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答案永远在现场-第3部分
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美国工人收入的10％。或许，整个国家的意识和政策中，就没有把工人工薪增长看成是一国竞争力增长的关键。在这样的背景下，说“中国工人的收入太低”可能更为现实。中国面临一个大的转换，要把迅速增长的政府财政收入转换成工人工资的增长，在这个过程中，工人与高管的收入差距，自然也就会降下来了。
丰田员工与高管年薪差距
现场员工：400万~700万日元；
工长、课长：1 600万日元左右；
各部的部长：2 500万日元左右；
董事、工厂总经理：3 000万日元左右；
副社长、总监：5 000万日元左右；
社长、CEO：8 000万日元；
答案永远在现场
在日本，注重现场力量的不只丰田一家企业。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”，“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年的经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。20世纪，我们熟悉了一大堆《蓝血十杰》所描述的挽狂澜于既倒的美国管理明星，他们运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司的丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，令我们不寒而栗。 。。
中国管理的迷失（5）
其实，那些数据，已经是““二手货””了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，却很少听到来自现场的声音！
丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时。现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。对制造业来说，用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工（技术、销售和制造）能力超强，就可以持续突破极限，释放潜能。这样公司焉有输的道理！
一般管理容易将现场看成一堆数字，而TPS则把握住了现场的活人，将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要将那些储存在血肉之躯中的潜在的、隐性的创造能量发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。当年，丰田生产方式在大野耐一的坚强意志作用下，落地生根，开花结果。随着大野耐一的逝去，新人的不断出现以及丰田的全球化经营，将TPS做法理论化，增强其说服能力，不只是全球企业界关注的焦点，也是丰田公司全球化经营必需的东西。
丰田请来了河田信等一批有实践经验的知名教授，对丰田方式作理论化的尝试，以便更好地推广丰田生产方式。以河田老师为首的MPM研究所集中了丰田公司的现场专家（好几位都是直接受教于大野耐一）、技术专家、会计专家等各部门的专家，以及电装等大型汽车零件厂商的专家，还有日本一桥大学、名古屋大学、名古屋市立大学、东京大学等名校的相关教授，整个团队根据各地丰田分公司的实际运作不断比对分析，融会贯通，最终找到了TPS的本真。这些成果集中在河田信的《丰田管理方式》和将要在日本出版的《准时化生产》中。
制造业经营体系再设计的出发点是思考管理到底是什么。20世纪初，管理是指将组织体向着一个方向进行引领的行为。第二次世界大战后，管理被界定为“权力和地位”，管理者对每个人的行为都负有责任。21世纪初，回归人的本性，抓住现场中的人，成为组织设计的重要起点。
这也是TPS的出发点和立足点。TPS特别看重以“隐性知识”和知识性工人等为代表的组织整合。在制造业经营里，更看重的是如何将从生产第一线涌发出来的智慧纳入到经营过程中去，如何在隐性知识的由下而上型与由上而下的战略型之间建立起关系，这是组织整合与系统再设计的关键所在。河田信提出了一个经济信息层次模型，对于理解以现场能力为基轴的TPS很有帮助。
表1…1 经营信息的层次模型
层次 相态 信息种类信息特性 信息对象表现形态旧的管理新的管理
第3层结构相数据货币维度 会计信息数值 控制 测定
第2层显像数据物量纬度 生产信息数值 控制 测定
第1层实像非数据现地现物 现场信息短语 无 控制
资料来源：河田信《丰田管理方式》，中国铁道出版社，2008年3月出版。
中国管理的迷失（6）
构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现的。第二层是物量纬度的生产信息，它以数据的形态出现的。第三层是货币纬度的财务信息。
“只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应，取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力，带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点，取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强，问题还没有来得及产生，第二层次物量信息和第三层次的货币信息，就已经解决了。
TPS 的绝妙之处在于，它注重在过程中将一切可能形成的隐患全部消除。一道道程序已经保证产品得以无瑕疵地出厂，他们没有质检人员，也没有加工庞大数据的ERP系统。ERP在中国已经流行几年了，而真正成功的却很少。原因是““二手货””数据的真实性成了很大的问题，而其中暗含的判断是，“以数据来分析实事”，当这些数据本身滞后而且充满错觉时，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。
这些道理看上去简单，但是对没有身临其境的人来说，还是隔靴搔痒。一个阳光明媚的上午，我们参观了一个配件厂。这个工厂的社长是从现场员工晋升的，他对工厂里的每一架车床和每一个现场人员，都有着一种莫名的亲切。他说，现场员工愿意从高管那里接受指令，这样一切后果由高管负责。而一旦把行事的决策权交给他，实际上就赋予了他极大的责任，他就必须对每一个细节和后果负责。看看我们懵懂的表情，他便用了一个杀人案的例子来给我们解释。
比如，一个凶手刺杀一个人。如果有一个人将刺杀的现场拍下来，这样在此后的破案过程中，就有了现场证据，很容易逮住凶手。这张现场照片就是第二纬度的信息。如果现场没有被拍照，案发后只能成立专门的破案小组，集结各种专家，还原现场，并分析杀人者和被杀者的各种可能线索。这就需要将现场信息进一步提炼为第三纬度的信息。显然，这个纬度的信息收集处理成本高，而且破案的难度加大了许多倍。而这两个层面的信息，都是事后的。现场被刺者的瞬间反应，是赶紧退身避让或是用手或物件把这把刀子挡开，活命是第一位的。这就是第一层次的非数据、现场信息。因此，丰田生产方式将追求最佳答案的权力和思考的权力，义无反顾地交给了一线员工。
现场神灵落脚在现场能力上。无论是从前还是现在，运作现场都是以“非数据、现场信息”和“隐性知识”为主角的领域。TPS正是抓住了现场的这个特点，由现场工人团队协作、自主设计、自定适应性规则、自律自治，从而塑造了独一无二的活力组织。
大野耐一说，“TPS是一场意识革命”。我体会，这个“意识革命”，首先是革““二手货””的命！当人们把焦点真正对准现场，真正对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿这场“意识革命”能够在中国制造业来得更快更凶猛一些。
答案永远在现场的中国验证
没有一个人的观察和判断是周全的。而恰恰是那些不周全的棱角或者缺憾，更能激活读者内心的积淀。但是也别以为，这种思想会受普遍欢迎。30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把它们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说中国管理错了，不能不引起人们的争议。书包 网 。 想看书来
中国管理的迷失（7）
2008年参与一家民企的总经理办公会时，我说丰田生产方式强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织，而中国公司庞大的管理团队有时等同于管理官僚，对企业突围是个负累和阻碍，因为高管有扩大自己地盘的诉求，不管这种拓展对企业来说是有利还是有害。
一位高管很不喜欢我的这些话。他是营销总监，在这个管理团队中，是知识水平最高的人，平时有智多星的美誉。当我的话一落音，他就率先反对说：“现场员工都是愚蠢的，不是聪明的。聪明的会不听指挥，不遵守规则。许多企业都说不用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。你说的这些东西不符合中国实际。”
中文真棒。同样一个“聪明”，在我的话语里是说那些对眼下所做的事情投入热情和智慧，显现出极大创造力这样一个事实，而他却抓住对那些特定场合玩小聪明不认真做事的“聪明”，把我的“聪明”置换成他的“聪明”，然后再搜索理由反驳我的“无知”。
我指出了这样的区别，但没有纠缠于概念。我强调，丰田生产方式，在中国天津丰田运营得很好，在巴西丰田运营得很好，在印度丰田运营得很好，在欧美丰田也运营得很好。这就说明，丰田方式不只是能适应日本人，也能适应日本以外的其他国家的人，当然也能适应中国人。不只是日本丰田有聪明的员工，天津丰田也有聪明的员工。
将天津丰田与日本丰田等同，又让他抓住了把柄。他说，天津丰田出的汽车，质量品质就是达不到日本原装出产的水平，这是人所共知的事实，这就说明丰田方式在中国运转得不好。我不由得对他的口才连连称赞。我意识到，跟着他走，无论如何他都会找到理由。我想到了一个案例，便改变话题，跟他们十几个人一起作起案例分析了。
有这样一个建材公司，曾经销售额上亿元，目前却陷入了困境：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO李上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。李决定换人，董事长也早有此意，只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。李总不信邪，他决定立马执行，销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈，一共25份辞呈一并交到了他的办公桌上，李总大笔一挥，“同意！”
我的问题是，你怎么看待这个公司？如果你执掌该公司，你会怎么处理这个问题？
这个案例我在许多互动场合都过引用。一次在清华大学总裁班上，有个总裁说，你这个案例太简单了，这是小学生的水平，我们都是博士了。我说你先慢点下结论，就是个学龄前儿童的思考题，你也先把它解读出来再说，简单的故事中通常都蕴涵着深刻的道理。一位企业家曾经跟我交流说，这十几年来，指导他经营企业的，就是《读者》。《读者》的故事都很简单，但是中国最有才学的教授，也不见得能解读其中的每个故事。有个浙江的老板参加了我三天两夜的课，他的反应是，做了这个案例，三天的课都值了。
每个人都是一个宇宙。按照每一个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。而应对方式，是你做企业的术和道的总体展现。
中国管理的迷失（8）
这个互动案例，一旦掉进对李总对错的讨论，就因为扯不清而着相了。许多高管往往纠缠于这个事情的对错与分寸，都感觉李总的做法过于草率。这个案例真正看功夫的，是学员能否跳出是非对错的窘境，直接从现实的结果，找出成因。
这是一家民企的真实案例，公司经过CEO李的急剧调整后，业绩开始大幅度上升，摆脱了困局。这家企业碰到这个问题的时候找我咨询。我先跟董事长和新CEO一起分析了公司陷入困局的原因。表面上看，是营销总监及其团队出了问题，实际上反映了董事长和前任CEO已经有很长时间不深入一线了。他们不接触员工和客户，与企业运作有一个隔膜，因此就不得不完全依赖营销总监。长期以往，营销总监这样或那样的问题就滋生了。营销总监吃回扣，他的营销团队也有一些人跟着吃回扣。经销商是喜欢你的员工吃回扣，又怕你的员工吃回扣。你吃回扣，就有短处捏在他手里，他就可以要求更多的优惠政策，拖欠更多的货款。在公司账上是应收账款，而实际上已经落入营销员和经销商口袋里了。但是，经销商又很惧怕这样的勾当，因为公司早晚会发现其中的猫腻。所以，只要公司一二把手，常常到客户那里去，常常到一线员工那里去，这种局面就绝对可以避免。
董事长为什么对企业运作产生隔膜了呢？销售额1亿元的公司，是个小公司，这样的公司处于由销售决定公司发展的阶段。销售上去了，公司的业绩就上去了。在这样的小公司，老板通常是盯得很紧的。我去跟他董事长聊了，我说老板你最大的问题就是进钱的路太容易，你没把这个企业当一回事，老板如果不把一个企业当做自己的命，你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢？老板不把企业当做命，老板与企业运作有了隔膜，由此就会形成一种很糟糕的企业文化。老板对企业运作的了解，满足于听高管的汇报，久而久之就会出现拉帮结派吃回扣这样的局面。
董事长和CEO在听了我的分析后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户配合得也很积极。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。
皇明太阳能的黄鸣董事长听过我的课，他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了相似的问题，他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵制，当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说：“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1 000多人离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70％的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。
或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高�
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