于这份工作来说，存在一个逻辑标准；绩效的考核非常容易；因而，如果你达不到这个水平，你就出局了。类似地，新加入的推销员如果不能够很快做到要求的业务量，他们也将被解雇。借口不能够代替命令。

管理者行为（2）
然而，一名不作为的首席执行官则可以无限期地支撑下去。一个理由就是，关于他的工作的绩效标准几乎不存在。就算是有，通常也是模糊的或者是不被遵守，或者搪塞过去，甚至在绩效问题很严重而且反复出现的时候，也是如此。在非常多的公司里，是由老板射出了管理者绩效的箭，然后赶快在箭射中的地方按照射出的孔画上靶心。
　　另一个重要的，但是几乎没有被认识到的老板和小兵之间的区别是，首席执行官没有直接的上级，他的绩效是自己考核的。一名销售经理要是在他的销售队伍里放一大堆闲人，他自己可能很快就会遭遇大麻烦。马上清除他犯下的录用错误关乎他的直接利益。否则，他自己就会被清除。行政经理要是雇佣了不称职的秘书，也面临同样迫切的问题。
　　但是，首席执行官的老板是董事会，这个董事会很少会考核自己，而且并不会经常为下一级的公司绩效召开会议。如果董事会做出了聘用的错误决定，而且还一直坚持这个错误，那又怎样？就算公司因为这个错误被收购，这项交易或许还会给这些即将离任的董事带来巨大的利益。（地位越高，受到的损害就越小）。
　　最后，大家都认为董事会与首席执行官之间的关系应该是和谐的。在董事会上，对首席执行官工作的批评声音通常被认为是相当于在社交场合打一个嗝。行政经理对下属的打字员进行批评性评估的时候则不存在这些的顾虑限制。
　　这些观点不应该被解读为对首席执行官们和董事会职责的彻底否定式：他们大多数都是很有能力也很努力的，而且有些也真的非常杰出。但是，查理和我亲眼所见的那些管理层的过失，让我们倍感幸运，因为我们与我们的三家永久性持有的企业的经理们是联系在一起的。他们热爱他们的企业，他们像所有者一样思考问题，而且他们充分展示了正直和能力。
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　　但是，我仍然相信，管理层的行为在进入即将进行重组和并购阶段的时候甚至会更加的变本加厉。这个时候，很多的管理层会有意人为操纵数据而且欺骗投资人。就像迈克尔…金斯利（Michael　Kinsley）评论华盛顿时说的：“丑闻不在于对那些违法的事情做了什么，而在于什么是合法的。”
　　在做账方面区分好人坏人曾经相对容易：比如，在20世纪60年代晚期，出现了被一名江湖骗子称之为“大胆、有想象力的做账法”的狂欢盛宴（对这种情况的实践使他在不经意间获得了华尔街一段时间的宠爱，因为他从来没有让他们失望过）。但是，那个时期的大多数的投资者都知道是谁在玩这个游戏。而且，当时所有最受人尊敬的美国公司事实上都避开了这场欺骗，保住了自己的信誉。
　　在最近几年，诚实受到了侵蚀。很多大公司仍然还是中规中矩，但是，大量的而且数量仍在增长的所谓高素质经理人——为了你的后代你应该很愿意接受他们作为配偶，或者作为你遗嘱的委托执行人的首席执行官们——已经认同了这样的观点，认为人为篡改一下数据来满足他们所认为的华尔街的欲望是能够接受的事情。事实上，很多的首席执行官认为，这种类型的篡改不仅只是能够接受的，而且甚至是他们的职责所在。
　　这些经理人们认为他们全部的工作就是鼓励股票的价格尽可能地上涨（对这种假定，我们仍然固执地不敢苟同），他们的从这种假设出发，实在没有什么创意。为了推升价格，他们处心积虑地为实现优秀的业绩而努力奋斗。但是，当企业没有产生出所期望的结果，这些首席执行官们采取了令人不齿的做账花招。这些同样为他们的未来生产出了所期望的“收益”，或者搭建了更大的舞台。

管理者行为（3）
为了给这种行为找到合理的理由，这些经理人通常会说，如果他们做的这些交易——也就是他们的股票——的价值不能够得到价格的充分反映，他们的股票持有人就会受到伤害，而且他们还会振振有词地说，在采用这种胡作非为的做账手法获得他们想要的数字的过程中，他们也只是做了大家都在做的事情。一旦这种大家都在做的态度占了上风，道义上的担心就消失了。这种行为可以被称之为格雷辛法则（Gresham　Law）的变种：坏的做账法驱逐了好的做账法。
　　现在最普遍的误解是“重组费用，”这个会计科目当然是合理的，但是大多数的情况是，这通常是一个人为操纵收益的把戏。在这个把戏里，大量本来应该分摊到几年之中的费用全部计入了一个季度，特别是已经肯定无法避免让投资人失望的那个季度的报表里。在某些情况下，这个做法的目的是为了结清过去错误体现出的收益，而从另一方面说，也是为了未来错误体现收益打好基础。在每一种情况下，这些做法的规模和时间受到了一种玩世不恭的观点的强迫压制，这种观点认为，如果在某个季度每股收益下跌5美元的话，只要能够保证这次的亏空能够让每股的收益在未来持续保持超过预期5美分，华尔街就不会在意。
　　这种将什么东西都放进一个季度的行为，表明了一种相对应于高尔夫成绩的“勇敢有想象力”的方式。在这个赛季的第一次比赛中，一名高尔夫球手不管他自己真实的成绩，而只是简单地用极其糟糕的数字填在他的计分卡上——双倍、三倍、四倍于标准杆——而此后获得一个成绩，比如说，140杆。在建立好这个储备之后，他会去到一家高尔夫球店，并且告诉他的支持者他希望“重组”他不完美的挥杆成绩。接下来，随着他把他新的挥杆技术带到球场上，他就要算他打得好的洞，不算打得差的洞了。这些来自于他打过的所有的差点就应该按照早些时候建立起来的储备来进行计算。在五轮结束之后，他的成绩将会是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在华尔街，他们将会忽略140——总的说来，这个数字来自于一个“非连续性”的比赛——而会将我们的英雄归类为80杆的高手（而且是从来没有让人失望过的选手）。
　　对于那些喜欢得不得就欺骗人的人来说，还会存在一种这种策略的变种。单独与一名很合作的球童计分员一起打球的高尔夫球手，会将打得不好的那些洞的成绩推后，挑出4个80杆的成绩，在接受了对这种运动健将水平和稳定发挥的喝彩之后，随后拿出了第5张记录有140杆成绩的计分卡。在用这个“巨额冲销（big　bath）”对他早先的成绩藏有猫腻的成绩进行矫正之后，他或许会含糊其辞地说几句道歉的话，但是，对于返还他过去从俱乐部通过比较计分卡所收取的钱一律免谈。（我们需要补充的是，球童将会拿走一份忠诚奖励款。）
　　伯克希尔一直全面彻底地保持这些做法的透明度：如果我们会让你们失望，我们宁愿让你们失望的是我们的收益，而不是我们的账目。在我们所有的并购过程中，我们都按我们所知道的情况准确地留下了损失准备的数据。总结起来说，我们一直持续地与那些对他们的业务非常熟悉的保险经理人们共同携手，促使他们如实地报告他们的财务情况。当交易中出现债务很忽然地，而且是巨额地增加的时候，简单的逻辑分析就可以知道，至少这些美德中的一种缺失了——或者，另外的情况可能是，并购者正在为未来的“收益”输送打着基础。
　　下面是一个真实的故事，它充分地说明了一个在美国的企业中见怪不怪的观点。两家大银行的首席执行官不久之前参与到了一次友好收购的谈判之中（最终未能达成交易），其中一人已经进行过了很多次的并购。这位经验丰富的并购人对这场可能达成的合并的好处做着头头是道的分析，只是被另外一位首席执行官满脸疑惑地打断：“但是，那不是意味着巨额的费用吗，”他问到，“或许要高达10亿美元之巨？”那位“老到的”首席执行官简明扼要地说，“我们将把它做得比这个还要大——这就是我们做这个交易的原因。”
　　位于巴尔的摩的咨询公司初步清理出来的1998年收取的或者公布的特别费用——也就是重组、进行中的研发、与并购相关的项目以及资产减值——能够确定下来的不少于1369项，总计721亿美元。这是一个惊人的金额，特别是在有这么一个事实印证的基础上：财富500强这个著名榜单上的企业1977年的收益总计为3240亿美元。
　　很显然，当今很多管理人员对准确报告的那种玩世不恭的态度，是商界的耻辱。而审计员，正如我们已经说过的，基本上没有起到什么正面的作用。尽管审计人员应该将公众投资者看成是他们的客户，但是他们反而对经理人员卑躬屈膝，因为挑选他们是这些经理人员，而且也是这些人在施舍付给他们的费用。（“端谁的碗，唱谁的歌。）
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　　当一家大公司由于购买了另外的很一般的甚至很糟糕的资产，而且管理层偏离和忽略了其优秀的基础业务的时候，就会出现非常严重的问题。当这样的情况发生的时候，投资者通常都要遭受长时间的痛苦。非常遗憾，这种情况正是可口可乐和吉列几年之前表现出来的情况。（往后退几十年，你会相信可口可乐会去养虾，而吉列会去勘探石油吗？）当查理和我考虑对外表看起来总体好像很优秀的业务进行投资的时候，失去重心是令我们最为忧虑的事情。最为常见的情况是，我们目睹了那些造成经理人的注意力无所适从的骄傲自大，或者那些了无生趣的存在阻滞着价值的合理流动。然而，这样的情况在可口可乐和吉列不会再次发生了——无论是在他们现在的还是未来的管理层的手里。
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　　我的意思是，做些疯狂的事情、自我毁灭的事情，以及那些像暴徒一样的事情，是人类的本性使然。你们在1987年10月19日看到过的…你看到过长期资本管理基金（Long…Term　Capital　Management）。各种各样的事情你都应该已经见怪不怪了。