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红色管理:向中国共产党学管理-第20部分
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练”，就是对拟担任不同岗位工作的士兵再进行一定时间的专业训练，把“经过基本训练的士兵”培训成“军中学徒”。美军认为，新兵从入伍到训练合格，需要在管理教育方面施以全面控制、行为塑造、提出要求、赋予责任、给予特权等一系列的外部影响，使之彻底完成从老百姓到军人的转变。
为了达到上述目标，美军十分注重严格管理。从新兵走入军营那天起，美军规定男兵只准留平头，女兵只准留短发。新兵宿舍一律是大房间，每个房间里七八十张高低床排列得整整齐齐，对内务整洁的要求也颇高。美军明确规定，酗酒者要受到严肃处理，发现有服用或保存麻醉品者、偷盗者、体检蒙混过关者，则立即予以开除。另外，一些部队还规定，训练中不准看报，不准看电视，不准听广播，不准上网；抽烟的士兵每天只能在指定的地点抽3支烟，违者将给予纪律处分。
第二章 以我为主（10）
最后，提升业务能力。军队是专业的战斗组织，以打仗取胜为目标，战斗力最终要体现在军人的军事业务能力上，因此军队训练的重点最后必须落实到军官指挥技能和战士军事技能上。军官重点进行现代作战理论学习和指挥技能训练。现代作战理论和各级各类指挥技能由国防大学、指挥学院、军兵种和大军区学院进行；士兵重点进行武器和专业技能训练。由士官学校、教导队和基层军官、士官、班长进行。基层指挥军官和班长要成为“四会”（会讲、会做、会教、会做思想工作）教练员，具备指挥、训练和管理部属的能力。
对比军队的训练，我们会明显地发现，很多企业的培训存在以下几个误区：
重视业务技能提升，忽视思想教育和行为规范的训练。许多企业往往只重视对员工业务能力提升的训练，忽视对员工的思想教育和日常行为规范的训练。其实没有思想教育和日常行为规范作为基础和前提，员工业务能力的提高缺乏基本的保障，业务能力提升的效果肯定大打折扣。要提高企业的业务竞争能力，企业就要在思想教育和行为规范教育上多下工夫。
重视基层员工的培训，忽视高层或者最高领导的学习和训练。很多企业进行培训的时候，管理者常常由于这样那样的原因很少参加培训，即使参加也会在培训的过程中忙里偷闲，处理其他事务。假如军队只重视士兵的训练，而不注重对军官或者最高指挥官的培训和教育提升，指挥官依靠过去的经验指挥部队，这样的军队是很难打胜仗的。在中国，对于各级军队指挥官就有各级学校对应进行培训和教育，对将军的教育和培训就由国防大学进行，即使你是大军区司令甚至总参谋长也不例外，对校官、尉官的教育和训练则由各类指挥学院以及军兵种和大军区的军事学院进行。
培训随意性强，计划性差，不愿对新进入的员工进行技能培训。很多企业的培训没有明确的目标，随意性强，计划性差，对培训资源缺乏合理的使用。在军队中，不管以前你是预备役军官，还是射击运动员，进入军队都必须接受统一的和基础的训练，以保证你能同其他人成为一个整体，可以协同作战。
通过组织变革适应时代需要
近些年来，组织变革的最重要和最普遍的类型之一是结构变革。这种类型的变革很受欢迎并具有渗透性。它改变了组织的“形状”、管理层的数量、工作的性质和数量，或构建组织所遵循的原则。
变革一定是基于市场环境、经济环境和战略变革的需要进行的。
这种变革还包括流程再造，是通过对业务流程进行根本的重新设计，带动组织文化、结构和信息技术的变革，以取得顾客服务、质量、成本和速度等方面绩效的显著改善的一种跨职能活动。
企业的组织结构不是一成不变的，它应该随时根据市场和客户的需要实施动态的组织变革，使企业永远充满活力。企业的组织结构惟有实施动态管理，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败！
在企业管理中，这种组织的变革还要包括产品及服务变革、战略和结构变革、文化变革、技术变革等等。对于一般传统的制造业企业，我们建议在2年内对企业的组织结构进行一次检查，研究它在市场上的适应度，检查客户的反映和满意度。如果需要调整，就要果断地进行组织结构变革，以最大限度地适应市场和客户的需要。对于从事信息技术的高新技术企业，为了适应市场的快速变化，我们建议每年从组织结构的角度进行一次市场适应度和客户满意度的调查，并依据回馈，做出必要的调整。
高层经理人员要定期评价组织结构，判别这种结构是否适合组织变化的需要。许多组织在试用了一种组织结构后，又重组为另一种结构形式，为的是找到内部报告关系和外部环境需要之间的更恰当的匹配。例如，康柏计算机公司为促进新产品的开发，从职能型结构转变为事业部型结构，但大约一年之后，为避免产品线间的竞争，又调整回到了职能型结构。
在发生下列情况时，组织变革也许就应该发生：决策迟缓或质量不高；组织不能创造性地对环境的变化做出反应；明显过多的冲突。
现在许多大型组织都在削减层级、压缩总部职员，同时授予低层人员更大的决策自主权，而不是给他们施以诸多的规章条例控制，这都是在打造动态的适应性组织，以应对时代变局的重大转变。
组织必须快速行动，以便跟上周围所发生的变化。组织必须调整自身，这种调整不是偶尔的，而应该是持续不断的。大型组织必须设法能像灵活的小组织那样行动。有许多环境因素驱动着组织做出重大的变革。技术进步、国际经济一体化、国内市场的成熟以及社会主义国家的经济转型等带来的强有力影响促进了全球化经济的诞生。经济的全球化进而影响到每一个企业，不论规模大小，它们不仅拥有更多的发展机遇，也面临更大的威胁。
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第二章 以我为主（11）
变革，而不是稳定，成为当今的准则。
在今后工作的几十年中，组织所面临的变革压力将很可能继续增大。因此，组织的领导者必须开发个人的素质、技能，采用适当的方法使他们所领导的企业永葆竞争力。
组织变革包括结构变革、技术变革、人员变革、企业文化变革等。它是根据市场需求的拉力、市场竞争的压力、科学技术的推动力来进行的。
同时，组织变革也会遇到个体基于习惯、安全感、经济因素等的阻力，还有基于组织本身的结构惯性、群体惯性等的影响。
一般而言，组织变革要经过一系列的步骤或要素而渗透到组织，首先是组织成员意识到可能发生的创新，接着评估其适用性，然后再评价和选择实现这种创新的具体构想。其基本步骤包括提出构想，决策者适应变革的需要采纳变革意见，最后进入到实施阶段。变革不会自动地发生，无论是提出还是实施某个新构想，都需要一定的时间和资源投入。
在中国共产党的历史上，曾多次进行组织结构改革，在市场经济转型时期，无论是政治改革还是经济改革，中国共产党都是采取渐进式、分阶段、持续性的方式进行的。
渐进式变革表现为一系列持续的改进，这些改进依然维持着组织的总体平衡，而且通常只影响到组织的一部分。与之相反，激进式变革打破了组织的基本运行规则，使整个组织发生改变。
同样的是政治体制改革，中国共产党的改革方式就比前苏联时期的改革方式要高明得多。前苏联的政治体制改革采取的是激进式的变革方式，并且一开始就是自上而下的，而中国共产党无论是政治体制改革还是经济体制改革，大多采取的是渐进式的变革方式，并且是自下而上的。
最为激进式的变革莫过于革命战争年代，那是一种水火不相容斗争，产生的变革将是革命性的。但在和平时期，渐进式的变革就体现了其优越性，这种渐进式的变革照顾到了系统的稳定性。
具体来说，为照顾到系统的稳定性，对一个系统的变革采用的应该是小刀子战术，不能采用牛刀子战术。前苏联的政治体制改革采用的是牛刀子战术，用牛刀一刀切下去，结果导致了整个系统的坍塌和崩溃。这种激进的改革往往会带来很大的破坏性，前苏联的那种激进式改革就是个很深刻的教训。
在中国共产党的历史上，曾经历过多次的组织结构的变革，这种变革具有持续性，正是唯物主义世界观的体现。随着中国经济发展的进一步深入以及新的国际国内形势的变化，这种持续的组织变革必将还会深入地开展下去。
中国共产党一直在谈“稳定压倒一切”，但并未真正停止过组织机构变革，这使很多人都难以理解。有一种观点就认为，中国的每一次精简组织机构的改革都只取得了短期的效果，未能从根本上解决政府机关组织结构臃肿的问题。从马克思唯物论的观点来分析，这种观点存在片面的地方，要知道，任何的机构改革都不可能一劳永逸。
就如没有绝对完美的万古适应的理论一样，机构改革也要“与时俱进”，如果通过几次的机构改革就能一步到位，这样的组织机构势必会走向僵化，并且再也不会有发展的余地。在当今这个世界环境都在快速发展变化的时代，停止变革，就等于走向没落！
中国历届政府的机构改革都推进了政府的民主进程，事实上取得了巨大的成就，但我们不能就此止步，在当前，只有继续进行持续的、渐进式的机构改革，才是更好的解决问题的良方。外界的国际国内环境都在快速地发生变化，我们的机构改革也要快速地跟进，所以持续的机构改革就成了必然。
组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向性和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。反过来看，中国共产党的这种机构改革，对我们的企业管理有很大的借鉴意义和参考价值。
精兵简政，提升组织效率
毛泽东曾向中国大众推荐过一本小册子——《官场病——帕金森定律》，该书由英国著名历史学家诺帕金森教授通过长期调查研究写成。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
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第二章 以我为主（12）
早在1941年12月17日，中共中央就发出《关于太平洋战争爆发后对敌后抗日根据地工作的指示》，提出必须普遍地实行“精兵简政”。在当时，由于日伪对抗日根据地实行大规模的残酷
“扫荡”，抗日根据地明显缩小，财政经济极端困难。在这种情况下，必须相应地缩小军政机构，才能克服物质困难，以适应战争的需要。
在11月召开的陕甘宁边区第二届参议会第一次会议上，当
时米脂县参议会议长、开明士绅李鼎铭等11人便有针对性地提
出了“精兵简政”的主张。中国共产党对此主张立即采纳，并于当日起开始在各抗日根据地内广泛施行，中共中央指出：为进行长期斗争，准备将来反攻，必须普遍地实行精兵简政；精兵简政，节省民力，是目前迫切的重要的任务。
中共中央要求各抗日根据地的政权、党、民众团体脱离生产的人数必须缩减，务求全部脱离生产的人数不超过、甚至更少于居民的3％。中央军委也发出相应指示。要求全军整顿组织机构，精简机关，充实连队，加强基层。中共中央还指示，精简下来的干部不应降级使用，而应集中于山地或送一部分到中央，加以长期培训，以备将来使用。这一系列的措施保证了精兵简政的顺利进行。
此后，中国的历届领导人都进行了精兵简政工作。自改革开放20多年，中国政府就先后进行了4次大的行政改革。尤其是1998年开始的政府机构改革，通过转变职能、理顺关系、精兵简
政、提高效率，使中国基本改变了传统计划经济时期形成的行政管理体制和组织机构，并逐步形成适合社会主义市场经济需要的行政管理体制框架。
政治学中有这样的命题：在一个政治结构中的人数越多，有效性反而往往越低。同样，在企业管理中，也需要“精兵简政”，避免人浮于事的现象。
根据彼得原理，在层级组织里充满了“排队木偶”现象，也就是说每个人都将晋升到自己不能胜任的阶层。如果他目前还能胜任，只是说明他还未升任至自己不能胜任的阶层。例如，如果将一个一流的中层人才提拔到高层的位置，他很可能会变得很不称职，甚至会变成一个平庸者。
对一个组织或企业而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的职位，就会造成企业的人浮于事、效率低下的状况，导致平庸者出人头地、发展停滞。因此，企业要改变单纯地根据员工的贡献大小来决定晋升的机制。不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任至更高一级的职务。我们一定要全面地考虑晋升者的综合素质。
在中国共产党的机构改革中，正在构建的是一种能进能退，能上能下的人事机制。中国共产党的领导者一直在做出警示：做官是为了党和人民，进退服从于工作需要的干部人事制度，而不能再让官员把官位当成特权的象征。要把官员能不能正确对待进退，作为判断党的干部是否合格的重要标准。要大力改革干部人事制度，决不能使这一制度成为鼓励官本位思想的温床，而应使之成为保证共产党人能够立党为公、执政为民的优良制度。
帕金森认为，人浮于事的另一个最根本的原因，就在于一个人的知识、能力、经验和精力是有限的，因此管理的幅度也是有限的。这里管理的幅度指的是管理者有效管理的下属组织机构和人数。
实际工作中，管理幅度的宽度因具体情况而有所区别。美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次。管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大时，因管理幅度有限，管理层次就会逐步增加。这样一来，企业的管理人员就会越来越多，组织机构林立。
组织结构一般情况下不宜随便变动，但当组织层次过多时，就容易出现人浮于事、沟通困�
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