红色管理:向中国共产党学管理-第31部分

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线的纠偏，并逐步形成了成熟的思想理论体系。
　　如果外界环境是一成不变的，而且预定的愿景、使命是在一个完全理想化的正确指导下进行的，那么整个组织就会表现为完美无缺的执行力，也就没有控制的必要了。
　　但是，在现实社会中，这种理想的状态是不可能存在的，因此，对整个组织的运转的控制就成了必然。控制就是要在共同价值观的指引下，保证正确的航行路线，通过不断纠偏和修正，使所有的行动都指向组织的愿景和使命。当组织所有的力量聚焦为一点时，将会产生出整体的合力，催生出无与伦比的战斗力。
　　控制在组织管理中具有重大意义。作为一项重要的管理职能，可以说，对任何组织而言，只要存在管理活动，就必然存在控制现象。对于组织来说，控制与组织愿景、使命、组织、干部、领导密切相关，没有控制，整个组织就会变成一盘散沙，甚至各个组成要素之间还会形成掣肘。因此，控制也是组织管理不可或缺的一环。
　　从定义中可以看出，在一个组织中，控制与愿景、使命存在密切关系，组织控制包括按照既定愿景、使命纠正组织在运行过程中存在的偏差，同时也存在对组织愿景、使命的调适。控制与愿景、使命的这种关系可以具体表述如下：
　　1。愿景、使命为控制提供了标准和方向。没有愿景和使命的指引，控制也就失去了方向，人们也就无从知道应该控制什么，也无从知道应该怎样进行控制。
　　2。控制是愿景、使命能够得以实现的重要一环。没有控制，愿景、使命就失去了实现的根基；没有控制，愿景和使命就成了无源之水，无本之木；没有控制，人们就无法知道自己干得怎样，无法对组织运行过程中出现的偏差做出改进。
　　3。愿景、使命与控制互相依存，互相依赖。愿景、使命越是明确、可靠、完整，控制就越有依据，控制的效果就越好；控制越是科学、有效，愿景、使命就越容易得到实施。
　　4。控制并不仅仅意味着“纠正偏差”。它还意味着要在某些特定情况下制定新的愿景、使命，从而使实际工作更加符合客观实际的变化。否则，固守僵化的愿景、使命，反而会陷入困境，最终无法实现组织的目标。
　　在阿里巴巴创业初期，当上市未获成功之后，阿里巴巴网站的许多员工对未来十分悲观，思想极为混乱，还有人怀疑“红旗究竟还能打多久”。
　　在这种关键时刻，阿里巴巴的CEO马云明确告诉员工，阿里巴巴的目标有三大点：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴！
　　要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得围绕这三大目标进行。
　　“如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，如果你带着不利于公司的个人目的请你离开，如果你心浮气躁请你离开。”员工的心一下静了下来。
　　马云进一步确立公司的使命感——“让天下没有难做的生意”。一次开会，有人提出：“各位，我们的使命是让天下没有难做的生意！”马云一听双眼放光，对啊！马上就改。只要客户越用越
　　舒服，客户就会越来越多。也是在2001年，马云同克林顿夫妇的一次交谈再次让他豁然开朗。美国和美国总统都是世界一流的，没有可以模仿的对象，那么是什么在引导美国前进的方向？克林顿说，是“使命感”，马云顿时如醍醐灌顶，茅舍顿开。他联想到中国的互联网公司都在模仿雅虎、AOL、亚马逊，阿里巴巴能去模仿谁？“我们只有跟着使命感走！”
　　

第一章　控制：把握航行的方向（2）
从此，不乏激情的阿里巴巴有了越来越明确的方向感。
　　总的来说，有效的控制可以协助组织的管理者确定组织的目标，指明方向，使其走向正轨。无效的控制会导致组织信念、目标、方向不明确，总体战斗力低下。
　　控制也是组织行为的规则，包括组织的思想控制、人事控制、纪律控制、制度控制等全方位、全过程的控制。没有控制的规则设定，组织的整体战斗力就会下降，就像船的方向舵一样，控制可以保证企业组织按照既定的方向前进，它还可以设定一种衡量指标和适宜的路线调整机制，保证整个组织不偏离组织的愿景、使命的航向。
　　另外，一个设计良好的组织控制体系，可以对外界不断变化的环境进行预测和监视，而一个设计不当的控制系统会导致组织整体的战斗力出现大幅的下降，甚至阻碍组织愿景、使命的实现。因此，控制也就是要防微杜渐，未雨绸缪，在大的危机来临之前就做好应对的措施和准备。
　　中国共产党在历史上经历过几次大的思想变革，每次大的变革都是一种纠偏的过程，从而将共产党重新拉回到良性运行的轨道上来，不断开创出中国共产党事业的新局面。
　　根据控制在管理中发生时间的不同，可以将控制分为事前控制、事中控制和事后控制。
　　我们先来看看遵义会议，从所体现的控制方式来看，属于事后控制的一种。所谓事后控制，就是对前一阶段的工作进行测量、比较、分析和评价，找出工作中的不足，发现存在的问题，并总结经验教训，以此作为以后工作改进的依据。
　　1935年1月7日，红军攻克黔北重镇遵义。接着，红军在遵义召开了政治局会议。
　　会议首先由博古作关于第五次反“围剿”的总结报告，他在报告中极力为“左”倾冒险主义错误辩护。接着，周恩来作了副报告，主要分析了第五次反“围剿”和长征中战略战术及军事指挥上的错误，并作了自我批评，主动承担了责任。毛泽东在会上作了重要发言，着重批判了第五次反“围剿”和长征以来博古、李德在军事指挥上的错误，以及博古在总结报告中为第五次反“围剿”失败辩
　　护的错误观点。张闻天、王稼祥、朱德、刘少奇等多数同志在会上发言，支持毛泽东的正确意见。
　　会议经过激烈的争论，在统一思想的基础上，肯定了毛泽东关于红军作战的基本原则，否定了博古关于第五次反“围剿”的总结报告。会议决定改组中央领导机构，增选毛泽东为政治局常委，取消博古、李德的最高军事指挥权，仍由中央军委主要负责人周恩来、朱德指挥军事。会后，常委进行分工：由张闻天代替博古负总责，毛泽东、周恩来负责军事。在行军途中，又成立了由毛泽东、周恩来、王稼祥组成的三人军事指挥小组，负责长征中的军事指挥工作。至此，遵义会议以后的中央组织整顿工作大体完成。
　　遵义会议是一次控制纠偏的杰作，实际确立了毛泽东的领导地位，红军随后在毛泽东的正确军事路线指挥下，经历“四渡赤水”之战，很快摆脱了几十万国民党军队的围追堵截，开创了中国革命的新局面。
　　在组织控制中，事中的控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定的愿景、使命等标准检查组织的运作，以保证目标的实现；指导是对组织运行中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商议矫正偏差的措施，以使工作人员能正确地完成规定的任务。
　　事中控制兼有监督和指导两项职能，可以确保工作能够按照预期计划进展，确保工作过程中出现的错误能够得到及时改正，可以提高员工的工作能力及自我控制能力。
　　延安时期的整风运动就属于这种事中的控制纠偏，它体现为一系列的过程控制。
　　遵义会议结束了王明“左”倾路线在党内的统治，但是，党内历次“左”、“右”倾错误思想，特别是以王明为代表的“左”倾机会主义、教条主义尚未肃清，党内仍然存在着党风不正、学风不正和
　　文风不正的问题。
　　而且，抗日战争以来，共产党吸收了一大批农民和小资产阶级分子入党，许多非无产阶级思想被带进了党内，为党内错误思想的滋长提供了新的土壤。正是在这种情况下，党中央为了统一全党思想，争取抗日战争的胜利，领导全党进行了整风运动。
　　延安整风运动分为三个阶段进行：第一阶段（1941年5月~1942年2月）是准备阶段，即高级干部整风学习阶段。第二阶段（1942年2月~1943年10月）为全党整风阶段。第三阶段（1943年10月~1945年4月）为总结历史经验阶段。
　　延安整风运动的主要内容是：反对主观主义以整顿学风，反对宗派主义以整顿党风，反对党八股以整顿文风。解决的中心问题是：反对教条主义，树立一切从实际出发、理论与实践统一、实事求是的马克思主义的作风。整风采取“惩前毖后，治病救人”和“团结——批评——团结”的方针，认真严肃地开展批评与自我批评，对犯错误的同志不着重追究个人责任，而着重分析其犯错误的环境和原因，以达到“既要弄清思想，又要团结同志”两个目的。整风的方法是学习理论，联系实际，总结经验教训，提高思想认识。
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第一章　控制：把握航行的方向（3）
延安整风在共产党历史上具有深远的历史意义，它是党的建设史上的一个伟大创举。通过延安整风，使全党确立了一条实事求是的辩证唯物主义的思想路线，使干部在思想上大大地提高一步，使党达到了空前的团结，并进一步成熟起来。
　　中国共产党的另一次大的控制发生在文革十年之后，邓小平同志主持发起了有关真理标准问题的讨论。关于真理标准问题的讨论，是中国共产党的建设史上一次规模空前的思想路线的自我教育运动。
　　关于真理标准问题的讨论，既是对反思文革和传统的一次事后控制，同时对即将开展的改革开放来说，也是一次事前控制。
　　事前控制是工作开始之前提前作出应对准备，是工作开始前就进行的控制。这种控制在问题出现之前就可以预先告知组织成员，促使他们从一开始就采取各种预先防范措施，预防或尽可能地减少偏差和失误的出现，从而把念头和失误可能带来的损失降到最低程度。事前控制的目的是在工作之前就问题的隐患提前做好准备，要“未雨绸缪”，做到“防患于未然”。
　　这场讨论打破了长期以来个人崇拜、教条主义、自由放任主义、无政府主义对全党的影响和束缚，是五四运动以来又一次具有深远意义的思想解放运动，它对于正确地坚持毛泽东思想，对于端正党的思想路线，推动社会主义的现代化建设，发挥了直接的促进作用，为中共十一届三中全会的召开奠定了思想基础。
　　1978年12月13日，邓小平在中共中央工作会议上发表的《解放思想，实事求是，团结一致向前看》讲话中，高度评价了这场讨论的伟大意义。他说：“目前进行的关于实践是检验真理的惟一标准问题的讨论，实际上也是要不要解放思想的争论。大家认为进行这个争论很有必要，意义很大。从争论的情况看，越看越重要。一个党，一个国家，一个民族，如果一切从本本出发，思想僵化，迷信盛行，那它就不能前进，它的生机就停止了，就要亡党亡国。这是毛泽东同志在整风运动中反复讲过的。只有解放思想，坚持实事求是，一切从实际出发，理论联系实际，我们的社会主义现代化建设才能顺利进行，我们党的马列主义、毛泽东思想的理论也才能顺利发展。从这个意义上说，关于真理标准问题的争论，的确是个思想路线问题，是个政治问题，是个关系到党和国家的前途和命运的问题。”
　　　　变执行力组织为战斗力组织
　　2003年，一本《执行》在全世界刮起了一股执行力飓风，至今还经久不息，让许多企业深感“一语惊醒梦中人”，于是不乏有企业将其奉为准绳，为了打造企业的执行文化，各个企业都不遗余力，大会小会地高谈执行力，甚至乐此不疲，大力向员工“推销”《执行》，要求人手一册，将此书作为每位员工的必修课。
　　但是几年过去了，企业老板们就发现他们的员工队伍除了管理方面的口才变得更专业了，“执行力”三个字成了大家的口头禅以外，怎么也感觉不到企业执行力跟以前有什么不同。
　　那么，到底如何才能解决企业的“执行力”问题呢？下面，让我们来看看共产党是如何做的吧，也许我们的许多企业能从中找到可资借鉴的地方。
　　在共产党的词汇中，根本就没有“执行力”这样的词汇，而只有“战斗力”的称谓。实际上共产党是存在无与伦比的强大执行力的，并且这种执行力更具主动性。
　　对于共产党的“战斗力”与现代企业组织所谈的“执行力”，我们可以做这样的区分：
　　现代企业组织的“执行力”更多体现为一种被动的服从，组织成员大多没有一种主动执行的意识，表现在行为上就是在服从规则前提下激情缺失；而“战斗力”一词更多地体现为主动精神和首创意识，体现了一种坚定的精神信念，还体现为一种富于激情的团队协作精神。
　　在当代企业中，特别强调的是要具有创新精神，但是，我们很多的组织企业又从另外一个角度出发，要求员工严格按照企业组织的流程和制度办事，要求员工一味地服从，从而抹杀了员工的积极性。这正如毛泽东《论十大关系》里说过的那一句话：“你要母鸡多生蛋，又不给它米吃；要马儿跑得快，又要马儿不吃草，世界上哪有这样的道理。”
　　所以说，是否有主动意识，是否有“主人翁”责任感，是否具备民族的尊严和使命感，是否具有内心坚定的信念，并富于激情和首创精神，这就是“战斗力”与“执行力”的区别所在。
　　无论是在革命时期还是和平年代，共产党员始终可以冲锋在前，可以前赴后继的为革命事业做出奉献和牺牲，可以为了祖国和民族的荣誉，舍小家而顾大家。而很多的企业员工缺少的正是这种精神，结果他们把盲从和盲动当成了服从，甚至把错误的理念也当成了执行的对象，这就是现代企业在执行中所面临的一些问题。
　　

第一章　控制：把握航行的方向（4）
在这方面，著名网络游戏公司盛大在初创时就学习建立了“战斗式团队”。
　　盛大在选择做《传奇》后，为了集中精力节省资源将与之不相关的事业部统统砍掉，盛大创始人陈天桥说，那时一下子砍掉三个事业部，只留下产品运营这一块。所以当时盛大的全部目标都
　　指向《传奇》，而围绕一个目标开展效果最好、效率最高的管理模式就是战斗式团队的管理。
　　所谓的战斗管理模式的核心就是指团队所有成员都服务一个项目和目标，所有人力设置、组织框架配置都以效率最优化为原则。
　　这种组织架构下，盛大是以事件来划分，而不是以人员属性来组织管理。当时的盛大战略目标非常清晰，就是要保证《传奇》的运营成功，所有人都服务于此。
　　因为战斗式团队的管理简单而有效，所以在执行力上会取得事半功倍的效果。每一个人都熟悉和了解别人的工作，这样互相帮助就非常容易。
　　战斗式团队的另一个优点就是反应速度快，陈天桥曾经在年会上说“我们的技术不行，当时服务器经常死机，不要紧，我们的反应速度快，半夜三点可以起来，生产商都不能或不肯解决的问题，我们自己找办法解决”。
　　战斗式团队的工作效率高、反应快、灵活度