名家对话职场7方面-第8部分

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激就维持不住了。
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用亲友推荐的人造成管理不等距（2）
孙虹钢：
　　据说新疆德隆有个高层俱乐部，俱乐部成员经常在一起吃喝、活动，把关系搞成老大主导的准家族关系。但在大型企业中，亲友规则不足以应对社会对企业的要求。老板要明白企业处在什么阶段，在哪些场合和阶段适用哪些规则。
　　袁岳：
　　但在有些产业中不能做成家族企业，比如IT产业。因为IT企业中知识分子多，大家看不上夫妻店。
　　

要把公司变成家，公司的事就会变成难断的家务事
孙虹钢：
　　联想裁员之后，有个员工写了一则网络日记：联想不是我的家。联想负责HR管理的副总裁乔健说：“员工讲的有道理，我们能理解。这种感觉说明我们过去的工作有误导，员工的期望值应该调整。至于写这个日记的员工，得让他继续工作。如果把他裁掉，那就是犯了更大的错误”。
　　公司想倡导什么样的文化，员工就对公司有什么样的期望。公司想要刻意制造人性化的环境，这在创业期间可能是对的。但是随着企业发展，管理会越来越理性化。联想裁员后，柳传志表态：老员工没来找我，我很伤心。到杨元庆时代，联想的气氛已经变了。公司要调整文化，员工还没感觉，还怀着以前的态度。当联想实行裁员，一小时走人时，有些员工当场就晕倒了。其实要记住，公司就是公司，老板就是老板。不要把老板当成亲人，不要把公司当成家，不要有不切实际的愿望。
　　袁岳：
　　公司是不是家与老板的理念有关。比如，老板是朴素的创业者，他会提倡公司是家。还有，老板会用军队的方式管理公司，家长式的老板打骂你让你觉得这是父母的行为。企业文化的选择和领导人的文化有很大关系，中国人表现亲密，一不小心就变成父母式的亲和，或者是部队首长式的严肃，而没有一种政客式的亲和。政客式的亲和是一种生意，比如，我为你们争取什么好处，你们要投我一票。在中国，一提到老板和员工，拍了肩膀就是兄弟父母。
　　公司不是完全不可以是家。如果是蓝领型的工作，那么表现家长式的管理或家长式的关心还是可以的。比如，包工头带着大家干活，可以是这种关系。另外，在人才竞争过程中，就你的水平，干你的工作，大家觉得你的水平不值。但是，老板要让你从某些方面觉得老板看重你，他就用亲情因素作为附加因素。在其他因素同等的情况下，亲情因素、家庭因素有发挥空间。
　　总的来说，我同意公司不是家，有几个方面需要注意。首先，职业合作关系是公司里的主要关系。比如，老板看重一个员工，是看重他的职业品质和职业能力，其他方面的特征只是参考。流言不应该成为老板关注的对象，其他方面的事情不应该成为判断员工的依据。其次，尽量减少家庭式的符号。喊家庭称呼，本身会造成管理不等距，这在职场中是不利的。在职场中，不适用家庭规则。做得再不好，还能不是儿子？还能把儿子开除？但员工是可以开除的。在家庭关系中，理止于情。毕竟是夫妻，还有孩子，为什么这个事情过不去？但在公司里，要情止于理。
　　另外，在家庭中讲抚养与孝顺的规则，与公司等距管理不同。比如，夫妻吵架了，父母只能骂儿子，不能骂儿媳，否则就显得一碗水端不平了。但公司中是对事情不对人，该骂谁就骂谁。还有一点，单位里的人因为分工不同，岗位要求也不同。职业的规则是很明确的，以技术要求和理性为核心。在低技术企业里，家庭中一些情谊规则有使用空间，但在高科技企业里，就行不通。
　　企业管理有标准，全世界一致。但是家与家却不同，清官难断家务事。要把公司变成家，公司的事就会变成难断的家务事，就没办法与国际管理规则接轨了。
　　孙虹钢：
　　家是以情为原则，不讲利益。企业要讲利益，不能太讲情。企业要给员工清晰地表示公司不是家，对于员工的误解，更多需要检讨的是企业。当然，员工要知道老板就是老板，要明白层级。
　　袁岳：
　　老板说，我们要建设家庭式的文化。如果老板是草创出身的，他很可能喜欢这个。但员工可以提出自己的意见，向老板建议：我们理解你的好意，但不该这样做。不要等被踢出局时再说。
　　

出勤状况不好，老板进公司看见没人，第一感觉就是办公室租亏了（1）
袁岳：
　　当员工时，自己没有准时出勤都是有理由的。当老板后，员工没有准时出勤都是有问题的。老板觉得最好的员工是来得早、走得晚的。从员工来说，最好允许他来得晚、走得早。进入管理层的资深员工认为：我的工作是高级的、创意的、重要的，即使我不在公司，我也在想着工作，那些没创意的操作型员工才应该考勤，公司对我们应该网开一面，最好采取灵活的考勤制度。但普通员工就会说：“如果资深的员工做不到考勤，为什么要求普通员工这样做？”
　　作为管理机制，考勤有很多问题。比如，有的员工虽然准时考勤了，但不出活。有的员工虽然没有准时出勤，但准时出活了。考勤是一种职业状态的需要，客户觉得九点钟该上班了，打电话三次没人接，他就会觉得：“这是什么公司！真不专业。”如果有的员工来晚了，十点钟才来，其他员工就会心想：“我真傻，别人十点才来，我明天是不是可以11点来啊？”这样再发展下去就没有人来上班了。从总体上说，考勤是要求一种特定的工作状态，像一种默契和约定。在特定的时间，你应该在，如果这种默契被打破了，那么公司与你的交往就无法进行下去。如果客户投诉说找不到某员工，就对公司产生负面影响。
　　考勤不是一项好制度，但它是维护最低限度职业状态的技术手段。考勤考好了，工作不一定做好。但如果连考勤都无法保证，在职场上肯定会有问题。
　　新经济对职业着装、是不是准时上班要求得不是那么严格了。在《Power　Shift》（《权力的转移》，中共中央党校出版社，1990）一书中讲到SOHO族就可以在任何时间、任何地点办公。但实际上，网易等新经济公司的员工仍然是每天整整齐齐地上班的。虽然在网上能解决很多问题，还是在一起现场交流效率最高。考勤不是好制度，带来不舒服的感觉，但是它是必要的约束。
　　孙虹钢：
　　大学刚毕业时，我在国家工商局的《中国工商报》上班，这是事业单位，规定是八点半上班。但几年中，我八点半准时上班的不超过十次。后来，我做了一个小公司，突然发现特别需要员工准时上班。现在，我在编杂志、报纸，编辑部不要求坐班，但如果我发现编辑们按时在那里坐着，心里就暗暗高兴。考勤实际上是“考懒”，看看谁偷懒了。我对编辑们提了两个要求：第一，星期一你可以和人逛街，没人管你；第二，不要跟我讲你有什么星期六和星期天，我们的工作是弹性工作制，那就意味着是7／24。人与人可能不一样，我试过上午睡到自然醒，十点或十一点到单位，下午四点就回家，好像一下子就特别懒散了，我觉得这样做会把人废掉的。不通过考勤这种手段，怎么衡量员工对待这份工作的态度呢？事实上，特别在意工作的人，会全身心地投入，不用公司说，自己都会来得很早。
　　袁岳：
　　从老板的角度来看，最喜欢准时出勤，又特别出活的。其次喜欢准时出勤，还可以出活的。第三喜欢的是不准时出勤，可以出活的。最不喜欢的是不准时出勤，也不出活的。员工喜欢出活，但喜欢不一定准时出勤。员工觉得：“我的活大致交待了，没少出勤，也对得起你。如果我没出勤，没出活，但有理由，比如生病了，也应该得到尊重和理解。”但老板不喜欢这种情况。从这个问题的喜好顺序来说，老板与员工有反差。老板要维护秩序，他需要一种存在——“presence”，看着大家忙忙碌碌，觉得很好。当员工出现在老板的视线中之后，老板有安全感。哪怕稍微少干一点儿活，也没关系。如果一进去公司看见没人，老板第一感觉就是办公室租亏了。如果稀稀拉拉来两个，又来两个，老板马上想：“人家看我们公司像什么？客户来了脸面往哪儿放？”在老板眼里，公司是一个专业组织。而员工看到的是自己，觉得：“我对得起你呀！你看他天天加班，干的活还不如我多呢！”
　　

出勤状况不好，老板进公司看见没人，第一感觉就是办公室租亏了（2）
孙虹钢：
　　老板总是想要控制员工。如果员工总在眼前，老板就觉得放心。如果总是不在，老板就会想：“是不是跳槽啦？还说不定干私活呢！”
　　袁岳：
　　看不见人的时候，想象力空间挺大的。
　　孙虹钢：
　　在员工活干得不怎样时，出勤状况好容易得到老板心里的原谅。员工的态度就是在说：“你看我天天来，没功劳还有苦劳啊！”金山公司的HR向我介绍他们提升员工出勤状况的经验，他们要求软件工程师也要考勤。老板提出：不准时出勤就罚款。但人力资源总监觉得不好，就采取了心理加压的方法。每天早晨，人力资源总监和部门经理在电梯口向每个晚到的人微笑着说：“你好，早上好！”员工一开始感到紧张，赶忙说：“啊？我迟到了吧？”领导们呢？就皮笑肉不笑地回答：“我不知道啊！”他们这种苦肉计会给员工制造出一种内疚感。三天之后，确实没有人再迟到了。但这样真的能达到很好的效果吗？恐怕大家心理仍然很不舒服。
　　袁岳：
　　让你面对人产生内疚，也可以让你的心理面对机器产生影响。为什么用打卡机？在一定程度上让你面对机器。晚了五分钟，打卡机记录了，你心理上也就有记录了。
　　孙虹钢：
　　这种机器引出了替人打卡的现象。现在有指纹打卡机了，比银行还严格呢！考勤最好的员工可能不是最好的员工，老板会在业绩不好或闲着没事干时抓考勤，考勤变成了老板自己找心理平衡的方式。
　　袁岳：
　　员工会忽略考勤，重视加班，觉得加班的功劳足以抵消考勤不足的过失。
　　孙虹钢：
　　员工与老板强调的方面不一样。有的公司规定加班到晚八点以后，可以报销一顿饭钱，可以坐出租车回家。这样，有些员工，特别是单身汉，一定会干到深夜10点，吃饭，再打车回家。
　　袁岳：
　　考勤像游戏似的，因为老板与员工的视角不一样，不大可能有完美解决的方法。这种斗争是长期的。劳动法关于工作时间，是以低端工作为标准制订的，是八小时工作制。哪些算加班？加班是否可以抵消出勤不足的过失呢？有的人加班了，比一般的人加的多，产出也多。对于多付了工作时间、多产出的人，要给予奖励。让大家明白以产出为标准，不是奖励加班，是奖励产出。考核的是结果，不是过程。
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要做成事，做成三人小团体就可以了
孙虹钢：
　　小团体存在潜规则，有利益关系。有时候变成山头，不太好控制，有时候能成为集团力量。公司中存在不同小团体，就会有相应不同的气氛。某些人说：“公司气氛不好，但我们部门气氛好。”其实这样很危险，老板和其他部门都不会支持你们。因为你可能搞成一个小团体，如果搞不好，会变成老板的心腹大患。有时要拆开部门，使原来的潜规则失效，这有助于老板管理。比如，最近几大电信运营商的老总对调，有可能就是一个有效的办法。
　　袁岳：
　　小团体有两种，第一种是传统人际关系中发展起来的小团体，比如同学、亲戚、哥们儿、战友。这种小团体比较生活化，它可能循私情破坏管理规则，但员工比较喜欢利用这种小团体。比如，说起同学、战友，大家都觉得感情好，好办事。
　　第二种小团体是从现在的工作关系中产生的，这其中有自愿的成分。盖洛普公司测试员工工作环境满意度的一个标准，就是看同事中有没有好朋友。从好朋友那里，能够得到正面的帮助和鼓励，员工对公司的正面感觉越强，越会觉得公司适合自己生存。小团体能够化解或者缓和公司、制度空间的僵硬感和矛盾。如果小团体中有人帮你做了一件事，老板说不错，你会感觉很好。
　　利用小团体可以改变谈判地位。越是有小团体的人，谈判能力越强。老实工作的人可能会倒霉一点儿。如果小团体是透明的、可模仿的、可评价的，则是没问题的。不能放到桌面的关系很可能是不好的。培养好的小团体有助于推动公司价值观的传播，单一的个人尝试可能没办法推动新事物发展。变革中的规则是1加2加5加2。这个意思是，任何变革中都可能有一个人是领导者，两个铁杆支持的，五个人看热闹，两个人反对。一个人要做成事，做成三人小团体，就可以了。大部分人民群众是看热闹的。公司中的小团体可能是兴趣小组，比如，读书俱乐部或探险俱乐部。可以设置一点儿个性化的奖励，比如，设置“炒菜最佳奖”、“擦地最佳奖”、“孩子最聪明奖”等。成立小团体的目的是要正面推动公司价值，而不与公司主流价值竞争。
　　孙虹钢：
　　我们部门设立了两个奖，一个是大头猴奖，另一个是猪头奖。今天，谁出了一个聪明的好点子，就在他桌上放一个大头猴。谁说了一件比较乐的事，大家看着他乐，就在他桌上放一个猪头，结果大家都抢猪头。别的部门很羡慕，都说我们部门气氛好，也学。
　　袁岳：
　　从员工角度来说，小团体最重要的作用是产生非公司层面的激励和支持。公司里产生的激励和奖惩行动会产生制度和系统的压力。你真的成了标兵，不见得好受。你被批评了，会很没面子。而小团体的帮助带来的压力较小，有小团体的时候，往往员工与公司联结的界面更加柔软。小团队能够起到润滑作用。
　　孙虹钢：
　　小团体很可能是跨部门的，在其中会产生意见领袖。这在公司员工一起吃午饭的时候就能看出来。比如，电脑坏了，需要修理，谁都很难请到技术部门的人来，但有人就可以打个电话给技术部门说：“来帮个忙吧！”一句就解决了问题。在公司做事，有时要使用不同的规则。
　　袁岳：
　　但小团队存在改变交易原则的可能性。小团体为了保持某种自身利益，可能会损失公司效率。所以，小团体要透明化。
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总和相同的人在一起，不扩展朋友圈子，交往效率低
孙虹钢：
　　职场上的朋友很少有目的单纯的朋友，一般都是有共同的经历、爱好和共同目标的朋友。比如，前面提到的，一起下过乡，一起同过窗，一起扛过枪，一起插过秧。职场上的朋友则是与职业发展有关的圈子朋友，比如，媒体、调查、咨询和IT行业圈子的朋友。这种朋友往往是与工作有关的，比如，你的供应商和竞争对手等。随着个人发展，更多的是工作以后建立的职场上的朋友，这总是带有功利属性。如果一个人很重视维护朋友圈子，则会对他个人的职业发展有很大好处，这也是一个人的职业资源的表现。如果一个人跳槽能把朋友资源带过去，则是一种重要的筹码。
　　袁岳：
　　我们调查过一个家大型钢铁公司