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红色管理:向中国共产党学管理-第13部分
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第二章 路线是个纲，纲举目张（2）
在中国实行人民民主专政制度，是中国革命发展的历史必然。在中国民主主义革命的进程中，曾经实验过资产阶级的民主和资产阶级共和国的方案，但是，它们最终都失败了。事实证明，中国新民主主义革命之所以能够取得胜利，就是因为以人民民主代替了资产阶级民主，以人民共和国代替了资产阶级共和国。
其实除去那些规律性很强的东西（一切规律性的东西都要靠人们去实践，我们必须发挥自己的主观能动性，才能使这个规律不受破坏，并且，得到体现），新民主主义的伟大的胜利是靠上面的那个战略群来实现的，它不是靠某一个具体的战略就取得了这场斗争的胜利。共产党的路线是各个战略的统帅。而这个统帅的作用就是统一组织成员的价值观，让组织里的每一部分都为了实现一个共同的使命而努力。
中国共产党在社会主义初级阶段的基本路线是：领导和团结全国各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，为把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义现代化国家而奋斗。
对这个路线进行分析就可以发现，路线是对实现既定目的一个长远的规划。中国共产党的既定目标就是把中华人民共和国建立成一个富强、民主、文明的社会主义现代化国家。为此，我们要做的就是为之而奋斗，直至其实现。
我们怎样奋斗？这里有一条路，就是以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业。既然说路线的设定是为了纲领的实现而制定的，那么路线则必然要具有方法论意义。在这个基本路线的叙述中，很清晰地说出为了实现一个富强、民主、文明的社会主义现代化国家，我们的方法就是一个中心，两个基本点。在这个集合群里，有统一的使命，也有统一的方法。
基本路线确定以后，中国共产党可以毫不动摇地坚持它，一百年都不变。把以经济建设为中心同四项基本原则、改革开放这两个基本点统一于建设有中国特色社会主义的伟大实践。这是新时期以来中国共产党最可贵的经验，是党的事业胜利前进最可靠的保证。
这个基本路线，实际上是围绕建设富强、民主、文明的社会主义现代化国家的目标，进一步阐明了什么是社会主义以及怎样建设社会主义的问题。
而在这个路线之下，我们可以找到很多的战略。比如：着力解决“三农”问题；深化国有企业改革；实施科教兴国战略。这些都是包含在基本路线之中的重点战略。仔细梳理社会主义初级阶段的基本路线这个战略群，我们可以发现以下一些战略点：
1。在战略目标方面，可以分出这样几个方面：关于中国特色社会主义发展的战略总目标；关于全面建设小康社会的战略目标；关于社会主义初级阶段终结的战略目标。
2。在战略方针方面，可以找出以下的几个点：坚持党在社会主义初级阶段的基本方针不动摇；全面贯彻党在社会主义初级阶段的基本路线；通过正确处理社会主义现代化建设中的若干重大关系调动一切积极因素。
3。在战略步骤方面，可以举出的有：21世纪上半期的“新三步走”战略；通过工业化和信息化的双向互动走向现代化；以一党内民主示范带动人民民主；大力发展先进文化；区域协调发展战略。
4。在战略实施方面，我们可以找到更多的具体战略：推动社
会主义体制的建立和完善；实施“引进来”和“走出去”相结合的开放战略；积极稳妥地推进政治体制改革，实行依法治国；切实加强社会主义精神文明建设，实行以德治国；深入开展党风廉政建设
和反腐败斗争；坚定不移地实施可持续发展战略；加强国防和军队建设；争取较长时期的和平国际环境和良好的周边环境。
既然路线是一个战略群，在它的内部就会有战略的排列组合。这种秩序的排列的核心原则，是基于愿景的实现。所以我们可以说路线是为了实现组织最佳效率而对它内部的战略决策所作的最佳选择、最佳规划、最佳组合和最优排列的战略群。所以一条路线的建立一定要有开阔的视野，需要统筹把握，分清主次、轻重、缓急、先后、高低。
路线是一种协同效应的战略集合群
可以看出来，路线与战略的区别是，战略是关注一事一点的，而路线关注的是全局的整个系统。也可以说战略和路线其实是点和系统的关系。从某种意义上来说，路线就是战略集合群。
战略集合群能产生一种系统的力量。
现实中，单个的战略很难发挥完全的作用。无论是一个组织还是一个企业，只有当战略形成群的时候，才能彼此造势，发挥出战略应有的作用。
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第二章 路线是个纲，纲举目张（3）
目前有很多企业制定了战略，却无法取得应有的效果，就是忽略了战略集合群的重要性。对一个企业来说，战略和战略之间总是相互影响，相互渗透的。没有哪一个战略可以单独的取得完全的胜利。就如同一个人用力举起一块石头，并不仅仅是手对石头作用的结果，而是全身肌肉互相协调的结果。
事实上，中国共产党虽然没有提出“战略集合群”这个概念，但他们在实际的军事活动中却早已具备了这种行为。
1947年7月29日，鲁西南战场上，刚刚指挥完羊山集战役的刘伯承、邓小平在前线指挥所里收到了一份特殊的电报。这份电报是由毛泽东亲自起草的，上面标有三个A字，代表最紧急，而且极秘密。
密报的内容是要刘邓大军“下决心不要后方，以半个月行程，
直出大别山”，以牵制胡宗南军一部的力量。
接到电报后，刘邓大军立即出发，冲破了重重封锁与阻击，终于于1947年8月27日进入大别山。刘邓大军挺进大别山的消
息传到陕北，毛泽东欣喜地说：“我们总算熬出头了，二十多年来，革命一直处于防御地位，自刘邓南征后，我们的革命战争，才在历史上第一次转为战略进攻！”邓小平刚用他特有的语气说：“这个跃进的意义可不要小看了，中国从北到南没有多少个一千里，从长江再跃进一千里就到了广东、福建的边界，剩下不到一千里了，蒋介石的反动政权就要垮台了。”
刘邓大军挺进大别山的同时；陈毅、粟裕领导下的华东野战军挺进豫皖苏；陈赓、谢富治兵团挺进豫西。三路大军，互相策应，在黄河与长江之间的广大地区形成了一个“品”字形的战略态势，这就牵制了南线国民党军一半以上的兵力，使中原地区由国民党军进攻解放区的重要后方变成了人民解放军夺取全国胜利的前进基地。这是一个对战争发展具有重大战略意义的胜利，它带动了全国各个战场的战略进攻，整个战争格局从此发生根本的转变。
后来有人对刘邓南下大别山的战略作用产生过疑问，之所以出现这种疑问，就是因为疑问者并没有从全局的角度去看待刘邓挺进大别山的意义，而仅仅是从南下大别山部队的局部形式来理解问题。
其实，这个战略行动的意义在于刘邓、陈谢、陈粟三个方面相互配合形成新的战略态势，夺取战争的战略主动权。
刘邓南下大别山，调动敌军尾随南下，为陈谢、陈粟创造条件，陈谢随后进军豫西威逼潼关，就调动了进攻陕北的胡宗南集团，随后西北野战军就转入了反攻，同时陈粟也有了进军豫皖苏的条件。而陈粟、陈谢的行动，反过来又调动了围攻刘邓之敌。三军的战略配合，在战役方面就为陈谢陈粟创造了战机。这样，战争的主动权就稳稳掌握在解放军手里，所以，刘邓南下是战略反攻的序幕。
最为重要的一点是，刘邓大军挺进大别山，就如同一把尖刀横立于南北敌军的中间，完全牵制了敌军的力量，对林彪能够专心进行辽沈战役起到了关键的作用。可以说，只要刘邓大军呆在大别山，哪怕每天什么都不干，敌军也已经被牵制得不敢稍有异动。如果没有刘邓大军的牵制作用，辽沈战役就无法全面展开，至于胜利就更无从谈起。所以，刘邓大军挺进大别山，看似和辽沈战役无关，实际上却是辽沈战役的关键。它们之间是一种战略协同的作用，如果单独把某个战略提出来，没有其他战略的合作，就都无法获得成功。
可见，战略集合群能够产生强大的系统作用，实质上是一种战略协同的力量。
美国战略理论研究专家依戈尔？安索夫在其《公司战略》一书中，把协同作为公司战略四要素之一，并阐述了基于协同理念的战略如何可以像“纽带”一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有的优势开拓新的发展空间。并以此确立了协同的经济学含义。
确切地说，战略协同是一个管理学的概念。所谓战略协同，简明一点说，即：功能多元化的企业组织，通过对子系统的相互协调，可以使公司的整体效益产生大于各独立组成部分效益总和的效应，经常被表述为“2＋2＝5”。
虽然是管理界提出了“战略协同”这个概念，但对于该理论的运用，中国共产党的理解却是最深刻的。战略协同的重要性更是从刘邓大军挺进大别山可见一斑，纵览共产党的历史也不难发现，其每一个路线的实现，其实就是众多战略协同产生力量的结果。所以，对企业来说，要向共产党学习的就是要建立这种战略协同并使之产生力量。
对于一个拥有众多业务系统单元的大型集团或者对于一个拥有多个组织部门的企业来说，战略协同所涉及的范围很广，可谓涵盖到各个方面；实施战略协同的机会很多，可以说机会无处不在。通常情况下，可以将战略协同分成四大类：
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第二章 路线是个纲，纲举目张（4）
（1）销售协同。当使用相同的销售渠道、营销队伍或贮运方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，营销队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更大的回报。
（2）营运协同。这种效应主要源自对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。
（3）投资协同。这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研发成果等进行共享的机会。
（4）管理协同。这方面所涉及的范围就更广阔，内容更为丰富，因为管理概念本身所涉及的范围就很广。如果将公司内的所有经营管理职能分成“日常管理”、“研究开发”、“生产制造”和“市场营销”四类，统计分析发现，在相当多的行业中，“日常管理”这个领域（包括会计、财务、劳资关系、公共关系等等）的协同效应水平往往是最高的，这是个实现竞争力转移效果最好的领域。而事实上，“日常管理”仅仅是对企业管理的狭义理解。
韩国著名企业三星；是一个深谙战略群意义的企业。
三星一开始就把握住了企业成败的关键——以掌握核心技术为主要目标。和对手们相比，三星起步的确很晚。三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。作为市场的后来者，三星拿什么和对手竞争？每个对手都比自己强大，如果没有一种有效的战略，三星将怎么能够实现“超日赶美”呢？
三星掌门人李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解：技术是可以买断的，所以搞反向投资成为了三星获取技术的途径。
于是，三星向美国美光科技买半导体技术，现在其半导体市
场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到市场占有率世界第一；向夸克公司买手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26％。
诺基亚和索尼手机里的半导体芯片，都是向三星公司购买的；而且三星通过十多年的努力，已经掌握了半导体产业链中最有价值的部分，并对半导体行业从手机制造到液晶显示器各方面实现了垂直整合。
但是，不久三星就发现单独的技术战略并不能实现它的企业目标，因为它还缺乏人才。也就是说技术战略要有人才战略相辅助才能发挥作用。所以三星在后来又把人才战略作为公司的核心竞争能力之一，每年输送大批的公司员工到美国学习。这样一来，技术战略和人才战略就组合成了三星战略群的核心，围绕着这个核心，三星大力发展各种相关业务，形成了围绕核心产品的从上游到下游一条龙生产线。可以说，从半导体、液晶显示器、芯片到手机再拓展到其他相关业务，三星已经成为一个可以自我垂直整合的自系统组织，在产业链上实现了资源有效配置，从而产生了“链条”的系统作用，这就是战略集合群的作用。
中国目前的企业，能够把握到战略群的重要意义，并像三星那样做出正确的行动的，海信可以算上一个。虽然无论从资金规模还是从市场规模，海信都算不上是行业翘楚，但是海信对路线的认识或者说对战略群的认识却已经达到了一定的高度。海信已经开始自主研发其核心产品——芯片。这其实是海信战略群中的核心战略之一，一旦海信拥有了芯片的核心技术，那么围绕这个战略它就可以建立一个战略群，从而像三星那样利用战略协同的力量，攻无不克，战无不胜。
路线是在一个很长时间内保持不变的准则，是对规律的一种把握，路线是对方向的把握。每一个战略都是在领略了路线的意思之后才延伸出来的，每一个战略都是为了完成这个共同的使命。这个使命就是组织的方向，是各个战略之间的内在的精神。
成功的内在逻辑：路线思维高于战略思维
“九？一八”事变，特别是华北事变后，中日两国间的全面战争的趋向越来越明显。面对日本军国主义咄咄逼人的攻势，蒋介石不得不进行对日战争的准备。战争准备不仅要进行国防建设、军队方面的战备，更重要的是，需要有明确的战略方针。中国到底应该实行什么样的战略方针，不仅执政的国民党最高当局在思考，积极主张抗日的中国共产党在酝酿，而且一批具有浓厚忧患意识的知识分子也在议论，后来成为蒋介石的重要战争指导思想的以“空间换时间”的思想，首先是由知识分子提出的。
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第二章 路线是个纲，纲举目张（5）
“九？一八”事变发生不久，傅斯年在《独立评论》撰文指出：“中国在开战之初，不能打胜日本，却可以长久支持，支持越久，对我们越有利。”1935年6月27日，胡适给###长王世杰写信，提出了类似的意见，他说：“我们必须要准备三四年苦战。我们必须咬定牙根，认定在这三年之中我们不能期望他国加入战争，我们只有期望我们打得稀烂而敌人也打得疲于奔命的时候才可能有国际的参加以援助。”“必须使政府与军事领袖深信长
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