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名家对话职场7方面-第8部分

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激就维持不住了。
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用亲友推荐的人造成管理不等距(2)
孙虹钢:
  据说新疆德隆有个高层俱乐部,俱乐部成员经常在一起吃喝、活动,把关系搞成老大主导的准家族关系。但在大型企业中,亲友规则不足以应对社会对企业的要求。老板要明白企业处在什么阶段,在哪些场合和阶段适用哪些规则。
  袁岳:
  但在有些产业中不能做成家族企业,比如IT产业。因为IT企业中知识分子多,大家看不上夫妻店。
  

要把公司变成家,公司的事就会变成难断的家务事
孙虹钢:
  联想裁员之后,有个员工写了一则网络日记:联想不是我的家。联想负责HR管理的副总裁乔健说:“员工讲的有道理,我们能理解。这种感觉说明我们过去的工作有误导,员工的期望值应该调整。至于写这个日记的员工,得让他继续工作。如果把他裁掉,那就是犯了更大的错误”。
  公司想倡导什么样的文化,员工就对公司有什么样的期望。公司想要刻意制造人性化的环境,这在创业期间可能是对的。但是随着企业发展,管理会越来越理性化。联想裁员后,柳传志表态:老员工没来找我,我很伤心。到杨元庆时代,联想的气氛已经变了。公司要调整文化,员工还没感觉,还怀着以前的态度。当联想实行裁员,一小时走人时,有些员工当场就晕倒了。其实要记住,公司就是公司,老板就是老板。不要把老板当成亲人,不要把公司当成家,不要有不切实际的愿望。
  袁岳:
  公司是不是家与老板的理念有关。比如,老板是朴素的创业者,他会提倡公司是家。还有,老板会用军队的方式管理公司,家长式的老板打骂你让你觉得这是父母的行为。企业文化的选择和领导人的文化有很大关系,中国人表现亲密,一不小心就变成父母式的亲和,或者是部队首长式的严肃,而没有一种政客式的亲和。政客式的亲和是一种生意,比如,我为你们争取什么好处,你们要投我一票。在中国,一提到老板和员工,拍了肩膀就是兄弟父母。
  公司不是完全不可以是家。如果是蓝领型的工作,那么表现家长式的管理或家长式的关心还是可以的。比如,包工头带着大家干活,可以是这种关系。另外,在人才竞争过程中,就你的水平,干你的工作,大家觉得你的水平不值。但是,老板要让你从某些方面觉得老板看重你,他就用亲情因素作为附加因素。在其他因素同等的情况下,亲情因素、家庭因素有发挥空间。
  总的来说,我同意公司不是家,有几个方面需要注意。首先,职业合作关系是公司里的主要关系。比如,老板看重一个员工,是看重他的职业品质和职业能力,其他方面的特征只是参考。流言不应该成为老板关注的对象,其他方面的事情不应该成为判断员工的依据。其次,尽量减少家庭式的符号。喊家庭称呼,本身会造成管理不等距,这在职场中是不利的。在职场中,不适用家庭规则。做得再不好,还能不是儿子?还能把儿子开除?但员工是可以开除的。在家庭关系中,理止于情。毕竟是夫妻,还有孩子,为什么这个事情过不去?但在公司里,要情止于理。
  另外,在家庭中讲抚养与孝顺的规则,与公司等距管理不同。比如,夫妻吵架了,父母只能骂儿子,不能骂儿媳,否则就显得一碗水端不平了。但公司中是对事情不对人,该骂谁就骂谁。还有一点,单位里的人因为分工不同,岗位要求也不同。职业的规则是很明确的,以技术要求和理性为核心。在低技术企业里,家庭中一些情谊规则有使用空间,但在高科技企业里,就行不通。
  企业管理有标准,全世界一致。但是家与家却不同,清官难断家务事。要把公司变成家,公司的事就会变成难断的家务事,就没办法与国际管理规则接轨了。
  孙虹钢:
  家是以情为原则,不讲利益。企业要讲利益,不能太讲情。企业要给员工清晰地表示公司不是家,对于员工的误解,更多需要检讨的是企业。当然,员工要知道老板就是老板,要明白层级。
  袁岳:
  老板说,我们要建设家庭式的文化。如果老板是草创出身的,他很可能喜欢这个。但员工可以提出自己的意见,向老板建议:我们理解你的好意,但不该这样做。不要等被踢出局时再说。
  

出勤状况不好,老板进公司看见没人,第一感觉就是办公室租亏了(1)
袁岳:
  当员工时,自己没有准时出勤都是有理由的。当老板后,员工没有准时出勤都是有问题的。老板觉得最好的员工是来得早、走得晚的。从员工来说,最好允许他来得晚、走得早。进入管理层的资深员工认为:我的工作是高级的、创意的、重要的,即使我不在公司,我也在想着工作,那些没创意的操作型员工才应该考勤,公司对我们应该网开一面,最好采取灵活的考勤制度。但普通员工就会说:“如果资深的员工做不到考勤,为什么要求普通员工这样做?”
  作为管理机制,考勤有很多问题。比如,有的员工虽然准时考勤了,但不出活。有的员工虽然没有准时出勤,但准时出活了。考勤是一种职业状态的需要,客户觉得九点钟该上班了,打电话三次没人接,他就会觉得:“这是什么公司!真不专业。”如果有的员工来晚了,十点钟才来,其他员工就会心想:“我真傻,别人十点才来,我明天是不是可以11点来啊?”这样再发展下去就没有人来上班了。从总体上说,考勤是要求一种特定的工作状态,像一种默契和约定。在特定的时间,你应该在,如果这种默契被打破了,那么公司与你的交往就无法进行下去。如果客户投诉说找不到某员工,就对公司产生负面影响。
  考勤不是一项好制度,但它是维护最低限度职业状态的技术手段。考勤考好了,工作不一定做好。但如果连考勤都无法保证,在职场上肯定会有问题。
  新经济对职业着装、是不是准时上班要求得不是那么严格了。在《Power Shift》(《权力的转移》,中共中央党校出版社,1990)一书中讲到SOHO族就可以在任何时间、任何地点办公。但实际上,网易等新经济公司的员工仍然是每天整整齐齐地上班的。虽然在网上能解决很多问题,还是在一起现场交流效率最高。考勤不是好制度,带来不舒服的感觉,但是它是必要的约束。
  孙虹钢:
  大学刚毕业时,我在国家工商局的《中国工商报》上班,这是事业单位,规定是八点半上班。但几年中,我八点半准时上班的不超过十次。后来,我做了一个小公司,突然发现特别需要员工准时上班。现在,我在编杂志、报纸,编辑部不要求坐班,但如果我发现编辑们按时在那里坐着,心里就暗暗高兴。考勤实际上是“考懒”,看看谁偷懒了。我对编辑们提了两个要求:第一,星期一你可以和人逛街,没人管你;第二,不要跟我讲你有什么星期六和星期天,我们的工作是弹性工作制,那就意味着是7/24。人与人可能不一样,我试过上午睡到自然醒,十点或十一点到单位,下午四点就回家,好像一下子就特别懒散了,我觉得这样做会把人废掉的。不通过考勤这种手段,怎么衡量员工对待这份工作的态度呢?事实上,特别在意工作的人,会全身心地投入,不用公司说,自己都会来得很早。
  袁岳:
  从老板的角度来看,最喜欢准时出勤,又特别出活的。其次喜欢准时出勤,还可以出活的。第三喜欢的是不准时出勤,可以出活的。最不喜欢的是不准时出勤,也不出活的。员工喜欢出活,但喜欢不一定准时出勤。员工觉得:“我的活大致交待了,没少出勤,也对得起你。如果我没出勤,没出活,但有理由,比如生病了,也应该得到尊重和理解。”但老板不喜欢这种情况。从这个问题的喜好顺序来说,老板与员工有反差。老板要维护秩序,他需要一种存在——“presence”,看着大家忙忙碌碌,觉得很好。当员工出现在老板的视线中之后,老板有安全感。哪怕稍微少干一点儿活,也没关系。如果一进去公司看见没人,老板第一感觉就是办公室租亏了。如果稀稀拉拉来两个,又来两个,老板马上想:“人家看我们公司像什么?客户来了脸面往哪儿放?”在老板眼里,公司是一个专业组织。而员工看到的是自己,觉得:“我对得起你呀!你看他天天加班,干的活还不如我多呢!”
  

出勤状况不好,老板进公司看见没人,第一感觉就是办公室租亏了(2)
孙虹钢:
  老板总是想要控制员工。如果员工总在眼前,老板就觉得放心。如果总是不在,老板就会想:“是不是跳槽啦?还说不定干私活呢!”
  袁岳:
  看不见人的时候,想象力空间挺大的。
  孙虹钢:
  在员工活干得不怎样时,出勤状况好容易得到老板心里的原谅。员工的态度就是在说:“你看我天天来,没功劳还有苦劳啊!”金山公司的HR向我介绍他们提升员工出勤状况的经验,他们要求软件工程师也要考勤。老板提出:不准时出勤就罚款。但人力资源总监觉得不好,就采取了心理加压的方法。每天早晨,人力资源总监和部门经理在电梯口向每个晚到的人微笑着说:“你好,早上好!”员工一开始感到紧张,赶忙说:“啊?我迟到了吧?”领导们呢?就皮笑肉不笑地回答:“我不知道啊!”他们这种苦肉计会给员工制造出一种内疚感。三天之后,确实没有人再迟到了。但这样真的能达到很好的效果吗?恐怕大家心理仍然很不舒服。
  袁岳:
  让你面对人产生内疚,也可以让你的心理面对机器产生影响。为什么用打卡机?在一定程度上让你面对机器。晚了五分钟,打卡机记录了,你心理上也就有记录了。
  孙虹钢:
  这种机器引出了替人打卡的现象。现在有指纹打卡机了,比银行还严格呢!考勤最好的员工可能不是最好的员工,老板会在业绩不好或闲着没事干时抓考勤,考勤变成了老板自己找心理平衡的方式。
  袁岳:
  员工会忽略考勤,重视加班,觉得加班的功劳足以抵消考勤不足的过失。
  孙虹钢:
  员工与老板强调的方面不一样。有的公司规定加班到晚八点以后,可以报销一顿饭钱,可以坐出租车回家。这样,有些员工,特别是单身汉,一定会干到深夜10点,吃饭,再打车回家。
  袁岳:
  考勤像游戏似的,因为老板与员工的视角不一样,不大可能有完美解决的方法。这种斗争是长期的。劳动法关于工作时间,是以低端工作为标准制订的,是八小时工作制。哪些算加班?加班是否可以抵消出勤不足的过失呢?有的人加班了,比一般的人加的多,产出也多。对于多付了工作时间、多产出的人,要给予奖励。让大家明白以产出为标准,不是奖励加班,是奖励产出。考核的是结果,不是过程。
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要做成事,做成三人小团体就可以了
孙虹钢:
  小团体存在潜规则,有利益关系。有时候变成山头,不太好控制,有时候能成为集团力量。公司中存在不同小团体,就会有相应不同的气氛。某些人说:“公司气氛不好,但我们部门气氛好。”其实这样很危险,老板和其他部门都不会支持你们。因为你可能搞成一个小团体,如果搞不好,会变成老板的心腹大患。有时要拆开部门,使原来的潜规则失效,这有助于老板管理。比如,最近几大电信运营商的老总对调,有可能就是一个有效的办法。
  袁岳:
  小团体有两种,第一种是传统人际关系中发展起来的小团体,比如同学、亲戚、哥们儿、战友。这种小团体比较生活化,它可能循私情破坏管理规则,但员工比较喜欢利用这种小团体。比如,说起同学、战友,大家都觉得感情好,好办事。
  第二种小团体是从现在的工作关系中产生的,这其中有自愿的成分。盖洛普公司测试员工工作环境满意度的一个标准,就是看同事中有没有好朋友。从好朋友那里,能够得到正面的帮助和鼓励,员工对公司的正面感觉越强,越会觉得公司适合自己生存。小团体能够化解或者缓和公司、制度空间的僵硬感和矛盾。如果小团体中有人帮你做了一件事,老板说不错,你会感觉很好。
  利用小团体可以改变谈判地位。越是有小团体的人,谈判能力越强。老实工作的人可能会倒霉一点儿。如果小团体是透明的、可模仿的、可评价的,则是没问题的。不能放到桌面的关系很可能是不好的。培养好的小团体有助于推动公司价值观的传播,单一的个人尝试可能没办法推动新事物发展。变革中的规则是1加2加5加2。这个意思是,任何变革中都可能有一个人是领导者,两个铁杆支持的,五个人看热闹,两个人反对。一个人要做成事,做成三人小团体,就可以了。大部分人民群众是看热闹的。公司中的小团体可能是兴趣小组,比如,读书俱乐部或探险俱乐部。可以设置一点儿个性化的奖励,比如,设置“炒菜最佳奖”、“擦地最佳奖”、“孩子最聪明奖”等。成立小团体的目的是要正面推动公司价值,而不与公司主流价值竞争。
  孙虹钢:
  我们部门设立了两个奖,一个是大头猴奖,另一个是猪头奖。今天,谁出了一个聪明的好点子,就在他桌上放一个大头猴。谁说了一件比较乐的事,大家看着他乐,就在他桌上放一个猪头,结果大家都抢猪头。别的部门很羡慕,都说我们部门气氛好,也学。
  袁岳:
  从员工角度来说,小团体最重要的作用是产生非公司层面的激励和支持。公司里产生的激励和奖惩行动会产生制度和系统的压力。你真的成了标兵,不见得好受。你被批评了,会很没面子。而小团体的帮助带来的压力较小,有小团体的时候,往往员工与公司联结的界面更加柔软。小团队能够起到润滑作用。
  孙虹钢:
  小团体很可能是跨部门的,在其中会产生意见领袖。这在公司员工一起吃午饭的时候就能看出来。比如,电脑坏了,需要修理,谁都很难请到技术部门的人来,但有人就可以打个电话给技术部门说:“来帮个忙吧!”一句就解决了问题。在公司做事,有时要使用不同的规则。
  袁岳:
  但小团队存在改变交易原则的可能性。小团体为了保持某种自身利益,可能会损失公司效率。所以,小团体要透明化。
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总和相同的人在一起,不扩展朋友圈子,交往效率低
孙虹钢:
  职场上的朋友很少有目的单纯的朋友,一般都是有共同的经历、爱好和共同目标的朋友。比如,前面提到的,一起下过乡,一起同过窗,一起扛过枪,一起插过秧。职场上的朋友则是与职业发展有关的圈子朋友,比如,媒体、调查、咨询和IT行业圈子的朋友。这种朋友往往是与工作有关的,比如,你的供应商和竞争对手等。随着个人发展,更多的是工作以后建立的职场上的朋友,这总是带有功利属性。如果一个人很重视维护朋友圈子,则会对他个人的职业发展有很大好处,这也是一个人的职业资源的表现。如果一个人跳槽能把朋友资源带过去,则是一种重要的筹码。
  袁岳:
  我们调查过一个家大型钢铁公司
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